來源/投中網

作者/李彤煒

中式快餐煲仔皇十年間開出130家店，這在餐飲界并不高速，但相比49.5萬家未熬過疫情冬天的餐飲企業，煲仔皇估值偏偏在這期間從1.5億人民幣漲到10億，漲了近6倍。

薛國巍，23年餐飲從業經驗，23年創業路。2012年成立煲仔皇，至今經歷四輪千萬級融資，是米飯品類中第一個拿到融資的企業，投資方包括弘毅資本、真格基金、番茄創投、星瀚資本等。

在北京城內人口密度最大、人均收入最高的區域之一，我見到了薛國巍，身著牛仔褲與白襯衫，不疾不徐。與他對稱的，是西二旗門店中的摩肩接踵，上地六街和信息路交口的大廈底座，銀灰色門窗邊緣閃現出一抹正紅，白色正楷大字“煲仔皇”鑲嵌其中。這家店平均一天接待顧客600名，最高峰是800，外賣單數達堂食一半數額，是煲仔皇130家門店中營業額最高的一家。

在這個被紅色與木制微褐色包裹的110平米區域中，薛國巍向我講述了他10年間的轉變，在效率最大化系統中上下求索的人們，崇尚極致的速度，他卻用8年時間解開了效率的心結。

順勢被解開的，還有很多可能性，比如鍋巴。人們愛說鍋巴是煲仔飯的靈魂，但鍋巴需要的時間，時間是效率的敵人，薛國巍要選邊站，他以前和其他人一樣選了效率，而今天卻站在了時間這邊，如今他終于敢講，“我的煲仔飯有鍋巴了，1厘米”。

12年前他開了第一家店，取名“仔皇煲”，名字不壞，有特點，有韻律，還有一點點擰巴，總會被人叫岔了。如今干脆改成了爽耳、利索的“煲仔皇”。名字改順，出餐放慢，燒出鍋巴，換下西裝，這些逆行而來的、細微的變化組合起來，就是薛國巍與執念的和解。

“和解”是一種狀態，懸在他人生中昨天和今天之間的某處，也懸在兩個時代的夾縫之中。如果說上一個互聯網時代的紅利是極致的效率，而當下的時代紅利一定是和解，是更加專注做事情的機會，是撫慰人心的那一面，薛國巍身上的故事，也恰好暗合了這條時代的線索：當你更加嚴肅、具體地對待當下，以往所追求的成功，也會以一個意想不到的面貌來到身邊。

等15分鐘

15分鐘后，一份躺著臘腸、油菜的煲仔飯擺到我面前，一同盛上來的有菜心、魷魚絲、小酥肉、豆漿、板栗烏雞湯，這是再平常不過的一人食套餐。

微褐色砂鍋上冒著熱氣，薛國巍臉上也掛著熱，人聲鼎沸中，他向我介紹了煲仔皇自主研發的“高科技”。德化瓷、非洲進口泥土、高納米技術釉面包裹制成的耐熱砂鍋，還有快速升溫到630度的曲面煲仔爐。

餐飲講究“色香味形器”，此“器”助薛國巍實現他的夙愿——1厘米鍋巴，澆汁后發出呲呲作響的鍋氣。鍋巴幾分鐘成型，米飯幾分鐘蒸熟，反復試驗后最終將每一煲時間精確到15分鐘。邁出這一步，薛國巍用了8年。

王秀娟是煲仔皇副總兼運營負責人，兩人就此事吵過多次，“全公司沒有一個人同意，我帶頭反對，我們的定位是快餐，這不是打自己臉嗎？顧客會走光的。”

速度與互聯網說不上誰成就誰，上個月追捧的商業模型下個月被推翻，一年前的科技領袖一年后是笑柄，每個人、每個細節進入狂奔的運行系統中。讓一群互聯網人在工作間隙的快餐位上等待15分鐘，實在不是一個好主意。

2012年創立初，薛國巍目標明確，基于此前加盟老家肉餅與創立一品三笑之得失，此次創業要規模，連鎖快餐規模大、普世性高，是唯一選項。全球6大餐飲公司中，麥當勞市值最高，達2000億美金，這是每個連鎖餐飲人的趨之所向。有中國特色的選項逃不出米、面、粉三大類，薛國巍選取煲仔飯品類，普適性高，也能區分遍布街頭巷尾、沒什么特點的蓋澆飯。

2015年后，大眾創業、萬眾創新的東風剛刮向餐飲業，曾經的煎餅神話皇太極極盛時期開到125家，一度創造神話的瑞幸從2017年10月第一家門店走到納斯達克敲鐘只用了2年，門店數超4000家。一夜間網紅店盛行。

那時煲仔皇門店利潤乏善可陳，薛國巍也將問題歸結為規模。他急了，到2018年6月在北京開出超70家門店，結果現金流滾著，并沒產生多大利潤，開了又關，折騰賠損不少資金。很久以前羊肉串創始人宋吉甚至建議他關掉煲仔飯，改做茶餐廳。

茶餐廳非快餐品類，無法做大規模；但煲仔皇規模大了，卻無法盈利。薛國巍用邏輯推導、演變，調菜譜，改面積，試不同形式的營銷，數據還是上不來。

天圖投資創始人馮衛東與薛國巍聊天，偶然的一句話刺到他痛處，“品牌要想代表品類，必須把握品類的首要特性”，“我選的品類第一特性是效率，但煲仔飯品牌第一特性是效率嗎？”煲仔飯第一特性是鍋巴、鍋氣，米是靈魂，要顆顆分明；米飯堡至七成熟后添料，要改溫火，不可急躁；隔熱的砂鍋需遇熱均勻，方才提味進味。

一碗醇香的煲仔飯與速度取勝的快餐是天然悖論。

因快欲慢

餐飲看似門檻低，連鎖餐飲并無想象那么簡單。重新設計單店模型、開發設備、改變制作流程，繁瑣、復雜、消耗成本高。事實上，薛國巍于餐飲業浸潤這20余年，經歷互聯網對傳統餐飲的改造，在上一輪焦慮神經過后，他開始警惕浮華、炫目、空洞的概念，也在思考“慢下來”是否有人買單。

互聯網高速發展的20年，餐飲與互聯網交匯處有三，營銷、渠道、數字化中臺，薛國巍每次都在趕集。皇太吉、西少爺、雕爺牛腩應是最早有網紅體質的餐飲品牌，皇太吉創始人赫暢開創了一系列讓傳統餐飲人發懵的營銷套路——老板開奔馳送煎餅、美女老板娘開跑車送煎餅、還有拉風車隊，一戰成名，觸動著薛國巍的神經。薛國巍記得2013年時，他跑去直愣愣地對赫暢說，“與我聊天對你有好處”。

他摘抄赫暢微博，跟著學打造個人IP，有活動就去，有演講就講，有課就上。這也是那時餐飲人的常態，不同行業的焦慮神經在那一節點被徹底點燃，跟隨著不斷膨脹的也有焦慮的薛國巍。關立全認識薛國巍20余年，是煲仔皇采購部、產品部總監，他回憶，“那時候的老板真是朝令夕改。”

轉折來得太快，皇太吉煎餅果子聲名鵲起，卻也讓其享受了硬幣一體兩面的代價。消費者的心理期待與產品本身反饋不成正比，2015年開創外賣后獲數千萬A輪融資、2.5億元B輪融資，品牌最高估值一度達20億元的皇太吉，2017年逐漸關店、退場。

薛國巍也逐漸回歸正軌，連續開店、做大規模后生存問題還解決不了，他決定試著等15分鐘。

首先拿三家店試驗，其他變量均未動，只改煲仔飯本身——出鍋巴、鍋氣，等待時間長。沒想到3個月后營業額比以往提升至少3倍，一位經常光顧西二旗店的顧客對我說，“在這里似乎能慢下來，有家的感覺。”

薛國巍將空間調整為有手工感的“老木屋檐、土造瓦煲”，以鍋底有層一粒米厚度的金黃酥脆鍋巴為基礎改其余店鋪單店模型，調器具、設計，品牌名頭從“一分鐘出餐的煲仔飯”到“煲煲現做有鍋巴”。“就這15分鐘，我折騰了8年”。

2020年疫情的出現給正在驗證新模式的煲仔皇提供了一次絕佳的機會。初期現金流斷裂，煲仔皇外送營業額卻不斷上升，2020年春節期間外送300萬營業額，第二個月翻到600萬，第三個月900萬，第四個月則恢復到1000多萬元。

世紀金源地產方發現旗下購物中心中煲仔皇門店每日聚集不少外送員，找到薛國巍，希望他1.5億元賣掉煲仔皇。薛國巍自然不愿折價，世紀金源也不愿放棄，提出在安徽開合營店，雙方各出70%、30%，管理權歸薛國巍。煲仔皇順勢走向全國，安徽店流量高，營業額高，薛國巍之后在上海、江蘇南京、蘇州、浙江杭州、四川宜賓、安徽合肥、蕪湖、蚌埠等十個城市核心商圈開設新店，購物中心店的表現極為優異，例如，南京新城市廣場店日翻臺率高達15。

事實上資本對米飯一直相當冷淡，回看2021年火熱的餐飲融資，蘭州拉面馬記永、陳香貴1年時間估值超10億，身后跟著紅杉、源碼、高榕、順為等明星VC。面、粉備受矚目的同時，唯米飯品類少得可憐。資本認為，相比面食，米飯過于普遍，難以品牌化；再加上對配菜有嚴重依賴性，更難大規模復制。面無需配菜，面品與調料都可快速標準化，自然加速擴張，帶來品牌溢價更快。

煲仔皇在打破這一邏輯，在2021年那輪餐飲投資熱潮中成為第一個拿到投資的米飯類品牌。三年疫情后，煲仔皇也成為賽道中的第一品牌。有趣的是，2022年大部分時間中它都是不賠錢的，這在做直營的快餐中比較少見，2022年中國約有910萬家餐廳，關店350多萬家，死亡率約40%。

很多人不明白消費者為何會買單？“因快欲慢，因慢得快，一代人生活方式發生巨大變革，工作、生活節奏加快，資本在加速餐飲這個龐大的傳統行業走向工業化與現代化。”薛國巍認為，移動互聯時代里，對“快”的認知或要重新理解，消費者多元，需求多元，效率與高性價比外，體驗與感受的權重上升。

“我覺得很多消費者像我一樣，正因在快速的、效率化體系中狂奔過，想追求一份安全感、歸屬感、家的感覺，坐一會兒，吃一份熱氣騰騰的米飯，可享受片刻安寧。再加上疫情對人心態改變極大，健康、舒適需求愈來愈成為首選。”

另一套敘事

2年前，薛國巍搬到昌平的小院，距離北京市區60公里，院子里有一塊正方形的花圃，里面有棵桑樹，一顆杏樹，一墻葡萄，還有睡蓮、牽牛花，還有不斷栽種進去的花、草、樹。

我總覺得，眼前的、此時此刻的薛國巍是創業生活中一種不常見的答案。所有創業者常規意義上的大事共同構成了他們的生活——找人、找錢、業務，再將其最大化，卷于日夜奔騰的大機器，一天又一天。人也變了，焦慮研磨出更多焦慮，壓力像齒緊緊咬合輪旋轉、加速。

薛國巍喜歡這個地方，因為這是他思索研磨出更多思考的地方。做餐飲，最核心的三要素在于——單店模型、穩定的供應鏈體系，與高效執行的組織力，而第三者最為重要，如何在直營、加盟、特許加盟中做設計，進行利益分配和運營水平提升，需要很高的管理智慧，不是品類選擇如此簡單。前有皇太吉、西少爺、雕爺牛腩的極盛與極衰，后有瑞幸退市，估值10億虎頭局被爆倒閉，能否承載這份規模，最大的挑戰在管理。

此前不斷追趕的節奏給周圍人帶來影響——“壓迫感”，如今卻不厭其煩地說著也等別人“15分鐘”的驚喜。關立全發現老板開始穿休閑裝了，以前平整的正裝被他束之高閣，說話會掛著笑了。

王秀娟曾是名律師，進入煲仔皇后做過每一部門的負責人，營運、開發、外送、公關；李峰不是專業融資負責人，薛國巍卻將融資具體細節讓她一一參與、籌劃，李峰勸他，“老大，這事我整不了。”原本一兩個月的流程增加了兩個月，薛國巍不生氣，反而有成就感。曾在互聯網公司工作的李峰將自己包裝得氣場強大，“那時我只覺是份工作，在煲仔皇10年，平和自如了”。

跟薛國巍見面，你大可很放松，因為他總會站于你的角度，教你他的經驗、想法，正因如此，不夠嚴厲甚至嚴肅，你也有緩著一口氣的輕松感；與此同時，他又迷戀一種宏大的結構化敘事，一切討論都會被他推進一套邏輯循環里，例如餐飲業被他歸納為“道、法、術、器”。系統拯救了他，他也游離在系統邊緣。

薛國巍明白，根深蒂固的效率規則無錯，任何一個細節確實都可能引發崩潰；只不過，他更相信人不是系統中資源、機會、缺陷綜合的參數。

煲仔皇的投資也大多因認可薛國巍本人，當時還叫0331創投如今是番茄資本創始人的卿永看了當初并不漂亮的財務數據后，還是投了，叮囑薛國巍加快整合供應鏈；徐小平的投資過程更簡易，薛國巍帶著徐小平吃了頓煲仔飯，后者便投了。薛國巍問我，“難道我長得這么正點嗎？”

2021年，薛國巍哥哥突發心梗去世了。長大后的哥哥做事不負責、無節制，犯錯還讓媽媽收拾殘局，他只能不斷告誡自己，哥哥不能再被依賴，他需變強。他備受認可、贊譽，哥哥則更加不甘、失落、墮落。這20年為了不讓哥哥給企業帶來麻煩，薛國巍曾刻意疏遠他。

“我發覺多年創業逐漸讓我的內心充斥著工作，不僅對哥哥，也對身邊的家人變得冷漠。潛意識中覺得脆弱等于軟弱，愛也等于軟弱，我不要這種軟弱，我得強大，應對復雜多變的世界。”哥哥死了，薛國巍一個人從安徽合肥開到蚌埠，那天下著雨，開了多久就哭了多久。這么多年沒哭過，哥哥用死亡觸動了他。

創業多年，他觀察、紀錄、審視、反思人性，反思結果是，創業、掙錢、聲名，也就那么回事，《從0到1》，彼得·蒂爾撰寫的、被中國互聯網企業家們視作經典的創業讀本，這位硅谷創投人教人以All in方式對待創業；薛國巍倒喜歡另一位硅谷企業家本·霍洛維茨以血淚經歷寫作的《創業維艱》，創業每天都是坑，別抱太大幻想，也別有點成績就嘚瑟，他癡迷這種故事，不愿過分糾結、執迷。“但這并不代表我佛系”，他話鋒一轉。

創業齒輪中，競爭對手不給犯錯的機會，失敗時無人同情，失敗成為所有人內心的毒蛇。因為恐懼與抗拒，就要用一切方法堵住。所有人要贏，業務、客戶、單量、競爭對手，這些細枝末節都要我們神經繃緊，不少人活在倍感挫敗的不安全感中。李峰告訴我，“你說的那些，我們這里都感受不到”。

薛國巍在系統循環中有自己的另一套敘事，出餐慢了，房子遠了，員工犯錯了，利潤降了，人與人之間誰付出多？誰得到少？

等等無妨。