在3月13日聯(lián)商網(wǎng)主辦的2023中國超市周主論壇——中國超市總裁峰會上，生鮮傳奇董事長王衛(wèi)用180分鐘講述了“生鮮傳奇的故事”。

事實上，從2015年開出第一家生鮮傳奇門店開始，創(chuàng)始人王衛(wèi)再次成為行業(yè)關(guān)注的焦點，業(yè)界除了關(guān)注生鮮傳奇如何講好生鮮新故事外，更關(guān)注生鮮傳奇的盈利和存活問題，畢竟這一業(yè)態(tài)曾經(jīng)令家樂福鎩羽而歸，也是業(yè)界公認(rèn)的“最難做的品類”。

八年后的今天，王衛(wèi)在會上宣布了生鮮傳奇的最新成績單：估值38億，2022年第四季度生鮮傳奇首次實現(xiàn)季度性盈利。

生鮮之難，由此可見，王衛(wèi)笑言：“經(jīng)過八年的努力，我們終于幼兒園畢業(yè)進(jìn)入小學(xué)了，可以正兒八經(jīng)讀書進(jìn)入學(xué)習(xí)的序列了。”

01

小業(yè)態(tài) 大生意

生鮮傳奇的誕生是個意外

和現(xiàn)在“大賣場式微，小業(yè)態(tài)走紅”完全相反，2014年是屬于大賣場的天下。彼時王衛(wèi)也已離開紅府超市創(chuàng)業(yè)成立樂城超市，創(chuàng)業(yè)之初，王衛(wèi)更看中主題超市，甚至主張超市進(jìn)一步精品化，然而第一家新開門店第二年僅增長40%的成績，讓王衛(wèi)注意到了面包店、零食店、水果店等小型店帶給超市的沖擊。

王衛(wèi)將這些門店稱之為“小業(yè)態(tài)”，“如果你們注意到小是個貶義詞的話，就知道當(dāng)年我們對這些業(yè)態(tài)的態(tài)度。當(dāng)我發(fā)現(xiàn)小業(yè)態(tài)對我們有沖擊的時候，我就開始研究他們，希望能形成競爭優(yōu)勢，并且開始了一些裂變。最早我們的想法也非常簡單，既然我是大賣場，這些小店這么厲害，就把每一塊都獨(dú)立成事業(yè)部，每一塊都做強(qiáng)，合在一起一個超市必然很強(qiáng)，這是當(dāng)時我們對這件事情的理解。”

王衛(wèi)直言，把超市模塊化設(shè)計后，初期效果也很明顯，商品改善很快，團(tuán)隊開始變得專業(yè)，但是很快就發(fā)現(xiàn)，每一塊的實際競爭力還是比不過這些小店。“如果把業(yè)態(tài)簡單拼湊，最后的結(jié)果一定是東施效顰。今天回過頭去理解這件事，發(fā)現(xiàn)如果想做一家企業(yè)，并不是把一塊一塊組合起來才強(qiáng)，任何業(yè)態(tài)、企業(yè)，一定是整體性思考的。”

彼時王衛(wèi)的樂城家族共有九大業(yè)態(tài)，但是并未有生鮮傳奇的一席之地，“那個時間點還沒有人覺得生鮮可以單獨(dú)拿出來做。大家知道生鮮在所有超市里面都是虧損項目，是用來集客的。

我們當(dāng)時注冊了樂街，九個業(yè)態(tài)在樂街一個體系里面，甚至想過一條街自己租下來，用自己的業(yè)態(tài)布滿，或者一個賣場拿下來，自己的業(yè)態(tài)就可以把它布滿。”

然而一次去日本的考察，讓生鮮傳奇得以誕生，王衛(wèi)稱做生鮮傳奇完全是一次意外。

“當(dāng)時到日本看到一家超市很喜歡，加上當(dāng)年我做生意也是憑著喜歡，回來就想模仿，這個時候我們意外租了一個門面，當(dāng)時是以樂鮮菜市的名義去做的，生鮮傳奇只是輔商標(biāo)。”

但是做生鮮傳奇也并不完全是一時沖動，一個不容忽視的是事實是，王衛(wèi)在2014年就做出了一個大膽的判斷：專業(yè)業(yè)態(tài)興起，大賣場、傳統(tǒng)百貨會衰落，于是才有了生鮮傳奇的大膽嘗試。

恰恰是這家200多平方米的店，讓王衛(wèi)看到業(yè)績時震驚了，并且用深深地震驚來形容。

200平米店，服務(wù)1683戶居民，試營業(yè)期間日銷超2萬元，正式開業(yè)為了限流賣50元門票進(jìn)場(門票可抵用)、一天最多僅接待1500名顧客的生鮮傳奇香樟雅苑店，開業(yè)當(dāng)天銷售18萬元，王衛(wèi)形容自己看到業(yè)績時“懵圈了”，但是懵圈之余意識到，離消費(fèi)者近是有價值的，“如果足夠近，如果生意能包圓的話，這個生意可以巨大到超出你想像。”

但是這并不意味生鮮生意能賺錢。

王衛(wèi)在分享中指出：生鮮是真的極度受消費(fèi)者歡迎，我們第一個月大概做了120多萬，但是虧10%，也就是虧了十幾萬塊錢，我所有兄弟們都跟我講，說老王，這活不能干，這么好的生意，這么累的活，竟然虧這么多。你看做其他生意就躺著掙錢。

我當(dāng)時就跟他們講，我對其他小業(yè)態(tài)都有一種莫名其妙的警惕，如果一個生意這么簡單，這么容易掙錢，我認(rèn)為它是沒有門檻的，我能做別人也能做，甚至我的員工也能做。但是有一個如此受歡迎的生意，卻很難賺錢，如果我們把它做通的話，不僅能擁有巨大的市場，還有很高的門檻，所以我就決定要把生鮮傳奇做下去。

對于王衛(wèi)來說，這份堅持終于看到了成果，過去三年，社區(qū)電商興起后并迅速隕落，而生鮮傳奇終于迎來了盈利，2022年第四季度，生鮮傳奇迎來了首季度盈利，“這個過程極其艱難”。

02

一分小，十分難

生鮮店的難點在于體系內(nèi)穩(wěn)健可持續(xù)復(fù)制

賣菜的生意并不好做，進(jìn)入這個賽道發(fā)展的企業(yè)經(jīng)歷或許只能用坎坷形容，要有足夠的客群、好的商品、好的價格，最重要的是要有足夠的資金支撐試錯和虧損。

對于入局生鮮賽道的選手來說，單店盈利或許并不難，但是整體盈利很艱難，這也是大部分企業(yè)選擇戰(zhàn)略收縮或者退出的原因，規(guī)模化的發(fā)展對于管理者來說無疑是更大的挑戰(zhàn)。

王衛(wèi)告誡想要入局小店賽道的新朋友，如果只是做幾家店或者十幾家店，養(yǎng)家糊口沒有問題，但是要像生鮮傳奇、錢大媽一樣做大，這個賽道的進(jìn)入門檻是10個億，“生鮮店的難不在于一家單店能銷售多高，也不在于把一家店能管理的多精致，而是在一個體系下能夠穩(wěn)健可持續(xù)的復(fù)制。”

哪怕是在生鮮傳奇內(nèi)部，第一家店也是無法超越的。

“這家店當(dāng)時誕生是最本心的，完全站在消費(fèi)者立場不計成本，而且都是公司高管去做的，所以菜品打理、品質(zhì)、消費(fèi)者服務(wù)，到今天想起來都很神往，當(dāng)你店足夠多的時候，你會發(fā)現(xiàn)這個事情變得足夠困難。所以我經(jīng)常講，要做小店，不是看哪家店做的多高，而是你的兜底線是什么地方。”

王衛(wèi)形容小店經(jīng)營為“一分小，十分難”，真正厲害的是把簡單進(jìn)行復(fù)制，真正能做大的一定是這種可復(fù)制的小型店，比如說伊藤洋華堂再厲害，可能開不進(jìn)全世界，但是7-11卻可以開進(jìn)全世界。

“當(dāng)我們選生鮮傳奇這條路，客觀的講也很痛苦，我當(dāng)年無論多么高估這條賽道的難度，現(xiàn)在看也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)低估的。今天做所有生鮮小店連鎖的，還沒有一家企業(yè)真正實現(xiàn)了盈利。包括我今天在這里演講，我也不能說，我們模式跑通了，我只能跟大家講，這些年我們也起起伏伏，生鮮傳奇直到去年第四季度真正實現(xiàn)了季度性盈利，這也是我們歷史上第一次，這個過程非常困難。”

03

未來十年

無人機(jī)技術(shù)將沖擊小店發(fā)展

對于生鮮傳奇要做什么，王衛(wèi)有清晰的認(rèn)知。

小區(qū)門口的菜市場，這是王衛(wèi)給出的答案。

王衛(wèi)堅信密度之下的規(guī)模，離消費(fèi)者更近本身就是商業(yè)模式，也是這樣的判斷讓紅杉等資本關(guān)注到生鮮傳奇，如今，生鮮傳奇估值達(dá)38億。

之所以做出這樣的判斷，和中國獨(dú)特的居民結(jié)構(gòu)帶給小店生存空間不無關(guān)系。

“中國擁有獨(dú)一無二的小區(qū)結(jié)構(gòu)，如果一家面包店需要一萬個顧客才能養(yǎng)活它，在歐洲大概要5公里，在亞洲國家大概要2公里，在中國是200米，從小區(qū)門口開始算，因為小區(qū)是圍起來的。更重要的是，中國小區(qū)又造成了一個獨(dú)有的現(xiàn)象叫階級自然分層，消費(fèi)者在區(qū)域內(nèi)的集中度是非常高，收入的水平是非常相近，這樣的結(jié)構(gòu)最適合專業(yè)店，因為從商業(yè)道理來講，品種越少就越專業(yè)，也越受消費(fèi)者歡迎，效率越高。”

再加上城市發(fā)展帶來的商圈割裂，自然造成了大賣場、百貨業(yè)的衰落，也給了小店更多的生存空間。

王衛(wèi)認(rèn)為人們生活方式和居住形式的巨大變化、收入水平以及技術(shù)創(chuàng)新推動零售行業(yè)發(fā)生重大轉(zhuǎn)變。

于是王衛(wèi)判斷未來十年，小區(qū)化的城市模型推動小業(yè)態(tài)(微店)成為主“要”業(yè)態(tài)，會出現(xiàn)大量平行的公司，面包店、零食店、水果店、鮮花店、熟食店等單店做強(qiáng)，商業(yè)競爭也相應(yīng)的從模式競爭轉(zhuǎn)為業(yè)態(tài)競爭。

此外，王衛(wèi)認(rèn)為消費(fèi)升級不可逆，“顧客購買頻次可能會下降，但是購買的程度不會降低，所以大家要堅定的去做門店升級，做更好的商品。”

最后，王衛(wèi)認(rèn)為零售的分水嶺是送貨技術(shù)和展示方式的突破。即時零售，送貨到家一定要開始嘗試，特別需要注意無人機(jī)技術(shù)，未來十年將會對我們產(chǎn)生重大沖擊，“未來零售如果不掌握自己的零售技術(shù)、效率、渠道，最終不掌握商品，一定活不過下一個十年。”

04

拆解經(jīng)營策略

生鮮傳奇踩過的“坑”與成長

王衛(wèi)將生鮮傳奇的經(jīng)營策略拆分成六個緯度：立地、商品構(gòu)成、定價、零售傳播、門店設(shè)計、商品展示和零售服務(wù)，“這六者是平衡關(guān)系，也是做好零售的關(guān)鍵。”

社區(qū)商業(yè)是離消費(fèi)者更近的商業(yè)模型，如果你是社區(qū)商業(yè)，你必須想辦法離消費(fèi)者更近，這就是生鮮的立地，“我犯過的最大錯誤，就是認(rèn)為生鮮自然可以集客。我曾經(jīng)把接近50家生鮮店開到二樓去，現(xiàn)在已經(jīng)關(guān)閉40多家了，損失1個億，這是教訓(xùn)。”

對于自己踩過的雷，王衛(wèi)毫不避諱，“但是近就必須小，一旦近以后就不可能開大店，小了就出問題了，小了以后商品就要少，生鮮傳奇到現(xiàn)在就2200個單品，再多就放不下了。商品少會怎么樣？商品少對顧客吸引力就下降了。”

這就考驗運(yùn)營者的商品選擇能力。

王衛(wèi)給出的解決方案是做小店一定是突出品類的。“生鮮傳奇現(xiàn)在是七代店，真正成功的只有二代店、五代店和七代店，三代店和四代店失敗是因為我們又開始恢復(fù)把超市做精品，商品和品類越做越多，結(jié)果銷售從三萬多日銷門店滑到一萬五”。

彼時，王衛(wèi)找到外國專家來分析問題，對方問生鮮傳奇的目的性品類是什么，王衛(wèi)回答稱是蔬菜和肉，而專家則根據(jù)門店入口商品擺放以及產(chǎn)品比例認(rèn)為是水果跟零食(休閑食品)，這對王衛(wèi)產(chǎn)生很深影響，“原來我們根本沒有像一家賣菜的店，只是我們自己以為自己像”，于是在五代店中，王衛(wèi)把蔬菜前置并且擴(kuò)大一倍，零食砍掉4/5，“我們要突出的就是把生鮮蔬菜做到極致，讓大家覺得蔬菜特別好，而且全力只做蔬菜，現(xiàn)在我們蔬菜銷售占比20%，毛利額占比25%，蔬菜毛利能做到35個點。”

更值得一提的是，生鮮傳奇的自有商品。

“做商品的話一定要建立緊密型的零供合作系統(tǒng)，就是我們講的廠家直采，商品定制，自有商品。”王衛(wèi)說道：“生鮮傳奇這么多年最大的收益就是重建供應(yīng)鏈，我們自有商品和自制商品超過50%，銷售額也超過50%。消費(fèi)者開始相信你的商品，而不僅僅相信你的價格。”

至于定價，王衛(wèi)則表示要有自己的價格主張，不要在長期價格競爭中迷失了定價體系，“生鮮的核心在運(yùn)營，不在低價，賣的對比定的低更重要”。

此外，王衛(wèi)認(rèn)為生鮮產(chǎn)品要“表演”，陳列上面，生鮮傳奇也有獨(dú)特技巧，王衛(wèi)更推崇專柜陳列，“比如我們把干香菇和鮮香菇放在一起去陳列，干香菇的銷售增長30%”，而去掉門口玻璃、緊湊通道等細(xì)節(jié)處理，則讓消費(fèi)者視覺上覺得門店大了1/3。專柜陳列也從突出品種升級到突出品牌，反映到門店數(shù)據(jù)上來看，生鮮傳奇第七代店較之第五代店銷售增長了30%。

至于服務(wù)，生鮮傳奇踐行“五個凡是服務(wù)承諾”，其中最重要的是給顧客免費(fèi)退換貨，無障礙退換貨。特別是收錯商品免單更是讓生鮮傳奇顧客免除后顧之憂，“并且這樣最節(jié)省人力，店長不用花很多時間在顧客投訴上面。”

05

生鮮傳奇的三個標(biāo)簽：

高科技，制造型，全天候零售企業(yè)

為了門店有效管理，王衛(wèi)將生鮮傳奇定位為“高科技制造型零售”，而高科技、制造型、全天候零售企業(yè)則是生鮮傳奇的三個標(biāo)簽。

“我從十幾家店到百家店經(jīng)歷很坎坷，其中最大的問題就是物流”，王衛(wèi)稱：“要想把小店做好，核心根本是要在后臺體系做大做強(qiáng)，首先要有一個現(xiàn)代化的物流中心，前面比的可能是用心，后面真的比的是錢。”

除了現(xiàn)代化的物流中心外，還要有信息化分揀線，這是因為小店更注重效率，生鮮傳奇的商品門店周轉(zhuǎn)是4.8天，常規(guī)倉庫周轉(zhuǎn)是15天，而生鮮庫周轉(zhuǎn)是0.6天。

加工中心則保證是食品安全和居民供應(yīng)，另一個投入比較大的則是全程冷鏈不脫冷，“未來的商品越來越向鮮食，向凍品去發(fā)展。馬上我們會升級第八代店，進(jìn)一步加大自制和自有商品，會進(jìn)一步壓縮常規(guī)貨架，擴(kuò)大冷凍和冷藏區(qū)，這個是必然的趨勢，現(xiàn)在因為冷凍產(chǎn)品的口感做的非常好，而且使用很方便，又衛(wèi)生，冷藏食品更不要去說了，整個生鮮的鮮食化是越來越明顯。”

王衛(wèi)始終認(rèn)為，給消費(fèi)者提供健康安全的食品才是企業(yè)的終極使命，做生鮮的本心一定是出于為消費(fèi)者服務(wù)，能不能提供給消費(fèi)者獨(dú)特的商品，性價比高的商品，這才是企業(yè)最終的工作目標(biāo)。

制造型零售的核心不是生產(chǎn)產(chǎn)品，而是要有心中的道義，要有自己企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。

“生鮮小店之所以難管，就是因為生鮮傳遞的流程特別多且時效性特別短，沒有糾錯時間和糾錯機(jī)制。為此生鮮傳奇分別開發(fā)出大數(shù)據(jù)應(yīng)用系統(tǒng)，主要用于門店銷售人員訂貨修訂，實現(xiàn)商品數(shù)字化、動銷智能化；哪吒薪酬系統(tǒng)用于人員管理；顧客管理點燈系統(tǒng)實現(xiàn)顧客一對一私域；現(xiàn)代化辦公聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)則提高了辦公效率。”

全天候的零售企業(yè)則主要大中小門店滿足顧客的不同場景需求，而且要能夠送貨到家，24小時訂貨，滿足消費(fèi)者時間，空間的不同需求。王衛(wèi)認(rèn)為生鮮傳奇是同一供應(yīng)鏈下的城市密度模型，“企業(yè)要去做延展，一定要記著，是在同一供應(yīng)鏈下去做延展，你可以做送貨方式的變化，做門店形式的變化，但千萬不要亂動供應(yīng)鏈或者全部重做一遍，那一定是什么都做不好的。”