出品/有數(shù)DataVision 

撰文/張澤一

5月1日晚，正當(dāng)2.4億游客在全國各地切身體會消費復(fù)蘇之時，瑞幸咖啡CEO郭謹(jǐn)一在電話會上宣布了2023年最新開店計劃：

“瑞幸咖啡的萬店目標(biāo)將在今年上半年提前實現(xiàn)，成為中國首家門店數(shù)量破萬的連鎖咖啡品牌�！�

無論在哪個賽道，能夠打造萬店連鎖的品牌都堪稱一本教科書。做奶茶的繞不開兩萬余家門店的蜜雪冰城，做鹵味的都得去絕味鴨脖取取經(jīng)，搞餐飲的都繞不過肯德基麥當(dāng)勞這兩座大山，搞小店的都得問問正新是怎么一年賣7億塊雞排的。

而曾經(jīng)想入局咖啡這條賽道熟讀星巴克傳奇的創(chuàng)業(yè)者們，早已開始復(fù)盤瑞幸的方法論。

作為一家早早登陸資本市場的公司，瑞幸?guī)缀跖读俗猿闪⒁詠砻恳粋�季度的財務(wù)報告，而這也為我們提供了一個極佳的觀測窗口，用以全方位的審視瑞幸在每一個時間點所執(zhí)行的戰(zhàn)略。

而在5月1日瑞幸發(fā)布的一季報中，最值得關(guān)注的數(shù)據(jù)有兩者：

1、一季度平均每兩小時開一家店。

2、凈利潤同比增長27倍。

前者說明瑞幸仍然維持著高速增長的動力，而后者則代表瑞幸開出的每家門店都能賺錢。

常態(tài)化的高增長

從收入端來看，2023年一季度，瑞幸總營收44.4億元，同比增長84.5%，依舊維持了此前數(shù)個季度的高速增長態(tài)勢。

高速增長同時出現(xiàn)在直營和加盟店兩端，體現(xiàn)為產(chǎn)品收入同比增長77.9%，加盟店收入同比增長106.7%。

無論是直營還是加盟門店收入的增長，其原因都離不開兩個最底層的指標(biāo)：新開了多少家店？新開門店是否有充足客流？

從門店數(shù)量來看，瑞幸一季度相比去年年末新開1137家，等于是每兩小時就有一家全新的瑞幸開業(yè)。并且其中直營門店開店依舊是主力軍，環(huán)比新增658家，增速11.6%，加盟門店新增479家，增速18.7%。

門店數(shù)量增長帶來的是覆蓋用戶數(shù)的提升，而絕大多數(shù)連鎖品牌常常遇到的問題，則是由于門店密度過高，導(dǎo)致無法避免的分流用戶現(xiàn)象，從而使得單個門店的交易用戶數(shù)不增反降，2020年抄底門店的海底撈就曾遇到過這個問題，在成熟商圈大肆開店，例如廣州白云匯附近，一公里多的范圍內(nèi)就開了三家。

但瑞幸似乎并沒有遇到這個問題，今年一季度，瑞幸月均交易客戶數(shù)達(dá)到2949萬人，同比增長85%，而將這一指標(biāo)平均到每家門店上，則是單店月均交易客戶數(shù)為3154人，同比增長30%。

如果說瑞幸整體月均交易客戶數(shù)的增長代表的是其門店覆蓋的消費者數(shù)量增加，那么單店交易客戶數(shù)量的增長，則是其每家門店不光沒有相互分流，反而更受歡迎了。

而這就是瑞幸不斷推出爆款所帶來的增量。以生椰拿鐵、生酪拿鐵為代表，瑞幸的新品幾乎以一季度一爆款的速度不斷接力，同時每一次爆款的推出都能為瑞幸?guī)硇掠脩�，體現(xiàn)在數(shù)據(jù)上，則是爆款推出后，數(shù)個季度的連續(xù)月均交易用戶數(shù)凈增長。

門店數(shù)量提供了覆蓋消費者的能力，而爆款則是驅(qū)使客戶下單購買的動力，兩者相結(jié)合，帶來了瑞幸持續(xù)的收入端高增長。

可看看奶茶那邊的慘狀就知道，門店大排長龍和公司有沒有利潤之間，并不能直接劃上等號。而在瑞幸的財報中，營收高速增長的同時，利潤率還在不斷提升。

觀測盈利能力的指標(biāo)也是兩個：毛利率代表公司的溢價能力或是原材料價格掌控力，凈利率則是對營銷費用、管理費用等經(jīng)營成本的控制水平。對瑞幸來說，這兩者都有顯著提升。

毛利率端，瑞幸如今已長期穩(wěn)定在60%附近，曾經(jīng)生椰拿鐵剛推出時，還有過原材料供應(yīng)不足的問題，而如今隨著瑞幸寧德首個烘焙基地的投產(chǎn)、江蘇及云南烘焙基地的破土動工，瑞幸在原材料供應(yīng)環(huán)節(jié)上的波動已逐漸降低。

同時瑞幸本身自帶的平價咖啡屬性，也決定其售價將會穩(wěn)定在15元左右。因此瑞幸的毛利率基本會穩(wěn)定在60%附近。

那么增厚利潤的空間就來到了經(jīng)營端的成本管控。在扣除原材料和租金這兩塊幾乎只受宏觀環(huán)境影響的剛性成本后，余下成本在一季度僅同比增長35%，而與之對應(yīng)的則是營收高達(dá)85%的增長。

成本的增長遠(yuǎn)低于收入的增長，翻譯成經(jīng)濟學(xué)術(shù)語，那就是規(guī)模效應(yīng)。更通俗一點說，瑞幸用戶的增長，早已不需要用大把燒錢營銷的方式來圈地。

而在這種良性循環(huán)之下，隨著門店數(shù)量和收入、利潤的同步增長，瑞幸已然成長為中國咖啡市場上的一尊龐然大物。

瑞幸的基本功

2022年，以平安證券研報數(shù)據(jù)所述，中國現(xiàn)磨咖啡市場規(guī)模為1200億元，而在2022年，瑞幸的年營收為132億元。以此計算，瑞幸已然占據(jù)這個市場11%的份額，成為當(dāng)之無愧的行業(yè)老大。

如果以門店數(shù)量為依據(jù)，截止至2022年末的瑞幸市占率約為6%，同樣在超越星巴克的同時，遙遙領(lǐng)先后續(xù)所有玩家。

同時，和隔壁現(xiàn)制茶飲市場類似，現(xiàn)磨咖啡同樣是個高度分散的市場，擁有不足十家門店的品牌們占據(jù)70%以上的份額。

這種分散的格局，是由于當(dāng)下中國咖啡店主要由三類門店所導(dǎo)致的：

1、大店綜合模式。

以星巴克、Costa為代表。這一類咖啡店是早年海外大型咖啡集團在進(jìn)入中國時最常用的模式，其特征是門店面積較大、單店建設(shè)成本較高，且通常遵循星巴克提出的“第三空間”模式，面向商務(wù)人群。

而這一模式在星巴克身上的成功，一度引領(lǐng)了中國本土咖啡創(chuàng)業(yè)者復(fù)刻該模式的風(fēng)潮�？捎捎跀U店成本巨大，如今存活下來的品牌無一不是面向國際資本雄厚的大品牌。

即便如此，在各個城市依舊能看到為數(shù)眾多、品牌不一且門店龐大的咖啡店存在。

2、精品咖啡。

以SeeSaw、%Arabica為代表。特點是單杯售價相對較高，鐘愛在咖啡豆或是烘焙方式上講故事，目標(biāo)群體起碼能口齒清晰的念出Espresso，喝得出深烘和淺烘的差別才算入門，因此往往受眾較小。

高線城市往往是這類咖啡品牌的首選，受益于消費習(xí)慣及消費能力，這類品牌往往能夠獲取一定的品牌溢價從而實現(xiàn)更高的毛利率，在幾年前新消費風(fēng)潮盛行時，一度是咖啡創(chuàng)業(yè)者的首選。

3、小店咖啡。

以瑞幸、幸運咖為代表。特點是門店面積普遍較小，甚至部分門店連座位都沒有，即提即走，同時單杯價格低于精品咖啡但高于便利店咖啡，品類多樣且創(chuàng)意化，這類咖啡品牌與現(xiàn)制茶飲之間的邊界正在逐漸模糊。

受益于更親民的定價及口味的不斷創(chuàng)新，小店咖啡們不會受到一線白領(lǐng)和小鎮(zhèn)青年之間天然存在的“消費觀鴻溝”所限制，從而能夠不受阻礙的同時于高線和下沉市場進(jìn)行擴張。

在受眾不受限制的同時，小店模式所需的開店初期成本，或者說擴張成本顯著低于其它兩種模式，這也意味著企業(yè)或加盟商所承受的風(fēng)險敞口更低。

時至今日，中國咖啡市場的紅利期早已消退，留給初創(chuàng)品牌試錯和探索的機會也不再充沛，曾經(jīng)資本手中的大把熱錢也成為了過往云煙。在此期間，中國咖啡品牌的標(biāo)準(zhǔn)答案，似乎已經(jīng)浮出水面。

中國需要什么樣的咖啡？

餐飲業(yè)有一本《海底撈你學(xué)不會》被奉為圣經(jīng)，霍華德·舒爾茨光是他經(jīng)營星巴克的心得就寫了三本書，而從此之后，投資人們開始為一個又一個“未來的星巴克或是海底撈”而買單。

如今，中國咖啡市場的教科書可能得讓瑞幸來寫。

在星巴克在全球范圍內(nèi)成功后，市場一度認(rèn)為在中國，咖啡最標(biāo)準(zhǔn)的消費場景同樣也是“商務(wù)+第三空間”模式。諸如Zoo Coffee、漫咖啡等本土品牌都鐘情于復(fù)刻這種方式。

但事實上，除去星巴克之外并沒有任何一家通過這種邏輯成功，門店成本過高、復(fù)購動力不足、獲客難度較大等一系列問題都沒有找到答案。中國人喝咖啡的習(xí)慣，在這一過程中被證明和西方世界截然不同。

在不斷洗牌的過程中，加入更多牛奶、糖漿以提供更豐富口感層次的咖啡逐漸成為中式咖啡品牌的主流，恰好對應(yīng)中國人口味的多變性。這同樣也是瑞幸生椰家族誕生的前提。

相較于提供“解乏”的功能性咖啡，更關(guān)注“好喝”的瑞幸需要花費更多精力在口味和消費者心理學(xué)上的把控，也就是所謂的爆款產(chǎn)品，口味對應(yīng)的是消費者喜歡喝，而心理，對應(yīng)的則是消費者將產(chǎn)品與他人分享的動力，如今叫做“出片率”。

爆款通常具有不確定性和易復(fù)制兩大特點，前者往往使得企業(yè)投入大量費用而難有回報，畢竟每一個SKU的推出，都意味著一次對供應(yīng)鏈的考試。從選品到生產(chǎn)到門店制作到營銷，每一個環(huán)節(jié)都會新增大量成本。

而后者讓爆款推出后，其它競品品牌可以迅速復(fù)刻，畢竟奶咖這東西也沒有獨家配方的說法。

這兩者共同導(dǎo)致爆款難以成為企業(yè)的壁壘。但在瑞幸生椰家族面前，這些似乎并沒有成為問題，瑞幸已經(jīng)用事實證明，它能夠不斷找到人群口味的最大公約數(shù)，并以此獲得源源不斷的用戶增長和曝光。

瑞幸產(chǎn)品與供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人周偉明認(rèn)為，爆款不是碰巧，都是數(shù)據(jù)的結(jié)果。瑞幸會將各種原料和口味數(shù)字化，量化追蹤飲品的流行趨勢。通過這些數(shù)據(jù)，得出無數(shù)種產(chǎn)品組合，也能看到還有哪些奶咖、果咖產(chǎn)品沒有研發(fā)上新，還可以去嘗試。[6]

一線城市白領(lǐng)喜歡喝生椰拿鐵、十八線城市同樣為之著迷，這種貫穿全維度的產(chǎn)品給了瑞幸巨大的擴張潛力，也是瑞幸市占率能夠穩(wěn)步提升的最佳護(hù)城河。

更好喝的奶咖是瑞幸給中國市場的第一個答案，其次在門店擴張上，瑞幸的答案更為直接：高線城市采取直接管理的自營模式，確保盈利能力，低線城市采用加盟從而迅速擴張。

實體經(jīng)濟擴張手段通常分為三類：

a、通過門店層面利潤，步步為營，通常個體戶或是成熟品牌都會采用這種方式。

b、通過加盟迅速擴張，蜜雪冰城是最好的例子，賺取原材料利潤，部分賺加盟費。

c、通過資本市場融資快速擴張，新消費們幾乎都是這種方式，通過商業(yè)計劃書上展現(xiàn)的數(shù)據(jù)，換取融資擴店。

當(dāng)下可能很難再有新品牌能夠和瑞幸競爭，畢竟用來彎道超車的道路，融資擴張的方式已經(jīng)斷了。

曾經(jīng)能拿到天價估值和大把熱錢的品牌最重要的因素，是踩中時代風(fēng)口，在新消費最為火熱之時，有投資人直言：“我判斷你能成為拉面界的海底撈，就按那個估值算，做成前需要多少錢我都給你”[5]。

而如今新消費的主線，是虎頭局的倒下。能拿到天價估值和大把熱錢的品牌最重要的因素，是踩中時代風(fēng)口，而咖啡、甚至是整個新消費的風(fēng)口都已結(jié)束。

另一條路則是加盟，對于廣大以個體戶為主的加盟商來說，讓他們心甘情愿掏錢開店就只有一個最樸素的原則：能賺錢。譬如蜜雪冰城和名創(chuàng)優(yōu)品，都是在極力展示自己開店成本有多低，回報有多豐厚。

而瑞幸，在高線城市擁有的6300余家門店所實現(xiàn)的利潤，可以說是加盟商們最好的定心丸。

誠如郭謹(jǐn)一在電話會上所說：“無論是一二線城市、還是在低線城市，能夠達(dá)到瑞幸選址要求的可選點位仍然非常多，市場空間遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到飽和�！�

參考資料：

[1]瑞幸各期財報 

[2]瑞幸咖啡核心十五問，平安證券 

[3]窄門餐飲數(shù)據(jù) 

[4]瑞幸咖啡專題：披堅執(zhí)“瑞”的公司，“幸”，浙商證券 

[5]消費品剎車，投資人追尾，36氪 

[6]瑞幸咖啡周偉明：月銷超1000萬杯的爆品是如何誕生的？創(chuàng)業(yè)說