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撰文/袁則

在合肥，在重慶，誼品不斷在推進“誼品批發部”“一件也批發”的店鋪整改，在全國各區，折扣牛、愛折扣、奧樂齊、條馬、吖嘀吖嘀、零食魔琺、小象生活、京小盒等一大批硬折扣店興起。

這個時代，企業的很多行為都會有人評說，很多時候，不經他人苦，莫勸他人善。每個企業都有自己厚重的歷程，判斷一個企業或品牌的作為，我們始終得相信，眼下的決策，應該是他們自身“最善”的決策。因為缺乏資訊厚度，我們一直不太敢妄議一個企業的好壞，而總是從美好商業的尺度，探索一些積極的力量。誼品轉型的批發部，恰恰是國內熱點話題——硬折扣店的案例。所以，本著同樣的角度，透過誼品，我們試圖發現什么，獲得一些啟發。

一、誼品愛變、求快似乎是其企業基因

作為國內早期從事生鮮折扣經營的企業，成立于2013年的誼品，過去一直是令人驚嘆也有些爭議的存在。短短幾年快速擴店至千家，創業以來估值不斷提升，幾輪融資，投資方穩定在今日資本、騰訊、美團等少數幾家，而后就是風風火火的要對現有上千家門店進行改造......相對大批風口折戟的公司，誼品是有其獨特的價值的。

從各種公開信息中，我們似乎能看到誼品一直在做“快事”：

①2018年完成2.4億A輪，強調合伙制、門店效率、垂直供應鏈；

②2019年3月完成20億人民幣B輪，加速線下門店布局及物流，加工中心建設，進入更多的城市。以大數據和云計算為依托，打造智能零售中臺體系，計劃拓店至1000家，下定決心做數字化建設、員工的任務化；

③2020年8月和10月分別完成25億人民幣C輪和戰略融資，發力電商平臺“誼品到家”定義為外賣業務），接近6000個提貨點，完善倉配系統；

④2021年7月，誼品生鮮完成了新一輪融資，龍珠、騰訊繼續跟投，精細組織調整；

⑤2022年對旗下1000多家店進行“活著的菜”24小時精品店改造，對門店生鮮實施精細化，供應鏈建設要把賬算清楚；

⑥2023年轉型批發部。

一個企業像一個人，不停在求變，我們要怎么看？

有時改變，需要很大的勇氣。擴張、向好、掙扎、求生，是生命體的天性，行業更迭，往往是一鯨落，萬物生。不管是資本加持還是自我擴張，前進，都是值得贊同的一種精神。所以，看待國內零售的榮辱成敗，我們更愿意用秉性的標準，而不是成王敗寇。

二、誼品轉型背后是對流量和效率價值的追求

從相對早期開創社區生鮮折扣店、到裂變式的全國開店、大面積開設到家服務、大幅度升級四代店，到近期退出各邊緣市場、大面積地整改批發部，誼品似乎一直在用“快”方式做事，所以，業內會有誼品只想“風口套現”的評價。但創品牌與風口變現，最終都有賴價值的實現，如果有價值，誰不想呢？

轉型批發部，誼品到底能提供什么價值呢？

（1）首先，從零售的大環境來說，求變，關乎生存價值。

中國零售品牌一直有生存之爭，存量過剩，競爭過度，一直是商業基本態，這與品牌大小多少都無關。從早期的百貨、超市、大賣場、購物中心、便利店里，到后來移動電商、O2O、全渠道、直播，零售的江湖，概念涌現，而這一切，都是供需市場雙向“互馴”的結果。我們看見的，是消費市場的風云變幻，在長期價值與短期風潮之間，似乎所有人都在“趕秀”。蘇寧、步步高、大潤發、家樂福、永輝......時代之下，每個企業都在堅持，也都在放棄。觀察者們從中提煉各種行業評價，但面對業績，也只有責任在肩的企業家們自己，才有焦慮的切膚之痛！

三年疫情，中國零售遭遇的是考驗，是誘惑，更是洗禮。疫情猛然開始，然后又猛然結束，從長的時間尺度上看，多數人遭遇的，更像是一場變故！而今天，實體零售事實還處在疫情累計的供給側中，商業冗量依然過多、大家生意都不是太好。活下去，活好，成為一種本能，本能之下，有人退、有人熬、有人變、有人攻。

而轉型批發部，做硬折扣店，似乎是誼品的變與攻。從邏輯上講，這與其“24小時折扣店”理念并不矛盾，更像是一種精進。

（2）其次，折扣店是零售的邊緣機會，可能也是誼品找到的發力空間。

從網絡信息可以看出，誼品似乎是較為快速地模仿了重慶條馬——一家重慶本地較具口碑的食品折扣店，從VI、廣宣甚至陳列風格都十分相似；模仿，很多時候也體現了誼品對競爭的反應。

圖源：小紅書

從口碑來看，在川渝地區，奧特樂、條馬、吖嘀吖嘀、零食魔琺這類折扣店還是有很強的競爭力，有些品項價格甚至可以低于線上。趨勢上，像條馬、京小盒、奧特樂、折扣牛、好特賣、樂爾樂.....低價+品質，這些新品牌以價格殺手進入市場，在資本的加持之下，擴展速度很快，做大，本身就是價值答案。

對誼品批發部來說，我們看到的變化，一定會有顯而易見的價值表現：

首先，品少，整體價值鏈效率都會更高。做減法，精選，這是近兩年一直在提的策略，而折扣店們是實實在在地在執行這些策略，小象生活、零食魔琺把品項控制在1000品；奧特樂、折扣牛等把品項控制在800品左右，大部分折扣店似乎都在這個范疇。食品產能過剩的情況下，少品帶來的好處幾乎是整個價值鏈的：單品突出，管理難度會降低，物流效率會提升，供應商議價能力會提高；終端，補貨理貨會快，貨品周轉管理會好，防盜控損效率更；線上，更有履約單價優勢。所以，誼品的轉變，在貨品效率上無疑會變得更高。

只不過從那么多的品項存量中進行篩選和精選，對供應鏈會是巨大的考驗。過去積壓的存貨、供應商合作關系、新品項的定價壓力都是挑戰，并且是一個巨大的口碑挑戰。這，可能是很多零售業轉型轉不動的“癌障”，所以從這個角度講，誼品做的是件大事，也是一件險事。

其次，簡單，成本調控有了更大的空間。實體零售人都知道，人力、房租和水電是店鋪的三座大山，尤其是人力。在缺乏完全技術替代的情況下，少人的代價很多時候是服務變差，從而惡性循環，尤其在社區店，更會因服務影響生意。誼品轉型批發部，應該能夠為降低成本提供空間，品少，管理難度減少，在低價的核心撬動下，業績有保障情況下，費率應該會更優。

第三，低價，會有流量空間。過去，大賣場一直有品類策略，所謂線內聚客，線外營客，生鮮聚客，食品、百貨轉化。而競爭之下，超市每個品類都需要聚客營客。誼品批發部，可以說是用低價，升級了自己流量聚集手段。目前我們不確定其效率情況，但我們可以確定的是低價，最終一定會有轉化流量。有流量，一切就有可能。

而誼品，應該不太可能會放棄其生鮮能力。我們看到的一些批發部，更像是小面積或商圈不足以支撐生鮮經營情況下的靈活選擇。從這方面看，重慶條馬，似乎是給了誼品業態發展的另一種啟發，就是把那些小物業、不適合經營生鮮或競爭過于激烈的社區，開設批發部進行品牌擴張。

所以，網絡上有觀點覺得誼品放棄了生鮮，很大程度上應該是誤判。部分店面的改造及放棄生鮮，說白了，肯定是這些店虧的太多，效率太低。這如同錢大媽、叮咚退出部分市場邏輯應是一致的。

可以想見，誼品結合其生鮮優勢，在同一個商鋪空間中，全類都有自己的流量作用，這樣的社區店，一定是有殺傷力的，這也是值得所有社區經營者理解的邏輯。不論最終效果如何，誼品所給予的商業思考是值得吸收的。

三、轉型的背后，有踐行低成本和組織效率的挑戰

1、踐行低成本的挑戰

對企業來說，轉型，總是意味著要打破和拋棄一些東西；關店、裁人、退出一些市場，許多人看到的是舍棄、不行了，但對企業來說，可能是肌體更加健康。

而轉型折扣店，流量的背后是低價-低毛利率，這是硬折扣店比較現實的挑戰。如果不是依靠會員費生存，企業最終必須找到轉化空間，要么是自由品牌的空間，要么就是內部極致的運營成本，否則，企業靠什么存活？

我們不太確定誼品整體鏈路成本如何，但對于一個有著十年運營時間的公司來說，誼品可能需要去解決所有公司大了之后的共性問題——邊際成本變高。如同所有價格殺手品牌的成長路徑一樣，低價切入市場，然后成本變高，規模效應迎來拐點，品質和漲價是企業的必然選項，這可能也是很多大型企業創新失敗的邏輯悖論。低價并不是戰略，背后的低成本才是！

而硬折扣店，如何才能使成本更低？

（1）價值鏈層級少、流轉效率高、節點簡單；

（2）組織精簡高效，運營費用低；

（3）采購規模效應及供應鏈合作政策；

（4）精簡SKU及高效周轉；

（5）實施自有品牌戰略；

（6）零售技術創新......

我們不太確定誼品在尋求毛利率突破和整體低成本上的措施，只是從當前的行情來看，兩個方向的措施都是挑戰極大的存在。而企業的品牌形象、門店方差、持續發展等，也需要融合在做大規模和做強質量的維度中去解決。

今天，社區商業已從過去的香餑餑變成資本罕至的業態，這說明她已經壯大。整體行業的壯大有時意味著一些小品牌的弱小，市場夠大、夠成熟，同樣會不斷吸引低成本殺手的進入。所以，在社區生鮮領域，大家都會有增長、成本、競爭和生存的挑戰，而每個品牌，每天都在踐行自己的解決方案。

在社區生鮮領域，生鮮傳奇和誼品，過去一直是向左向右的兩個范例。在合肥，對比兩個企業的門店，往往會有兩種不同的感覺：

A、生鮮傳奇：用體系、科技、文化上的重投入來解決標準化的問題，搭建了自己優質低價的品牌價值體系，像個大家閨秀，有豐富感和質感，門店表現穩定，行業一直有很好的口碑；而背后是重資產——物流及加工中心的大支持，延續的邏輯必然是需要產能轉化，從而降低邊際成本，所以，生鮮傳奇必然需要更多門店銷售渠道、亦或是作為一家生產型零售，對外提供2B或代加工服務，從長遠布局看，有很高的價值；

B、誼品：用合伙、賣貨、做生意的邏輯，粗獷，活躍，門店很多顯得亂，好的門店人氣旺，不同店經營標準差大。但顯得更輕，更靈活，低成本快速發展。規模變大之后，無疑會帶來社會責任的要求，規范化、標準化提升，能控制價值鏈的關鍵節點，同樣很有價值。

兩者頗有些像大賣場早期的沃爾瑪和家樂福，一是門店嚴控標準化，一是門店高度靈活，而最后殊途同歸的像大潤發，能夠較好地左右平衡。可能選擇無所謂對錯，只有自己的邏輯自洽，同時可能也意味著結構性代價。路無好壞，中國零售應該容得下萬種可能，而最終殊途同歸，靠市場來檢驗。

2、轉型成敗的背后是組織能力

所有的一切，是企業創始人認知之下的組織打造。所有企業，對管理層意志的理解、落實，都會有漏斗效應。從很多角度評判，誼品都是一家想法不斷的公司，從去年風風火火推出“活著的菜”，到今年大面積轉身批發部，似乎是一種邏輯跳躍。而這樣的轉型，勢必需要內部組織補位。對誼品來說，如果認知不亂，很大程度倒能顯得其組織能力強大，亦或另一種可能，其內部已經適應了這樣的“折騰”。產生的表現，可能是沉淀不足，延續性不足。

從網絡信息上看，我們能看到這家公司極其兩極化的消息。這也讓我們非常好奇，從誼品團隊在各種公開場合交流的點來看，我們似乎很少看到其對自身品牌形象打造的內容，誼品，似乎很像一些職場上，我行我素、放蕩不羈的“狠人”。

所以，可以想象，誼品內部人心里是有磨難的。誰都想有好的口碑，誰都想店鋪清清爽爽，而不為，很多時候能折射出來一些經營生鮮的痛點，要么是對盈利的追求，要么有另外的重心，從最近兩年的新聞看，改造，似乎一直是企業內部主題。生鮮業態的粗獷性、改造任務重、沉淀不足，而這些，也可能是這些年誼品一直未能有效解決品牌美譽度的重要原因。

當然，每個企業都有自身存續的邏輯，每個組織都有獨一無二的“指紋”。移動互聯時代之下，概念迭起，消費者迭代，組織探索，適應變化，本身可能就會有多個維度。誼品們都是大時代中的一員，所以，從美好商業的角度，我們只能有這樣那樣的期望，讓子彈飛一會兒。

四、誼品轉型背后的啟發

因為PEST（政治、經濟、社會、技術）的不同我們多次給予零售業發展階段的定義，見微知著，今天，透過誼品轉型批發部，我們也試圖從中汲取些養分。

（1）轉型的核心，永遠該是效率。品效、人效、費效、投入產出比、動銷率、周轉率......效率在很多資源要素上都要有體現。企業很多時候的轉型，是在“要素+時間”的組合里，有的是業態轉型、有的是渠道、是組織、是技術......效率提升一直會有個認知升級的過程，在這個過程進行反思總結，最后才形成迭代、進化亦或蛻化、流變的效率定義。我們追求改變的深度，最后都歸整在“效率”這兩個大詞上。所以，我們都需要自問，我們的效率怎么樣？空間還有多大？用今天看過去的選擇，是進還是退......

（2）零售轉型，底層的不是方向選擇，而是選擇后的邏輯自洽。會員店也好、硬折扣店也好、全渠道升級也好，方向都可以對，但對新的方向之下，考驗的永遠是圍繞這些方向，企業建立的自洽邏輯系統，當前不具備也不要緊，投入資源、限定時間，能夠逐步進入自己的良性循環體系也行。對每個已經改變的企業來說，我們的邏輯自洽了嗎？進入良性循環了嗎？還需要何種資源要素支持......

（3）轉型考驗企業的決斷力。沉沒成本對很多人來說一直是成本，但從本質上講，沉沒成本從產生那天起就已經不是成本。很多企業的衰老，恰恰是缺乏速率。轉型，很多時候就是意味著決斷。透過誼品近幾年的發展，我們看到的是一家企業的變化，更鮮明的還有這家企業的決斷，在門店形態、改造、去庫存、市場選擇上都有快的決斷。這點，足以讓我們也來個自評，我們，是否該做出抉擇？魄力怎么樣？傳承什么？打破什么......

它山之石可攻玉，在當下困難的階段，每家企業都在依照自己的資源稟賦，嘗試改變，在效率、邏輯和決斷力方面，每個企業都在選擇，時間，會給出答案。

五、硬折扣店的展望

在轉型方向上講，隨著新經濟周期的啟動，中國的硬折扣店風起云涌，低價殺手形成的勢能已經積蓄，也必將成為一股強大的力量，像會員店一樣，新品牌還會不斷涌現，折扣勢力也一定會有新的江湖故事。而這些品牌運作下來，一定會驅動零售業向精益管理的深水區不斷推進：

（1）低成本，意味著更大程度的精益化。我們過去對零售的探索，很多時候并沒有否定“多”這個底座，因為我們越來越認同顧客需求的豐富化和多樣性，加法成為一種本能，多數企業從低成本、少，自然而然地進入了多與優質的成本循環。以少而精為基石的邏輯體系和商業實踐，則還有巨大的探索空間，硬折扣店更是如此。在當下國內食品供給整體產能過剩的情況下，硬折扣應該會有更大的未來。

（2）防止低價殺手從邊緣市場壯大。折扣的市場不可能只是靠臨期支撐，基于整體價值鏈的低成本，基于工藝革命，高品質低價，應該一直會有市場。零售業的價值雖然不一定全部在低價，但最可能形成企業傷害的，永遠是低價殺手，品牌零售需要自己的競爭壁壘，用戶是第一位的，而從競爭的角度，如同過去網絡零售、社區拼團以低價沖擊市場一樣，應對低價殺手，企業應當永遠有一種警覺！而這種驅動，有可能會讓很多企業開發這種業態。

（3）高效率，永無止境。品項精選、大包裝、自有品牌、流程簡約......這些主題詞，可能是泛行業的，但在硬折扣店這一業態中，可能就是基礎要素。未來一定會有更多的零售企業往硬折扣方向轉型，道、法、術、器，硬折扣都還大有可為。

最后，我們還是想說，由于缺乏資訊和切膚之感，我們所說的可能都是錯的。面對硬折扣這樣一個全新的領域，我們可能并不能真正理解“效率”意味著什么，“少”、“精選”要面對怎樣的糾結。對誼品、對所有零售品牌，可能我們都需要抱著敬畏的心態，不斷探究。有這種思維，我們相信效率一定會在新時代、新技術、新理念的加持下，不斷精進。