來源/職業餐飲網

撰文/壽文彬

湘菜正在狂飆！

長沙的費大廚、西安的蘭湘子、上海的胡子大廚、東莞的湘閣里辣、深圳的辣可可，廣州的湘辣辣……各區域誕生了一批優秀的湘菜品牌，并在加速全國擴張的步伐。

趕上品牌化和連鎖化的東風，湘菜賽道還有哪些新機會呢？

山西的一家20年老餐企，打造了一家人均100元以上的高端湘菜品牌，開業后每個月的業績基本在100萬以上，整體業績基本也都保持穩步增長的態勢。

更值得關注的是，這個案例中背后對整個湘菜賽道機遇的剖析與挖掘，或許能對各位餐飲人有所啟發。

山西湖濱集團是一家集酒店住宿、團餐婚宴、商務宴請、西餐、烤鴨、粵菜，本地菜等綜合型餐飲集團，在山西晉城當地有著二十年的積累，屬于妥妥的本地餐飲龍頭。

去年，它基于市場機會的研判和集團戰略的規劃，致力于打造一個以剁椒魚頭為主打的湘菜新品牌。

不過，我們經過對整個市場環境、競爭格局、品類基因、消費需求、消費認知習慣等開展調查研究分析，卻放棄了這個戰略定位。

01

“湘菜賽道水大浪大，

但魚小蝦小，處于早期增量階段”

先來看看湘菜賽道的市場情況。

湘菜主要以苗家湘西派、洞庭河鮮派、長沙衡陽派，三大分支構成，其中衡陽菜以更好的食材和更具刺激性的口味優勢，在全國范圍呈燎原勢態。

湘菜的品類基因優勢，是以“下飯”“解饞”“好吃”為主，口味的優勢是有辨識度，有成癮性和入侵性；工藝的核心優勢在于小炒，靈魂在食材。

劣勢是重模型、重投資、重人力、重體驗。核心的挑戰則是供應鏈食材的管理和組織的管理，尤其是廚師的培訓和管理。

機會，就在于整個湘菜賽道，還處在一個大賽道小企業的早期增量階段，以全國來看，一百家以上規模的湘菜品牌還屈指可數，屬于水大浪大，但魚小蝦小的牌面，存在著很大的市場機會。

關于整個湘菜的進化史。

從時間的維度來看，大致可以分為以下幾個階段：

國八條前的草根化，國八條后的休閑快時尚化、料理包標準化、明檔體驗化、單品細分化、土菜回歸化、高端融合化。

如果拉長三十年的時間軸來看，整個湘菜進化的趨勢，是呈一橫一縱的進化結構：

一橫，就是不斷開枝散葉，不斷業態分化，各美其美，多浪疊加，以滿足不同客群的不同需求；

一縱，就是逐漸在回歸行業本質，都在往如何用更低的成本和更高的效率，創造更縱深的產品價值和顧客體驗的方式深挖。越挖越深，深到品牌的打法是所有菜系里最犀利兇猛的，廚房的出餐速度是所有菜系里效率最高的。不但味道能做到美味好吃，而且綜合客單價還是所有菜系里普遍最低的。

從空間維度來看。

全國的湘菜格局整體呈南強北弱的局面，整個湘菜的進化趨勢，是由南往北逐步的入侵滲透，當下北方一帶的湘菜市場格局，還處在一個廣州深圳十年前的階段，屬于一個需求增量、競爭偏弱、供需不對稱的早期階段。

02

“小城市支撐不了品類分化，

放棄聚焦剁椒魚頭的大單品戰略！”

一開始，湖濱集團的準備聚焦剁椒魚頭為品類戰略。

因為剁椒魚頭這個大單品，強認知、強需求、高效率、高價值感、弱競爭。

但我們經過研究分析后，把這個策略方向給否了。

因為時間和空間不對，邊界條件和邏輯也不通。

如果是在廣州深圳長沙等地，或許可行，但在北方山西晉城，肯定是不行的。

為什么這么說呢？

1、太早去過度細分聚焦一道菜，把市場做窄了

因為，一線城市人口密集度高，需求基數大，湘菜的同質化競爭維度也高。所以，品類分化單品聚焦存在戰略機會。

但晉城是個幾十萬人口的小城市，對這道菜的需求基數太窄了，支撐不了品類的分化。

其次，湘菜在北方，在山西晉城還處在一個入侵增量的階段。還處在一個很初級粗放的市場階段，太早的去過度細分聚焦一道菜，那就把自己的市場給做窄了。往小了說，支撐不了單店模型，往大了說生意干不大。

再次，在北方晉城干湘菜，聚焦剁椒魚頭，跟鄭州的阿五黃河大鯉魚，北京的全聚德烤鴨，安徽的楊記興臭鱖魚等不是一個邏輯。

他們的邏輯是以本地的一道地方名菜為主打，來打造地方美食名片，切的主力客群是外地游客，和本地人請外地朋友的客群結構和消費場景，是從內到外的邏輯。

而湘菜，在北方在晉城屬于外來菜系，做的是本地人的生意，是個由外而內入侵搶存量的邏輯。

2、北方人不愛吃魚頭，部分顧客可能無法感知核心價值

如果聚焦剁椒魚頭這道菜，短期來看確實能獲得階段性的競爭和認知優勢。

但是，長期來看，弊大于利，因為品牌標簽貼死了，你在消費者心智的印象就會逐步固化，只有消費者想到吃剁椒魚頭的時候才會想到你，如果他不想吃剁椒魚頭的時候，大概率就不會選你了。

其次，是當消費者對這道菜嘗鮮過后，如果沒有強需求來支撐。那么業績就容易出現后勁不足乃至斷崖式下跌，像這種單品聚焦失敗的案例，可以舉出好多。

再次，剁椒魚頭這道菜，基因里就適合宴請。如果你要聚焦這道菜，就意味著你肯定要能把這道菜，做得比其他的競爭對手更好。而要做得更好，就意味著魚頭等食材要用得更好，魚頭好成本就還會堆高。成本高售價就會高，售價高，再加上產品搭配組合，那么綜合客單就會更高了。客單高，消費門檻就高。消費場景就更窄，顧客需求基數就更少。

而且，南方的消費者，吃剁椒魚頭通常都是只喜歡吃魚頭里的髓，都不喜歡吃肉，通常都是魚頭吸得干干凈凈，剩一堆又冷又柴的魚身魚背，所以很多品牌才會訴求魚頭越大越好吃。就是因為魚頭越大，里面的髓就越多越好吃。

但山西這邊的消費者由于地理結構和人文特性等原因，他們的消費習慣跟南方恰恰相反。他們吃剁椒魚頭，普遍喜歡吃魚身上的肉，而不喜歡吃魚頭。一盆剁椒魚頭，都是把魚身上的肉全部吃得干干凈凈，然后剩下一個完整的頭。

這就又造就一個問題，就是即使花高價用好魚頭、大魚頭去做這個菜，但部分顧客可能卻對其核心價值無感知和弱感知。

綜上所述，看起來剁椒魚頭這道菜，強認知，高價值，弱競爭。但如果把命壓在這道菜上。辯證來看，弊大于利。核心還要看他的基因，看他的消費場景，看他的需求基數，需求頻次和需求剛性，以及市場所處的階段，能不能支撐得了高頻的復購，這是這道菜能不能掛帥的核心。

所以，結論就是此路不通，掛不了帥，只能放在菜單上，做成招牌菜之一。

03

“那做低客單魚頭、進商場，

或者是做湖南土菜，能行嗎？”

1、20年做高端宴請的企業基因，走不了低價路線

那如果把魚頭品質降一降，把客單做低，類似東莞的湘閣里辣，去收割山西阿瓦山寨的市場份額呢？

也不行。為什么？

因為如果把魚頭做小，把品質降低，走低價路線，就要去跟那些夫妻店卷。這不是我們的優勢，因為湖濱做了20年的高端宴請，整個組織能力的基因，就不擅長做這種低價低質、成本領先、效率驅動的生意，也卷不過別人。

其次就是，湘菜對人力的依賴性特別大，尤其是在北方干湘菜，廚師大概率還要從南方調。如果沒有足夠利潤空間來支撐，商業模式的可行性有待推敲驗證。

再次就是走低價低質的路線，是需要大流量來支撐，如果渠道走街鋪，流量基數可能會不夠。走商場的話，商場的流量是夠了，但客群結構太過于扁平化。

輕商務的客群吃低價魚頭，有些會拿不出手，家庭客群普遍帶老人小孩，可能會太辣接受度不高，切小情侶和寫字樓白領的正餐快餐化，又沒有小炒黃牛肉和辣椒炒肉的高頻剛需度，還是會需求太窄了。

2、北方商場干湘菜的最佳業態模型已經誕生，商場已被占領

那如果，我們做一個山西版的費大廚辣椒炒肉去進商場呢？

這個也被我否了。為什么？

因為北方一帶的商場里，已經有個蘭湘子了。蘭湘子的戰略定位，就是從原來的湘菜館，再到各種單品聚焦里調整來調整去，折騰了幾年最終才聚焦到湘味小炒，正餐快餐化，這個最佳品類定位上來的。它算是真正的因地制宜，探索出了一套適合在北方商場里干湘菜的最佳業態模型。

其次，是現在蘭湘子在北方一帶的商場里，已經開出了一百多家直營店了，基本也把北方一帶的各大主流商圈點位都給占了。

如果，我們現在再去走它走過的彎路，就算把模型跑出來了，跑去跟它貼身肉搏，其實勝算也不大，相當于是仰攻。

再次，就算做好了，這個品牌也是活在費大廚的陰影下，對于湖濱集團來說，沒有意義，還不如放棄不做。

3、大城市認土，小城市認洋；南方認土，北方認洋，土菜也干不了

那做湖南土菜呢？類似農耕記。

也被我否了。為什么？

因為，大城市認土，小城市認洋，南方認土，北方認洋。

不過食材可以土，可以原生態，但品牌的表達和體驗不能土，因為顧客不認，在空間環境上的資源投入，做不出溢價。

那該怎么做？

怎么做，不取決我們自己的主觀意識，還是要取決于市場存在什么客觀的戰略機會。

04

“做人均100元以上的高端湘菜，

從低價紅海市場中成功突圍！”

最后經過研究分析，得出的結論，就是做一個人均100元以上的高端湘菜。

為什么？

1、承接未被滿足的高品質客群需求，開辟一個新藍海

因為北方的湘菜市場格局，它不是一個同質化的問題，而是一個同緯化的問題，就是所有的競爭對手都是在同一個低價的維度里競爭，整個晉城乃至整個山西的湘菜，不管是街邊社區還是商場，主流客單基本上都是5~60元，80元往上的鳳毛麟角，這就存在了一個供需不對稱的的絕佳戰略機會。

如果定位成一個100以上的高端湘菜，去承接未被滿足的高品質客群需求，從而就錯開了低價的紅海市場，獨自開辟了一個新藍海。

其次，在廣州深圳長沙等地，很多湘菜品牌已經一步一步的，進化升級到人均150元，甚至200多元了。同樣，用時空穿梭機理論來解釋，北方的湘菜演化趨勢也一樣，一定會逐步的往高品質的方向去優勝劣汰，升級進化。

因為消費者對美好生活的向往，以及部分高品質顧客未被完全滿足的需求，是驅動著這個底層邏輯能成立的根本力量。

再次，貨離鄉貴，在北方吃湘菜，核心食材都要從湖南發貨，食材的運輸成本就高，本來就應該賣得更貴啊，只是那些競爭對手都一窩蜂地陷入到同質化價格戰的思維里去了而已。

再者，戰略就是你打你的，我打我的，湖濱做了20多年的高端宴請，做高端擁有別人無法企及的資源優勢和能力優勢，做自己擅長的事，才有競爭優勢。才有壁壘。

最后的總結，就是倆句話：

1，市場初級階段只需要用到初級手段。

2，打通需求鏈到供給鏈，就叫戰略。

2、新的戰略定位：“做山西湘菜界的巴奴，汽車界的寶馬”

為此，湖濱重新調整了戰略定位，以下是它的戰略生態定位一覽表：

1.主力客群：25到50歲的高收入高質量客群；

2.消費場景：政商宴請，輕商務宴請，高品質家庭聚餐宴請，中產輕社交；

3.招牌產品：剁椒魚頭，辣椒炒肉，小炒黃牛肉；

4.產品結構：以經典湘菜為主帥，輔助一些土雞，甲魚等高檔食材，配些小炒和飲品；

5.價格帶拉寬：客單在80到150元，人均要在100以上；

6.單店模型：500到800平，一定要帶幾個包房；

7.渠道點位：走中高端商業街，中高端社區。

品類名定位湖南菜，而不是湘菜，因為“湘”這個詞，在北方基本已經被用爛了，成為低端的代名詞，叫湖南菜，則跟那些湘打頭的低價館子做了區隔，又說清楚了自己賣什么的。

品牌名叫做“開門紅”，口語化，識別成本、記憶成本、傳播成本都低，說一次就能記住，還自帶吉慶的寓意和美好愉悅的情緒。

廣告語則是：“精選好食材，上等湖南菜”，給宴請和被宴請的客群足夠的面子；品牌符號設計把財神這個公共文化符號進行私有化改造。

在體驗上，用博物館的邏輯來做明檔設計。明檔食材，配一個產地的身份證，標注姓名、產地、特點、稀缺性、珍貴性，還設置一個首席產品官，專門負責優選好食材，以及專門培訓門店服務員。

在食材展示區，設置一個食材營銷專員，為顧客講解好食材的特點、價值、產地和故事，同時也是為以后做B端和電商， 禮品化打好基礎。

3、開業讓88個“財神”炸街三天，迅速引爆全城

開業的時候，安排了88個員工，穿著財神的衣服和頭套，在晉城的街上炸了三天的街，發了一點現金紅包和菜金劵出去，就迅速引爆了全城，一開業就大排長隊。

第一家店是在去年下半年疫情期間開的業，由于是模型店，就開在湖濱自己酒店停車場的后院，不臨街，是用原來的一個庫房改造裝修的。房租可以忽視不計，因為小城市人口少，消費者時間閑，交通也方便，目標客群也基本都有車，所以，只要切準了客群需求。做對做好了，選址其實就不太重要了，都是目的性消費。

所以，開業后每個月的業績基本也都在100萬以上，整體業績基本也都保持穩步增長的態勢，基于市場的表現，現在開門紅湖南菜也在籌備新店以及進軍太原了。

最后，做個簡單的總結：

1、一件事，首先要做的是無限于接近對這件事情本質的思考。因為如果想不明白就干不明白，干不明白就會白干。

2、所有的理論和方法都有其邊界，所以界定邊界條件，其實比萃取底層邏輯更重要。

3、發現市場機會，其實比任何的品牌營銷策劃都重要。因為做對比做好更重要。

4.所謂戰略定位，就是打通目標客群的消費場景、核心需求、認知觀念、競爭格局、自身優勢、產品定價、渠道特性，獨特價值、商業模式、單店模型，和品牌表達，要能一線貫穿。

最后，希望我的分享，能對各位看官有所啟發。