來源/36氪未來消費

采訪/姚蘭 楊軒

撰文/姚蘭

快時尚在中國有一個奇妙的開頭。人們看到的是2006年西班牙品牌ZARA正式進入中國，卻忽略了在廣東一隅，那一年也誕生了它日后的強勁對手。

2017年之前，ZARA、H&M、GAP等國際快時尚品牌度過了黃金十年，它們以動輒上千平的面積在一二線城市的各大商場占據黃金鋪位，扮演“客流拉動機”的重要角色。如今在中國，它們不僅在線下被Lululemon們取代，也在面對新興電商渠道時顯得遲緩。

國貨品牌中有許多彎道超車的玩家。去年6·18，天貓女裝銷量榜單上，冠軍不再是此前長期霸榜的優衣庫，而是前年就已位居第二名的本土快時尚品牌URBAN REVIVO（以下簡稱UR），ZARA則始終排在UR后面，一路跌出了前十。

UR仿佛一夜之間躍入大眾視野。事實上，它已在線下默默生長了十余年，且低調完成了五輪融資，年銷售規模已突破60億元。

在這場“快戰爭”中，UR顯示出了它“慢”的一面。被稱為“ZARA的中國學徒”，UR自誕生起便采取“高舉高打”的做法，開出“奢華大店”，但在2015年放開加盟前，UR的門店數量并不多，創始人李明光（Leo）選擇把融資砸在買手和設計師團隊的搭建、供應鏈建設、數字化系統上，這拉長了它的盈利時間表。

十年蟄伏期過去，2017年，UR依靠約200家門店實現了接近30億元的銷售額，首次實現盈利。要知道服裝是一個高毛利的行業，想賺快錢并不難。

李明光視衣服為精神產品，他說快時尚服裝行業的精髓是“時尚”，而不是“快”。“中國的服裝企業一般只有20年左右的輝煌期。好賣，卻不時尚，這是很多品牌沒落的原因。”

“時尚”在李明光眼中是感性的、個體化的。就像他在UR的門店里播放自己鐘愛的另類音樂一樣，他主張設計師和買手要經常看畫展、聽音樂會、看歌劇，去旅游，去住好的酒店，“這些都是在提高審美”。如今UR在全球擁有約400家門店，設計師開發團隊有超過500名成員，而在全世界擁有1900多家門店的ZARA，設計師也不過600人。

黑蟻資本創始合伙人何愚至今記得他和李明光的第一次見面。“第一感覺是人在發光，一身白衣，干凈清爽，跟他們的門店氣質十分相符。”何愚稱李明光是“意義導向型”的創始人，在做大公司、獲得利潤之外有更高追求。

如何始終保持“時尚”？如何帶領公司從十億規模向百億規模邁進？以下為36氪未來消費與UR創始人李明光的對話：

UR創始人李明光

“大店”的突圍

36氪未來消費：“UR”這個品牌名字是怎么來的？

李明光：我會買很多外國音樂碟片，有些碟片的封面設計真的很有感覺。看到漂亮的Logo，我就在想，自己將來做品牌了，如何把它利用起來。UR的名字靈感來源于一張在新世紀初發行的音樂碟片，希望能傳遞出可跨越時代的創意美學理念，和一種國際化視野。

36氪未來消費：UR其實是你的第五次創業實踐，從一開始，你就清楚地知道如何做“品牌”嗎？

李明光：應該說，我從中學時期就一直喜歡“美”，也在追求“美”，但對“做品牌”這件事并不是一開始就懂的。

1998年，我第一次創業， 準備了5萬塊錢，在廣州白云區的一條巷子開了家外貿服裝店，鋪面有30平方，月租2000塊錢。一年后，我去了廣州高端商圈——好世界廣場開店，每月租金4萬，生意確實更好了。但是它很難快速發展，或者說很難復制，因為我做的是雜牌零售，不是品牌。

36氪未來消費：你的品牌之路，看起來是從2000年代理男裝品牌VJC開始，而且還將這家店開在了最時尚的上海，這是一個大跨步，你很有勇氣。

李明光：但表現不如人意。這家店基本上每個月都是虧錢的，僅一年就把我過去兩年積攢的錢都花得差不多了，把它關了是肯定的。要說這一年有什么體會，就是讓我對怎樣做價格定位、做消費者溝通，有了更深的了解。最重要的是，堅定了自創品牌的決心。

36氪未來消費：你是怎么決定做一個“快時尚”品牌的？

李明光：2003年，我看到了國內關于ZARA的媒體報道，然后也去日本看到了ZARA的實體店，很快意識到“快時尚”是當時中國服裝紅海里面的藍海。我打電話問ZARA能不能加盟，他們說沒有加盟。我覺得這個不是什么高科技（笑），做起來沒有那么難吧？

到了2006年，我們正式創立UR品牌，ZARA也是在這一年進入中國市場。UR首店開在廣州正佳廣場，當時一個鋪位100多平方，我跟商場說你把8個鋪位全打通，我要打造一個有全新商業模式的品牌。其實那時期的正佳廣場發展得沒有那么好，能夠被我這樣的個體戶一起拿掉，他們也覺得挺開心的。

開店三個月后，UR的銷售表現就很好。而我之前還有一個牛仔褲品牌BC jeans，也在正佳廣場開了一家店，門店面積100平方，每月租金十幾萬，但銷售額也是十幾萬，所以銷售額一直沒什么增長。最后，我決定關掉開設了七八家店的牛仔褲品牌。

36氪未來消費：UR開出全國首店的第二年，另一個快時尚巨頭H&M來了。ZARA首店開在上海南京西路，H&M首店則選址上海淮海中路，你們同時瞄準了一二線城市。在點位選擇上，這些海外巨頭有著優先選擇權，UR靠什么和它們正面競爭？

李明光：那時候，在廣州正佳廣場，除了百貨巨頭友誼商店以外，UR是單體服裝店中面積最大的品牌。開出來后，我明顯感覺到消費者覺得我們是一個“大品牌”，會產生信任感。通過店鋪大小、裝修材料、燈光、播放的音樂等維度，消費者就能判斷出這是什么檔位的品牌。

UR門店，品牌供圖

很長一段時間以來，很少有本土服裝品牌敢開出超過200平方的門店。當時研究這套商業模式，我們就知道門店要夠大，門店風格就是“奢華”。以前UR沒怎么做營銷投入，店鋪本身就是廣告。品牌是一種信仰，我們的店鋪希望打造得像“教堂”一樣，店里還增加了很多藝術裝置，在這種氛圍下，消費者會對品牌有仰慕的感覺。

36氪未來消費：聽說你很喜歡聽音樂。會在店里播放你喜歡的音樂嗎？

李明光：會，我想讓消費者聽到另類或者說從來沒聽到的歌。我很喜歡現代樂器與民族元素結合的House和Lounge曲風，其中最喜歡Buddha-bar的音樂。Buddha-bar位于巴黎，是酒館，也是餐廳。店里有尊巨大的佛像，播放的音樂包含了中東元素、日本的三弦以及中國的傳統音樂等等，曲風多樣，非常特別。喜歡聽音樂，也是追求“美”的表現。

又“好賣”又“時尚”

36氪未來消費：從ZARA身上，UR學到了什么？

李明光：以前，服裝企業經常參加一些培訓課程，我也參加，但發現并沒有學到我想學的東西，后來就不參加了。學習它，我們的渠道更多是媒體報道。

你會發現“快時尚”，在中國沒有什么總結性的東西可供你學習，只能靠自己去摸索，學習完不對再轉回來。以前我們看到那些報道，寫ZARA門店一個月換一次貨，我們就跟著換一次，后來發現不對，人家換一次不是全部換，是部分換，其中潮流款可能每周上新一次。簡單講，傳統服裝品牌是“款少量多”，ZARA做到了“款多量少”的突破。

2006年、2007年，提起ZARA，好多人都不知道是什么牌子，UR相當于是這種商業模式在中國的驗證者，同時也是受益者。我們現在已經沉淀出自己的“快時尚商業模式”。

36氪未來消費：你認為“快時尚商業模式”的精髓是什么？

李明光：顧名思義，又快又時尚，其中“時尚”是核心要素。

UR女裝，品牌供圖

36氪未來消費：為什么“快”不是核心要素呢？

李明光：中國服裝行業的供應鏈已經非常成熟了，其他一些行業也是如此。如果只比拼這一方面的“快”，UR是領先的。但這遠遠不夠，我們要成為的是“時尚品牌”。服裝行業的本質是時尚，創意美學能力不單是UR的核心競爭力，我認為也是服裝行業的核心競爭力。

在時尚行業，尤其是奢侈品品牌，一般有兩個職位是平行的，一個是CEO，一個是創意總監。而且在很多時候，創意總監是更具起決定作用的角色。奢侈品品牌增長不行了，往往會換創意總監，CEO很少換，因為品牌本身畢竟經歷了很長的時間周期，這說明組織建設通常不會出現問題，更多是創意不行了。中國的服裝企業一般只有20年左右的輝煌期，之后就往下走，因為不再時尚了。

36氪未來消費：你的角色是什么？

李明光：你可以理解我是創意總監的角色偏多一些。早期我會跟到每個款的細節，現在更多是把控整體的方向不會跑偏，比如夠不夠國際化、會不會過于年輕、會不會過于老等等。

36氪未來消費：從產品角度看，UR和ZARA有何不同？

李明光：跟ZARA比，UR沒有做到最國際化，但正是因為這個差異化，才讓我們在中國做得很好。在版型、尺碼、顏色、設計細節等方面，UR都更本土化。而ZARA是歐洲的風格，很多衣服都要很高的身材才能駕馭得了，整體偏成熟一點點。

36氪未來消費：今天市場上同時流行的時尚風格多達數十種，很難說哪種風格占據了市場主導地位，你的團隊如何把握最新流行趨勢？

李明光：這其實取決于每個人的時尚潛質，因為時尚是一個感性、個性的東西，它不能夠標準化，不能夠復制。但是它有一種學習方法，就是說你作為設計師和買手，不僅要關注行業資訊，還要經常看畫展、音樂會、歌劇，多去旅游，住一些好的酒店，這些都是在提高自身的品味。

招設計師和買手，我還關心TA愿不愿意為了這個事情投入足夠的時間，也就是“瘋愛時尚”。往往有潛質的人，都會“瘋愛”。打扮和妝容是判斷“瘋愛”的第一要素。其次，我會問一些專業問題。

36氪未來消費：除了個人層面的潛質、“瘋愛”之外，有沒有一套機制也在保證UR始終時尚？

李明光：我們跟傳統服裝品牌最不一樣的地方在于，由買手而非設計師主導產品設計。設計師幫助買手實現產品的落地，設計師可以自由發揮，但是買手要把控好，要讓產品同時具備兩個維度——既有引領性的時尚度，也要好賣，實現美學和商業的最佳平衡。

UR設計師的數字思維可能會更強一點，清楚了解每個款為什么好賣或不好賣，有助于TA設計下一個款時方向更為明確。不過，我們絕不會壓制TA的創造力，并不是完全的銷售最大化。我不希望UR的產品好賣，但是不時尚。好賣，卻不時尚，這是很多中國品牌沒落的原因。

UR女裝和男裝，品牌供圖

36氪未來消費：談到“好賣”，UR對“爆款”的定義是什么？

李明光：達到一定的銷量，且毛利在我們設定的標準里面，這才是爆款。如果說不賺錢但能賣1萬件，那肯定不算爆款。

36氪未來消費：最早期供應鏈是什么情況？

李明光：最開始我們一次生產30件，很多供應商都不愿意合作，這就倒逼我們在2007年自建工廠。慢慢的，出于一些原因，車間工人跟他老婆或幾個老鄉在外面開了一家10人、20人的工廠，然后問我要貨做。隨著UR體量的增加，這些工廠的規模也在擴大，UR始終是它們的核心客戶。你可以理解為這些工廠是我們孵化的，逐漸在UR周邊形成了一個供應鏈小集群，專為UR服務。發展到現在，大一點的供應商也找我們了。

36氪未來消費：“快時尚”最被人詬病的是品質問題，你如何評價早期UR的產品質量？

李明光：我們一直認為，“品質”是驅動消費者持續購買快時尚品牌的重要因素。早期的很多供應商，追求利潤最大化，根本不考慮品質，而且各家版型都不一樣，這樣還怎么談打造品牌呢？所以，后來我們自建工廠和研發中心。目前，產品的潮流度、品質每年都在快速提升，供應鏈速度也處于行業領先水平，從設計到店鋪上架，UR最快可以做到6天。

走出國門接受挑戰

36氪未來消費：以ZARA為代表的國際快時尚巨頭在中國已經沒有那么風光了，你認為導致這一境況出現的原因有哪些？

李明光：我很佩服ZARA，它代表的“快時尚”深刻影響了中國服裝行業。快時尚最火的那幾年，是中國服裝最難的時候，因為80后消費者突然看到一個時尚度很高、價格也不算貴的國際品牌進來，就會多了一個選擇。接受完審美教育，消費者逐漸變得理性，不僅要求時尚度更高，而且質量也要更好，只是更新快了沒用。本土品牌也在成長，它們成了90后、95后的又一選擇。

過去一段時間，ZARA做了很大的轉型調整，比如在歐洲關了很多店，不少線下店往線上走；同時拉高品質感，以應對一些低端品牌的競爭。這些動作使得它去年的銷售和利潤還是非常不錯的。在中國表現不佳，主要有兩點原因，一是產品不夠本地化，很難往三四線走，也就無法規模化發展；二是主要的產業鏈在歐洲，因此很難快速把最新的產品供應到中國來。我堅信，如果今年起它能夠打通供應鏈，并在產品層面做出大的突破，在中國的發展仍舊值得期待。

36氪未來消費：除質量之外，同質化嚴重也是快時尚品牌面臨的問題。

李明光：就像Gucci和LV，同屬重奢領域，做的是和美學相關的產品，它是非標品類。同樣一條連衣裙，每個品牌設計出來的款式都絕對不一樣，因為有各家的DNA在里面。

36氪未來消費：但是優衣庫在中國活得不錯。

李明光：優衣庫做品質取勝的基本款，客群比較寬。現在中國的Shopping Mall，優衣庫和UR算是他們比較喜歡的兩個服裝主力品牌，一個主打基本款，一個主打時尚款，能吸引來不同的客群。優衣庫現在用科技感強化自己的品質定位，我們專注打的是潮流度、時尚的引領性。

36氪未來消費：更加細分的風格、更豐富的款式選擇，其實對供應鏈的要求又進一步提高了。有人把SHEIN比作“進階版ZARA”，你如何看待這位來自中國的對手？

李明光：SHEIN叫“超快時尚”，這又是一個全新的商業模式。簡單對比，我們比它定位更高端一點。我想說的是，每種模式、風格都有它的市場機會。

36氪未來消費：中國有哪些消費品公司是你比較欣賞的？

李明光：現在中國厲害的消費品公司很多，特別是一些經過時間沉淀的消費品牌公司，比如金龍魚、格力等。服裝行業我挺欣賞一家偏生產型的西裝公司，它做了一套柔性供應鏈系統，這個東西很厲害，可以滿足消費者的個性化及快的需求。

36氪未來消費：不局限于消費領域，你還喜歡哪些中國公司？

李明光：我喜歡兩家中國企業，一個是華為，另一個是萬科。先講華為，它以重研發投入著稱，任總最打動我的一點是，狼性的管理理念。而萬科是相當職業化的一家公司，管理的標準化和現代化做得非常好，這是我特別想學習的，因為我比較感性，我希望UR未來有自己的科學管理體系，這能保證企業發展的可持續性。

36氪未來消費：發力電商前，UR在線下默默生長了十多年。從2020年到2022年，UR在天貓618銷售榜上的排名一路上升，終于拿到冠軍，超過優衣庫。你認為服裝品牌從線下往線上走，會更容易些嗎？

李明光：在我看來是的，線下能夠建立起更為穩固的用戶基礎。做線上，說白了就是在平臺上開一個店，當然了還考驗運營能力，比如不同的直播怎么玩兒。但線下的鏈條很長，涉及多城市管理，選址只是第一步，還有空間設計、裝修、水電消防等環節，付出的成本更多。收銀臺在哪里，開門寬度是多少，動線怎么走，這些問題很瑣碎。對于大店來講，氛圍營造又是門學問。

36氪未來消費：上海是UR的“大本營”，門店數比ZARA還多，你們的開店邏輯是什么？

李明光：我們叫“洋蔥”原則。在中國，先開上海再開其他城市，因為上海是中國的時尚之都，在那里立住腳，就可以順勢而為，影響其他城市。在上海，最好是從淮海路或者南京西路開始，不能突然間有一個很偏的郊區讓你開你就去開了，要有所堅持。

UR門店，品牌供圖

36氪未來消費：為什么選擇在2015年放開加盟？

李明光：2010年融資成功后，我發現直營店單店投資很大，大約600萬一個店，資金有限，加上中國市場那么大，最后還是要放開加盟。這個過程中發生了一件很巧的事情，有家鄭州的Shopping Mall找我開店，我看到這個Mall的位置好像不太好，就不敢開，后來他說我來投資，你幫我管理吧。那時候我們缺錢呀，我就答應了，結果也證明了效果是不錯的。

2015年放開加盟后，規模就跑出來了。每年開店節奏都很穩定，基本上都是50家，哪怕在過去三年，也都是40~50家。

36氪未來消費：2015年起，UR開始品牌轉型，提出了新的定位。你不想再被外界稱為“ZARA的中國學徒”了。

李明光：2015年之前，我們在Shopping Mall發展，很多人都說我們是第二個ZARA，說心里話，那時候是有點不服氣的。中國很多成功的品牌，比如互聯網品牌，都是學習國外先進的商業模式轉化過來的，我不懂為什么這對于服裝品牌就很不容易接受，所以我想要打造一個全球獨一無二的UR。

快時尚最火的時候，有三個詬病的地方，原創性不夠、品質不好以及不環保。所以我就重新提出了“快奢時尚”的定位，想在“快時尚”和“輕奢”之間找個市場空白點——設計更加潮流，品質更高，價格自然就相應拉高了；同時更新不要太快，解決環保問題。

后來，大家會覺得有點矛盾，“快”和“奢”其實無法兼得。團隊現在正重新思考如何描述新的UR定位。

36氪未來消費：成為全球獨一無二的UR，這意味著UR的野心不只是在國內與巨頭展開較量而已。

李明光：戰略理論會告訴你，先把中國做大做強再出去，但是我覺得有更高追求的服裝品牌不應該這樣。于是，2016年UR在新加坡開了海外首家實體店。

36氪未來消費：為什么不先做透中國市場再出海呢？

李明光：UR的品牌定位、愿景，決定了我們必須國際化。第一，中國服裝市場雖然也大，但它只占了全球1/4的市場，要實現超千億營收，單一品牌必須全球化。你會發現，中國沒有超過300億規模的單一服裝品牌。確實什么樣的風格都能生存，但隨著消費者的審美偏好越來越國際化，風格更國際化的品牌才能擁有更長的生命周期。如果能夠在全球立足，那證明你的時尚度已經達到國際化水平。

第二，中國很多服裝品牌往下走就妥協很多，妥協之后雖然在一段時間內會獲得銷售的增長，但是過段時間，消費者覺得你不夠fashion了，就會拋棄你，所以這很考驗品牌的戰略定力。UR并不是只有國內下沉、逼自己妥協這條路，為什么不先走出國門接受挑戰呢？新加坡的國際化程度很高， 我們的門店增長也挺好，現在證明我們這個策略是對的。

36氪未來消費：國內會去下沉市場嗎，需要妥協嗎？

李明光：遲早會往下沉市場走的，但什么時候下沉以及在哪些方面“妥協”，內部還在思考。UR是能夠承上啟下的，不僅能夠去國際市場做風格升級，還能在中國滿足一波在時尚度上比國際水平暫時弱一點的消費群。

前十年“慢”，是對的

36氪未來消費：UR創立前十年都沒有盈利過，現在回顧這段時光，它對你和UR有何意義？

李明光：這十年是打基礎、練內功的階段。我2009年開始去融資，2010年融進來1000萬美金，2011年又缺錢，又融了6000萬人民幣。也就是說，從創立到2017年之間都比較缺錢。UR做到10個億了仍舊沒賺錢，就有投資人跟我說很多你的服裝同行5個億都賺錢了。然后我們就去查，人員數量是不是太多了，成本是不是沒管好，都查完一遍發現好像都不是這些問題。

做到20個億的時候，我們還是沒盈利。然后投資人又問我為什么還沒賺錢，我也找不到其他理由了（笑），我們自己總結可能就是我們的商業模式決定了吧，UR就是一個高舉高打的品牌。

36氪未來消費：高舉高打，有什么利弊？

李明光：我一上來就開大店，非常重視門店形象，在裝修方面的成本把控可能沒有做得那么好。經過10年漫長的積累，我們終于建立了一個相對比較高的壁壘，其他品牌不是有一點資本或者一個想法就很容易進來了。

從沒有規劃的一沓貨到很有系列性、策略性的一盤貨，店鋪空間從不太好看到越來越好看，我們就這樣慢慢形成了自己的商業模式。2015年放開加盟，一下子就發展很快了。這十年過程慢，我現在回想起來是對的。

36氪未來消費：跨越不同營收規模，分別給公司帶來了哪些挑戰？

李明光：UR能夠走到今天，最核心的原因是我們的商業模式從始而終，沒有太大的變化。規模化擴張，在效率方面會有影響，我們最近正在思考如何讓已經成長為大公司的UR更加靈活。

我看過很多報道說1個億是道坎，50億是道坎，100億是道坎，我也在不斷體驗每一道坎的感受有什么不一樣。早期我會擔心或者說質疑，以我自己和團隊的能力，真的能做10個億、50個億嗎？但是現在，我們正向百億規模前進。

36氪未來消費：過去三年，你的“焦慮”是什么？

李明光：我最大的體會是現金流很重要。特別是去年疫情開放前的11月份，覺得企業隨時會倒下，以前我從來沒有過這種焦慮。不過，財務總監比我更焦慮（笑）。我其實有想過，真的出現了這種情況，我如何讓UR東山再起？答案是，維持服裝本質，基本能力的部分我依然可以做好，那就是我們的設計。

UR女裝，品牌供圖

36氪未來消費：如果你是今天進入服裝行業創業，會選擇一個不同的切口嗎？

李明光：如果今天我發現在快時尚行業，除了ZARA以外，沒有第二個領先的品牌，我依然會選擇這個切口。

服裝是一個競爭非常激烈的行業，我稱它為“切蛋糕市場”，每個企業的市場占有率都比較低。它不是一個朝陽產業，但也不是夕陽產業，好的點在于市場容量大，需求分層且多元。優衣庫創始人多次榮登日本首富位置，LV總裁則是世界首富，ZARA老板也是歐洲的第二富豪，我就在想，為什么大家認為這么傳統的所謂的服裝時尚產業在日本、歐洲這么發達的國家，誕生了超過科技公司的優秀的企業和企業家？我的理解是，服裝是精神產品，物質滿足后，就需要服裝來滿足精神需求，科技不能解決這個需求。所以服裝也是一個可以成就偉大企業的一個產業。

創意美學能力是這個行業的難點，是影響行業波動的重要因素。投資者也經常問我如何持續保有創意，我覺得快時尚產業似乎是有些辦法的，能讓這個波動變得更小一點。

36氪未來消費：UR讓這個波動變小的辦法是什么？

李明光：數字化建設是關鍵。舉個例子，我們有爆款、暢銷款、平銷款、滯銷款和超滯銷款，爆款會有共性，那就將這個共性最大化，把這個因素加入到暢銷款中。總的來講，UR會借助IT系統高效決策，也依賴買手、設計師的感性能力。在整個商品結構里面，銷售導向和重創意發揮的產品各占一半，我們會做好平衡。

我們很早就確立了兩個戰略——時尚UR和科技UR，時尚為根，科技為本。公司的核心競爭力是時尚，而科技可以助力提升經營效率。我們的IT團隊接近200人，這在線下營收占大頭的服裝公司里面是很少見的。我們在這一塊的投入僅次于產品研發。

36氪未來消費：關于品牌打造，UR的最新思考是什么？

李明光：以前覺得店鋪就是我們最好的廣告，核心在于從視覺、空間角度為消費者提供與眾不同的體驗，產品好的話就是事半功倍，但現在發現單單這個策略可能不夠。過去十多年，UR靠產品力驅動品牌發展，未來10年我希望增加一個品牌力，實現產品力與品牌力雙輪驅動。從今年開始，我們會發力品牌力建設，讓品牌的個性、精神更加鮮明。時尚行業，從來都是需要表達的。

36氪未來消費：你希望UR最終長成什么樣子？

李明光：很多海外時尚品牌來到中國，在上海、北京、廣州、杭州等地四處開店，但是還沒有一個中國品牌可以在倫敦開、在紐約開、在慕尼黑開、在洛杉磯開。未來10~20年，中國一定會出現這樣的品牌，為什么不能是UR呢？

服裝企業要規模化發展，一定會走兩條路，一條是品牌全球化，另一條是多品牌。未來，UR這兩條路會同步走。

36氪未來消費：現在還會經常回到第一家店去看看嗎？

李明光：如果說那家店還保持著原來的狀態，那我可能會經常回，但是它已經變成另一家店了。

36氪未來消費：你自己有了哪些變化？

李明光：人肯定老了，性格也更安靜一些了。對服裝的熱愛，對美的追求，以及對品牌使命和愿景的堅定，從來沒變過。