36氪獨家獲悉，6月6日，紅杉發(fā)表公開信，宣布將把美歐、中國、印度/東南亞的三地基金徹底分拆，各自成為完全獨立的運營主體，且采用不同品牌開展業(yè)務(wù)。今后，紅杉中國將繼續(xù)使用“紅杉”的中文品牌名和采用英文品牌名“HongShan”；紅杉美歐將沿用“Sequoia Capital”，而紅杉印度/東南亞將啟用新品牌名“Peak XV Partners”。

在公開信中，紅杉表示“這一變革能夠讓各區(qū)域更好地為各自服務(wù)的創(chuàng)始人和LP創(chuàng)造更多價值”，而做出這一決定的原因是因為“如何管理和運營去中心化的全球投資業(yè)務(wù)正變得愈加復(fù)雜和充滿挑戰(zhàn)。”

紅杉在信中寫道：建立本地投資團隊、聚焦服務(wù)本地創(chuàng)業(yè)者、優(yōu)先滿足本地化需求是紅杉在全球不同區(qū)域取得成功的核心要素。時至今日，紅杉在各區(qū)域的業(yè)務(wù)主體和團隊都已經(jīng)成為當(dāng)?shù)厥袌龅念I(lǐng)導(dǎo)者，未來要持續(xù)在各區(qū)域保持成功則需要更進一步擁抱本地優(yōu)先的策略。

2005年前后，發(fā)源于硅谷的紅杉資本決定開啟國際化，進入更多新興市場，紅杉中國、紅杉印度/東南亞相繼成立。長期以來，紅杉一直采用獨特的去中心化運作模式——國際品牌、不設(shè)總部、本土化運營為其最大特色，各個區(qū)域團隊在絕大多數(shù)事務(wù)上都擁有投資決策權(quán)。

在已有的本地化基礎(chǔ)上進一步實現(xiàn)各自完全獨立，這是紅杉這一決定的核心要義。作為全球VC領(lǐng)域的翹楚，同時也是國際化最成功的機構(gòu)之一，紅杉此舉將給自身和整個投資行業(yè)帶來什么樣的影響？

青出于藍，而勝于藍

2004年，當(dāng)《福布斯》記者問紅杉資本創(chuàng)始人唐·瓦倫丁是否會投資中國的時候，他斬釘截鐵地回答道：中國太遠了，我還是希望創(chuàng)業(yè)者離我們近一點。

很快，瓦倫丁的這番話被證實只是煙霧彈。一年后，時任紅杉資本管理合伙人的Mike Moritz和Doug Leone與攜程聯(lián)合創(chuàng)始人沈南鵬見面后便達成合作，紅杉中國應(yīng)運而生。

從緊緊圍繞在硅谷40英里的范圍，到跨越14000公里的太平洋，紅杉在公開信中表示，這是因為看到18年前，打造新一代行業(yè)領(lǐng)袖企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者在全球各地涌現(xiàn)出來。

紅杉中國的輝煌業(yè)績證明了這條本土化之路的成功。1200多家被投企業(yè)，130多家上市公司，100多個獨角獸，在早期就捕獲了美團、拼多多、字節(jié)跳動等新經(jīng)濟巨頭，這是紅杉中國在18年里交出的答卷。

作為成功創(chuàng)業(yè)者的沈南鵬，在領(lǐng)導(dǎo)紅杉中國的十多年里，也成為了全球最受矚目的頂級投資人之一。他12次入選《福布斯》全球最佳創(chuàng)投人榜單，4次問鼎，其中3次蟬聯(lián)。

某種意義上來說，青出于藍的紅杉中國已經(jīng)后來居上，在很多方面都超過了它大洋彼岸的“表親”。

根據(jù)公開資料顯示，紅杉中國管理的基金規(guī)模已經(jīng)超過3000億人民幣，是紅杉三大市場中，唯一一個建立了全鏈條、全階段和全周期投資能力的機構(gòu)。而且，紅杉中國的投資方向更加廣泛和多樣，除了科技行業(yè)外，還包含醫(yī)療健康和傳統(tǒng)消費等其他兩個區(qū)域較少涉足的領(lǐng)域；此外，紅杉中國還成立了新基建基金來投資中國新經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，并在近幾年開始發(fā)展并購?fù)顿Y——這些都是紅杉中國所獨有的業(yè)務(wù)。

細數(shù)紅杉在近些年的投資案例可以發(fā)現(xiàn)，單純的地域劃分已經(jīng)不再是各個三地基金的投資邊界。比如紅杉中國投資了一些總部在海外的生物科技和醫(yī)療健康企業(yè)，還有歐洲的時尚消費品牌，以及日、韓、澳洲的初創(chuàng)企業(yè)，投資對象也早已從中國本土創(chuàng)業(yè)者擴展到全球優(yōu)秀的華人創(chuàng)業(yè)者。

隨著紅杉在各區(qū)域的創(chuàng)投市場成為領(lǐng)導(dǎo)者，它們各自投資的龍頭企業(yè)勢必會在走向國際市場中出現(xiàn)相互競爭的局面。比如在設(shè)計軟件領(lǐng)域，紅杉中國投資的藍湖與紅杉美國投資的Figma，在金融科技領(lǐng)域，還有紅杉中國投資的Airwallex和紅杉印度的Sunrate，等等。這對于一個統(tǒng)一的“紅杉”品牌來說，帶來的卻是負向價值。

此外，紅杉美國在近兩年開啟了肉眼可見的“水逆”之旅。先是Roelof Botha接棒紅杉最高管理層后，在2021年10月牛市高峰期推出了長青的“紅杉基金”，但隨著美國股市遭遇重創(chuàng)，這一開創(chuàng)VC先河的基金表現(xiàn)并不如意；再者，紅杉美國重倉的加密貨幣和衍生品交易所FTX崩盤，而且在投資Twitter的決定上也飽受爭議，可能面臨浮虧，使得紅杉美國的資產(chǎn)價值顯著縮水；今年3月，硅谷銀行在擠兌發(fā)生的48小時內(nèi)突然倒閉，而紅杉美國作為大客戶，經(jīng)歷了一次特別的生死考驗。這些因素疊加起來，讓這家“后院起火”的老牌VC遭遇到了一些信任危機，也迫使其不得不聚焦美國國內(nèi)市場。

投資策略、產(chǎn)業(yè)方向以及成員企業(yè)結(jié)構(gòu)上越來越大的差異，導(dǎo)致紅杉各地的投資策略勢必會出現(xiàn)顯著分化。在這種情況下， 原來的架構(gòu)已經(jīng)變得難以為繼。紅杉或許已經(jīng)敏銳察覺到，因地制宜、靈活自主才能進一步保持在各個市場的活力與優(yōu)勢，這要比維持一個“大傘”式的全球統(tǒng)一品牌更加重要。“分拆后讓各自變得更加出色”，或許是紅杉做出這一決定的終極思考。

18年前，當(dāng)年的兩位管理合伙人Mike Moritz和Doug Leone決定讓紅杉“出海”的時候，今天的結(jié)果或許有些意料之外。但正如風(fēng)險投資人要不斷適應(yīng)變化一樣，為了在新形勢下保持競爭優(yōu)勢，各自獨立也在情理之中。

國際化的終點是本土化

在風(fēng)投扎堆的硅谷沙丘路上，具有傳奇色彩的機構(gòu)不止紅杉一家。但如果放眼全球，紅杉在投資機構(gòu)國際化上走出了獨樹一幟的風(fēng)格，至今無出其右。

紅杉的國際化路徑不同于許多同期的硅谷基金，它摒棄了以美國為總部管理全球業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)思路，而是致力于在不同區(qū)域建立扎根本地、深諳本土市場和生態(tài)的團隊。在發(fā)展早期，紅杉向各區(qū)域團隊分享最佳實踐經(jīng)驗，并協(xié)助打下堅實基礎(chǔ)；各區(qū)域均擁有獨立的所有權(quán)和投資決策權(quán)，但部分后臺職能和品牌進行全球集中化管理。

從近幾年來看，隨著紅杉在每個市場的主體不斷壯大，甚至成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，一些后臺功能，比如財務(wù)、法務(wù)、IT等，如果繼續(xù)維持全球統(tǒng)一管理，已經(jīng)不能很好地解決本地需求，影響了各自的運行效率。

早在一年多前，紅杉資本上一任領(lǐng)導(dǎo)者Doug Leone即將宣布退休之前，外界便傳出紅杉各區(qū)域?qū)ⅰ胺值罁P鑣”。今天看來，分道揚鑣并非空穴來風(fēng)，只是三方都在等待水到渠成的時機。

去年7月，紅杉中國披露了完成四支新基金募資的消息，總計90億美元。這筆逆勢募資不僅是國際投資人對紅杉中國的加碼支持，也為中國科技創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)生態(tài)注入一針強心劑，而且這是由紅杉中國團隊完全獨立完成。

最成功的國際化，就是最徹底的本土化——紅杉為這一全球化戰(zhàn)略提供了另外一種可能性。

HongShan的新征程

在紅杉發(fā)布的官宣中，紅杉中國將使用“紅杉（HongShan）”的新品牌名。如今的紅杉中國，已經(jīng)成為了真正意義上的“中國紅杉”。

這背后的含義不言自明：紅杉中國可以持續(xù)利用自身和被投企業(yè)國際化的訴求，采取更靈活的策略，服務(wù)更多元的創(chuàng)業(yè)者和LP，面向更廣闊的市場，從而才能創(chuàng)造更大的價值。特別是今后，隨著紅杉中國的觸角可以伸得更遠，這對于遍布全世界的高潛華人創(chuàng)業(yè)者來說，無論是回國創(chuàng)業(yè)還是走向全球，都將是一個利好消息。

今天，紅杉中國邁出了具有里程碑意義的一步，一個具有全球化潛質(zhì)的新“HongShan”迎來Day 1時刻。它將如何開啟完全屬于自己的發(fā)展之路，又如何在更大的舞臺上書寫新的歷史？