來源/36氪 

撰文/董潔

一場5年來最大的組織變革正在京東零售內部拉開。

36氪獨家獲悉，在4月9日的經營管理會上，京東零售確立了最新的組織架構變革框架，主要包含以下內容：

取消事業群制，變為事業部制，原事業群負責人將擔任事業部負責人；

原事業群統管下的各事業部，將按照細分品類拆分為具體的經營單元，給予品類負責人更多的決策自主權，也包括人事任免等權利；

此外，拆分后的經營單元內，將不再區分POP和自營，二者全面打通，由統一的品類負責人管理，進一步實現流量“平權”。

這是繼2018年，將事業部升級為事業群制后，京東零售5年來最大的組織架構調整，也是自涉足POP業務以來，京東內部第一次打通自營和POP，真正的實現一盤貨。

據36氪了解，此次調整主要涉及京東零售的經營業務部門，中臺以及各職能部門將不參與其中，此外，也不涉及人員優化。

據知情人士透露，這場由劉強東親自主持的高管會，保密程度極高，僅有包括京東集團、京東零售等核心高管參與。這場組織變革從去年底劉強東重回業務一線就開始醞釀，并在今年一季度被密集討論，最終于上周末正式落地。

“從昨天開始，京東的HR已密集與各京東零售副總裁溝通變革事宜，預計很快就會調整完畢”，上述知情人士告訴36氪。

現階段，京東零售旗下共包括家電家居、3C數碼、大商超、生活服務、大時尚等5大事業群，以及同城零售和企業業務等多個獨立事業部。此次變革后，5大事業群負責人將統一變更為事業部負責人，繼續向京東零售CEO辛利軍匯報，各業務單元負責人將向事業部負責人匯報。

重歸事業部制背后，是管理層級的精簡。有內部人士透露，調整完成后，京東零售普通員工與CEO的匯報層級最多只有3級，這將有效提高組織效率，激發組織活力。

這場巨大的組織變革，也是京東幾年來一直推崇的“Big Boss ”機制的延續，它由劉強東在2019年提出。其核心理念是，將每一個細小業務單元都視為一個經營實體，每一個實體管理者都是一個真正的Boss，把經營決策權交給離客戶最近、最了解市場需求的人，提升業務部門對客戶和市場的反應速度，提高作戰效能。

Big Boss最早于2020年在京東物流試點。此次京東零售的組織變革，將是 Big Boss 在京東內部大規模推行的開始。而據36氪了解，京東零售外，京東物流對應的組織調整也將很快落地。

拋卻對組織活力的激發，在內部人士看來，這一調整也有助于中層干部的培養，培養一批“少將團長”，完善人才梯隊建設。

2018年初，長久來實行事業部制的京東零售，將七大事業部升級為三大事業群。劉強東在當年的內部信中強調，“希望能最大程度的提升資源使用效率，使相關聯的業務產生協同效應”，這也是京東后來推行中臺制度的雛形。那一年，京東的員工數首次超過了15萬人，交易額也在12年間增長了九萬倍。

在大中臺、小前臺的組織機制中，作為前臺的一線業務會更敏捷，更快速適應瞬息萬變的市場，中臺將集合整個集團的運營數據能力、產品技術能力，對各前臺業務形成強力支撐。

中臺戰略幫助京東度過了2018年的組織危機，實現了連續3年的高速增長。但5年過去了，伴隨組織的龐大和臃腫，繼續依靠中臺推動業務增長，已不再適應當下的競爭態勢，這也是京東選擇回歸事業部制，壓縮組織層級的重要原因。

從去年9月開始，京東對中臺的削弱就已經開始。一個表現是，生態業務中心技術團隊被合并到了由中臺體系中。

一位知情人士透露，“這是為了將中臺打薄，避免重復造輪子的現象”。巔峰時期，京東零售的中臺體系曾接近萬人，但如今這一人數已大幅縮減。

年報顯示，截至2022年底，京東集團的的總員工數已超過54萬（5年時間，翻了近4倍），是員工數量最多的民營企業，如此龐大的團隊規模，對組織管理和效率都提出了巨大的考驗。

“去中臺化”是最近2年，各大互聯網巨頭組織變革的重點。3月底，阿里宣布將旗下6大子業務獨立，實行CEO負責制，自負盈虧。這與京東此次的調整頗為相似（相比之下，京東的變革則更深入），但其終極目的都是為了釋放組織活力，以更靈活高效的組織方式應對競爭環境。

相比“去中臺化”，將自營與POP打通可能是此次最讓人驚喜的調整，這將徹底改變京東零售的平臺生態。

京東涉足POP業務的初心，是想通過豐富商品供給，滿足用戶的長尾需求。但長期以來，京東自營采銷擁有著較強話語權，他們會利用流量坑位、營銷工具等與供應商議價，換得供應商的貨源、毛利、返點、賬期和市場預算的傾斜。為了沖高GMV或者利潤，很多時候采銷會選擇客單價或者毛利更高的商品上架。

但它的負面影響也顯而易見，如京東商品豐富度的提升，以及流量的市場化競價，更重要的是阻礙了開放生態的建設。“相同的坑位給到自營商品，GMV轉化就是比三方商品高”，一位京東采銷人員曾告訴36氪，這使得內部的改變意愿非常艱難。

2022年年底，劉強東在京東經營管理培訓會上，反復強調要回歸零售的核心，重拾低價，這背后的關鍵正是推動自營與POP的充分競爭，盤活商品盤和流量。此次調整將真正實現這一目的·

內部會上曾有高層提問，自營與 POP 兩者的定位到底是怎樣的？劉強東直言，自營和 POP 就是競爭關系，不要區分自營和 POP，只在乎消費者滿不滿意，“一定要把我們的生態做起來，這是最重要的。”

一位京東中層對此拍手叫好。“兩大業態劃歸一起，沒有誰更有話語權，彼此為了一個目標努力，積極性會更高”。另一位內部人士則表示，“調整將使得采銷團隊不再躺在功勞簿上，而是要充分的跑市場，內部的競爭會更加激烈”。

打通自營與POP更顯性的影響在于，會讓京東的“低價”策略執行的更加順暢。

為了實現“低價”，在近期的內部會上，劉強東反復強調“誰能做到低價，就給誰一定的流量傾斜”。

久歉咨詢3月中旬的統計數據顯示，在京東百億補貼超幾千個SKU中，POP商家的占比達到了65%。“相比自營，POP能給到的讓利空間更大，過去幾個月，內部也在不斷上調POP的流量權重”，一位京東家電賣家告訴36氪。

多位內部人士透露，重回臺前的劉強東對戰略部署的過問頻率已明顯高于過去兩年。無論是 2016 年還是 2019 年，劉強東 “回歸” 后的重點都是讓京東回歸到以零售為核心的主航道，調整優化業務和組織，這次也不例外。