來(lái)源/餐企老板內(nèi)參

撰文/張?chǎng)狋~

狂奔黑馬“半天妖”翻車了

3月17日，被稱作“烤魚界頭牌”的半天妖，登上了熱搜。熱度持續(xù)發(fā)酵3天，相關(guān)閱讀突破1.5億次。

但不是什么正面詞條——

#半天妖垃圾桶撈回餐食又端給顧客#、#半天妖烤魚門店刻意缺斤短兩#、#半天妖過(guò)期解凍魚只要不臭都能吃#...

在新京報(bào)315特別報(bào)道曝光的視頻中，記者臥底安徽合肥兩家半天妖門店，揭露了半天妖后廚讓人觸目驚心的亂象：

“只要不臭，都能繼續(xù)用。”

“不干不凈吃了沒(méi)病，洗洗就行了。”

“都是凍魚，搬的時(shí)候擋一下，不然顧客看到心里不舒服”

“保質(zhì)期是24小時(shí)，但我們24小時(shí)之后又不能把它丟了，這個(gè)照常賣，有人來(lái)查的時(shí)候你要知道。”

視頻曝光后，網(wǎng)友“yue”聲一片，“啥半天妖，簡(jiǎn)直就是作妖”。也有網(wǎng)友接棒曝光，直指此前河南鄭州、山東青島等多地的半天妖烤魚門店都曾出現(xiàn)過(guò)食安問(wèn)題。

半天妖相關(guān)負(fù)責(zé)人隨后回應(yīng)新京報(bào)記者，“深表歉意，已暫時(shí)關(guān)停涉事門店，將立即展開全國(guó)門店的自查自糾，同時(shí)積極配合媒體和市場(chǎng)監(jiān)管部門的檢查，做好整改工作。”

3.18日 安徽合肥全市半天妖門店暫停營(yíng)業(yè)

接受有關(guān)執(zhí)法部門的全面檢查

成立8年，從400家門店到突破1000家門店，半天妖只用了1年時(shí)間，而原計(jì)劃下今年還要持續(xù)狂飆。但此次“翻車”后，狂飆計(jì)劃能否如常進(jìn)行暫且存疑，半天妖狂飆背后的經(jīng)營(yíng)模式，也成為了市場(chǎng)談資。

全員參股惹爭(zhēng)議

在這次的翻車事件中，半天妖的聯(lián)營(yíng)模式引發(fā)了大家的熱議：

由于門店的股權(quán)比較分散，包括廚師長(zhǎng)、店長(zhǎng)、前廳經(jīng)理、拓店團(tuán)隊(duì)、供應(yīng)商、普通員工都有持股。這種“全員參股”實(shí)現(xiàn)了深刻的“利益捆綁”，也讓半天妖得以大步快跑，實(shí)現(xiàn)千店狂奔。

特別是在2020-2021年，餐飲整體大環(huán)境并不樂(lè)觀，半天妖卻依舊勢(shì)頭猛烈，其“聯(lián)營(yíng)模式”也引發(fā)了不少同行的追捧。

半天妖的持股模式是怎樣的？大體如下：

· 總部高管團(tuán)隊(duì)投20%，負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈、物流、培訓(xùn)、研發(fā)。

· 中層運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)投30%，其中店長(zhǎng)最少投8%，其余是城市經(jīng)理、門店督導(dǎo)等。

· 后端開發(fā)團(tuán)隊(duì)投20%，負(fù)責(zé)門店選址、商品研發(fā)等。

· 剩余30%，由普通員工、供應(yīng)商、服務(wù)商眾籌投資，剩余再由公司兜底。

然而，在這次新京報(bào)的報(bào)道中，“全員參股”卻成為了頗具爭(zhēng)議性的關(guān)鍵詞。

視頻中可見，后廚一名員工說(shuō)“要扣毛利的，你沒(méi)投股，投了就知道了”、“廚師長(zhǎng)店長(zhǎng)他倆都投股了，普通員工是2萬(wàn)元入股”……甚至連臥底記者也多次被勸說(shuō)投資入股，店長(zhǎng)親自說(shuō)“在半天妖的工資并不高，主要看分紅，投股和不投股，待遇是不一樣的。”

也就是說(shuō)，半天妖的全員參股模式，一方面帶來(lái)正向激勵(lì)，讓全員“心往一起使，有錢一起賺”；但同時(shí)，在缺乏嚴(yán)格的監(jiān)管之下，這種模式反而導(dǎo)致了日常管理的失序，誘發(fā)“唯利主義”，從“共同做好品牌”變成了“共同坑騙顧客”。

半天妖事故

給餐企帶來(lái)哪些啟發(fā)？

是“全員參股”惹的禍嗎？

內(nèi)參君與多位餐飲同行交流，大家普遍認(rèn)為：全員參股并不背鍋，這不是原罪，但在管控不足的情況下，會(huì)成為一個(gè)誘因和隱患。

“如果未來(lái)中國(guó)餐飲的門店可以更規(guī)模的發(fā)展，甚至揮師海外，以撬動(dòng)杠桿的方式來(lái)擴(kuò)張品牌，是必然選項(xiàng)，這里面包含了門店合伙制，也包含特許經(jīng)營(yíng)。總而言之，包含各種‘能夠撬動(dòng)人’的方式。從這一點(diǎn)說(shuō)，合伙人制本質(zhì)上沒(méi)有問(wèn)題，不能因?yàn)橛矌诺膬擅嫘裕穸ㄓ矌疟旧怼！币晃粯I(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)。

北京胖子龍蝦合伙人韓旭東認(rèn)為，半天妖在增加的股權(quán)激勵(lì)之余，忽略了最基本的“客戶保障”，企業(yè)對(duì)客戶的重視程度有體現(xiàn)在幾個(gè)點(diǎn)：1、保證客戶的人身安全，比如設(shè)備安全、地滑、燙傷等安全問(wèn)題。2、食品安全，這也是有關(guān)部門強(qiáng)烈強(qiáng)調(diào)的問(wèn)題，是底線也是良心。3、其次才是用餐體驗(yàn)。

“通過(guò)這件事情，可以大致猜測(cè)出來(lái)：這家企業(yè)更重視員工合伙人模式。公司給門店負(fù)責(zé)人灌輸?shù)乃枷肟赡芤灿屑劼热缰鹄麨橄龋热鐢U(kuò)張為重，比如對(duì)于毛利率的考核過(guò)重，才會(huì)導(dǎo)致這種事件。”韓旭東坦言。

那么，這次半天妖“翻車”給餐企什么啟發(fā)？

1、擴(kuò)張過(guò)快，單店的管理標(biāo)準(zhǔn)可能變低。

據(jù)悉，半天妖可以實(shí)現(xiàn)“20天落地一家新店”的神速。同時(shí)，創(chuàng)始人曾經(jīng)公開聊起擴(kuò)張理念：密集開店，才能擊穿品牌閾值。

然而，狂飆的贊譽(yù)無(wú)數(shù)，失速也在一瞬間。餐飲的鏈條很長(zhǎng)，不光是桌上、餐臺(tái)上那一點(diǎn)點(diǎn)看得見的工夫，一家店從無(wú)到有，場(chǎng)地、培訓(xùn)、人才復(fù)制、完善管理等各方面度需要時(shí)間來(lái)加持。如果對(duì)開店速度要求高的話，必然放低標(biāo)準(zhǔn)。

擴(kuò)張過(guò)快，確實(shí)存在泡沫，確實(shí)需要適當(dāng)?shù)臅r(shí)候“降噪”。

2、關(guān)注外在的光鮮（擴(kuò)張速度、融資情況、流量聲勢(shì)），不如加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)核。

持有“長(zhǎng)期主義”的經(jīng)營(yíng)觀，才能最終形成員工幸福、用戶幸福、老板也幸福。反之，如果沒(méi)有圍繞著用戶做長(zhǎng)期主義，很多東西還將是曇花一現(xiàn)，“這一點(diǎn)，在當(dāng)下的環(huán)境中非常重要”，資深餐飲營(yíng)銷專家徐露評(píng)價(jià)道。

“很多企業(yè)做得很大，但是利潤(rùn)并不高，這就容易陷入三高一低的陷阱中，最終可能會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)偷工減料、缺斤少兩的問(wèn)題。半天妖的一個(gè)問(wèn)題在于，設(shè)計(jì)員工入股是為了‘員工幸福’考慮，但并沒(méi)有考慮到顧客層面。換句話說(shuō)，‘挑戰(zhàn)了人性’的底線，尤其是店長(zhǎng)和廚師長(zhǎng)‘授權(quán)’缺斤少兩，這就跑偏了初心。”

3、“選人”大于天。

快速擴(kuò)張的背后，不能忽略“選人”的問(wèn)題。新京報(bào)臥底半天妖，在短時(shí)間內(nèi)被店長(zhǎng)“建議”入股，甚至直言“工資沒(méi)多少，入股才有戲”，這本身就違背了員工參股的初衷。也基本可以判斷：在企業(yè)文化的打磨，和核心人員的認(rèn)定要求上，半天妖的沉淀并不夠。

“一年企業(yè)生存靠運(yùn)氣，三年企業(yè)生存靠管理，十年企業(yè)生存靠文化。合伙人模式，一定是針對(duì)于少數(shù)人群。基層員工考慮的是衣食住行、基礎(chǔ)保障、薪酬福利，再上一層是精神層面的，再上一層是尋求發(fā)展，離股權(quán)還有很長(zhǎng)一段距離。從這個(gè)角度來(lái)看，核心管理層、核心技術(shù)端納入合伙人比較合適。其它人員做‘及時(shí)性激勵(lì)’就可以。

而且，時(shí)間考核和業(yè)績(jī)考核都很重要，讓一個(gè)剛轉(zhuǎn)正的基層員工入股，用短平快的形式試圖來(lái)吸納優(yōu)質(zhì)人才，這并不合理。”韓旭東認(rèn)為。

4、即便有很好的合伙模式，依然要加強(qiáng)監(jiān)管。

“全員持股模式本質(zhì)是希望激發(fā)人性，但利益面前，人性一定是利益導(dǎo)向的。當(dāng)人性設(shè)定好時(shí)，制度的嚴(yán)厲也要跟上。兩者合二為一，才能避免這些問(wèn)題。”精細(xì)化運(yùn)營(yíng)專家盧南認(rèn)為。

品牌規(guī)模越大，員工越多，鏈條越長(zhǎng)，就越容易出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上，大部分餐飲企業(yè)都經(jīng)不起“暗訪調(diào)查”。但食安問(wèn)題零容忍這道紅線，在所有餐飲人心中都應(yīng)該有把秤。加強(qiáng)監(jiān)控監(jiān)督、實(shí)行明廚亮灶等仍該成為餐廳最基礎(chǔ)的行為。

小龍坎在2018年出現(xiàn)食品安全事故后，建立了智慧工廠，保證小到每一包油都可以追蹤溯源，從流程上杜絕食品安全隱患；瑞幸咖啡的“無(wú)死角監(jiān)控”程序下，專門的監(jiān)控中心、專人實(shí)時(shí)盯控，當(dāng)天打開卻沒(méi)用完的牛奶必須在攝像頭拍攝下倒入水池；麥當(dāng)勞、肯德基等西式大佬也通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化行為，盡最大限度減少食安問(wèn)題。

好的經(jīng)營(yíng)模式固然是撬動(dòng)企業(yè)發(fā)展最大的一根杠桿，但歸根結(jié)底，對(duì)于一切“入口”的行業(yè)而言，其關(guān)鍵都要落到食安問(wèn)題上。

當(dāng)企業(yè)跑得太快，或許停下腳步補(bǔ)補(bǔ)課，也不是壞事。對(duì)于半天妖“事故”，你怎么看？