8月5日，由聯商網、搜鋪網、知了殼聯合主辦的2022年聯商網大會暨韓國商品與品牌對接會在威海國際經貿交流中心正式拉開帷幕。本次大會以“跨越周期”為主題，四海零售精英、商業大咖、政府領導、學者專家、主流媒體等賓朋匯聚一堂，一起探討跨越周期，探究前行和揚升的未來道路。

8月6日上午，作為本屆大會分論壇之一的“2022中國超市快消發展大會”正式開幕。大會現場，誼品生鮮董事長江建飛通過自身對于行業變化的觀察，并結合誼品的變革經驗進行了一場精彩的主題演講。他表示，過去誼品與用戶的溝通方式往往都是圍繞促銷、降價、打折、會員福利等，但這種溝通方式已經讓顧客“麻木掉了”，“（我們）現在做了有趣的品牌營銷事件。一開始這些營銷效果沒有那么明顯，但是一個月，兩個月，三個月，現在四五個月時間沉淀下來效果就非常明顯，而且黏性非常地高。”

江建飛認為，要跨越周期的話，要真的融入到用戶群體里面去才能夠跨越。

▲誼品生鮮董事長江建飛

以下為誼品生鮮董事長江建飛演講全文(經聯商網編輯)：

大家早上好，各位前輩早上好，因為今天的主題是跨越周期，我也不敢把這幾個字寫上去，因為我們誼品也還不到十年，我的主題比較傳統，沒有跨越，一直在闖關。很多企業可能也經歷過這些，有的用文化，有的用組織力，有的用服務力來闖這幾個關。

對于誼品來講，這兩年發展速度的確有點快，這幾年開了一百多家店，那時候覺得錢挺好掙的，生鮮毛利能做到26個點左右。這兩天聽了很多（演講）都是講不要朝著掙錢的角度，但我們這么多年都是想著掙錢，因為我們采用合伙人（模式）發展，如果不掙錢，員工收入就不高。

疫情一開始的時候還沒有太多感覺，去年感覺特別深刻。因為我們就在社區門口開店，離用戶比較近。因為近，消費者對我們的包容度非常地高，這么多年下來效益各方面也都還不錯。去年下半年11月份，發現我們的毛利從26個點降到21個點，后面我們去比較了一下，因為有社區團購。像我們原來在門店賣的（生鮮）利潤都還是比較高的，因為社區團購的形態，在群里面預訂蝦，算賬邏輯是不一樣的。

我們過去比較多的是看毛利率，從去年11月份我們開始靜下來研究，像社區團購里面賣蝦，可能32塊錢進賣36塊，我們算了一下是掙錢的，一份掙4塊錢。但在我們的門店如果是這樣賣的話（是不行的），因為（要考慮）蝦的死亡率。前年我學到做生鮮體現最深的是活力和貨架期。以前所有驗收都是從外觀去看，但是從前年開始對上貨的貨架期做管理，這個蝦到我們門店9點、10點，我們會去測，就能比較精準的測算出生鮮每個商品貨架期，針對這種貨架期對商品做分類。

變化與思考

從去年11月份就發現整個毛利下降，后面我們做了一些比較，發現這個毛利的下降是必然。為什么呢？因為我們過去做生鮮比較多的，原來是折扣店，東西賣的便宜，后面團隊在供應鏈驅動下面都是往低價上面去走。去年11月份我帶十幾個團隊（花了）兩個月時間專門研究整個市場。今天也在這邊跟大家分享分享，看看對做生鮮行業大家有沒有什么幫助。

我分析以后發現，超市賣的豬肉口感品質都是差的，超市賣的桃子口感品質都是差的，超市賣的李子口感品質都是差的，因為我們是薄利多銷。菜市場的蝦賣的跟我們的蝦不一樣，他們賣的豬肉跟我們的豬肉不一樣，因為菜市場的底層邏輯是生存，養家糊口。

過去五年八年，我們的定位始終沒有做任何的變化。這是我們第二次門店的變化，之前我們的門店是低投入，裝修地磚用的也不是最好的，進店可能會感覺到門店比較粗糙。因為那時我的想法是：只要環境比菜市場好一些就行了，我們把商品和價格優勢通過供應鏈組合做出來。那時我們想的是花更少的錢，比如說店開在社區，消費者一個月下來能給他省一兩百塊錢。

但是到了今年，考慮往后三年五年怎么做，我們有了比較大的變化。可能也不叫跨越周期，就是在這幾個“關”上做了一些內容。

人的碎片化傳播，我剛才講的社區、家庭、生活、教育，其實變化都非常大，貨的同質化競爭非常地嚴峻，還有場的區域化聯動。今年誼品團隊向新的階段新的目標前行，針對前面的內容在品牌，業務深度和科技做了一些工作。

搭建新的用戶觸點

原來我們是24小時折扣店，現在改變了，我們是24小時精品店，做生鮮來講24小時，誼品應該是堅持最多年的——從創業（堅持）至今。至于我們為什么說還能夠發展，跟我們做24小時是有很大關系。特別是這兩年，90后，00后年輕人的生活方式變化是挺大的，他們要買一個水果，我看我們的數據上面打標的，看有的用戶網上在我們這里買小龍蝦，不是熟的小龍蝦，是活的小龍蝦。

誼品原來服務也不好，環境也不好，但在今年我們收到用戶表揚開始多了。過去大部分顧客批評的多，員工服務不好等等，所以我其實挺感恩這個業態的，對我們的包容度其實很高。今年我們也會跟胖東來家家悅多學習，這兩天我也感觸蠻深的，因為一路發展過程中也有比較大的體會。

我調研了很多00后，90后，特別是95后，我跟他們交流，其實他們好多都不知道，但是他們父母都知道，他們對誼品沒有太大感覺。好多顧客會問，是不是跟盒馬一樣的？其實看完報告感觸還是蠻深的，后面我們也從各方面，比如說抖音、知乎、小紅書等等平臺上面，我們把誼品兩個字輸進去，看到要么就是招工，要么就是顧客投訴，我把盒馬輸進去就不一樣了。

用戶碎片化觸點是我們過去做零售的思維，因為過去我們覺得努力用心，把內功練好，但是因為用戶的觸點不一樣，特別是00后，95后的用戶，他們真的就是通過這些平臺，這些觸點來跟一個企業，一個品牌發生鏈接的。

所以我們今年全平臺精細化溝通通路打通，在這些上面開始沉淀我們的品牌，也開始做我們覺得有必要做的事，現在堅持半年了，半年下來效果還是非常好。以前是顧客到我們門店，但是現在很多顧客不一定到我們的門店，這些觸點是我們要去搭建起來的。

還有跟這些用戶的溝通也不能像過去那種溝通方式。我們過去方式是便宜9.9元，這個打折，那個會員日，用戶已經麻木掉了。所以我們溝通的IP形象也做了很多的變化，特別在營銷方面。

過去我記得都是促銷、降價、打折、會員福利，現在做了有趣的品牌營銷事件。一開始這些營銷效果沒有那么明顯，但是一個月，兩個月，三個月，現在四五個月時間沉淀下來效果就非常明顯，而且黏性非常地高。所以要跨越周期的話，我覺得要真的融入到用戶群體里面去才能夠跨越，包括我們跟用戶溝通的話術都有很大的變化。

能力搭建

在業務側，可以看到凌晨2點多還是有很多用戶到我們店里買東西的，所以今年我在3、4月份針這些做了很多內容。包含商品，原來我們門店有2700多個商品，這一次我們把所有的商品都針對用戶做了定位，保留下來了200多支，有2000多支全是迭代的，全是新的。我們賣的西瓜也不是原來那個西瓜了，我們賣的鯽魚也不是原來賣的鯽魚，我們這個鯽魚很多是燒烤用的。今年我們計劃1000多家店會在10月份全部改造掉。

也有人說，這種經濟環境，我們去做這個改造。我是覺得誼品改造也不是為了現在，我們是為了往后三年五年。我們這兩年是在建設自己的能力，也不引導用戶說一定要到家，也不引導用戶說一定要怎么樣，但是這個能力對于我們做零售商來說是必須要有的。

我們這些能力包括半小時閃送到家能力刀尖好，針對海鮮在三個省做了同城2小時送達，這是跟海鮮商品特性有關的，我們把大量海鮮養在門店，成本我們測算過是很高的，這種東西我們做同城配送，哪怕一單10塊錢都劃算，都比養在店里劃算很多的，所以我們搭建了海鮮同城2小時送達。

還有全國包郵一件代發能力也搭建起來了，為什么搭建這個呢？我覺得機會是留給有準備的人，就像我們做24小時一樣，我們堅持了八年，看到效果越來越好，有很多用戶也不是說一定要在幾點買，有時間突然間有需要的時候就會想到我們。

還有會員小程序，我印象很深的是回答一個問題我們用了一個多月，當時騰訊的團隊問我，你做會員的目的是什么？我們用了一個月才找到答案，之前只是覺得說我要做會員，做會員小程序目標是什么？可能不同的企業有不同的目標，如果只是為了做而去做，我建議不要去做，這樣會把會員口碑做壞，那還不如不做。我們過去這么多年沒做過會員，今年我們開始做會員這件事情。

還有到店自提，這一塊能力我們都搭建起來了，每一塊都有業務，但是占比都不一樣。這幾項業務的變化可能跟疫情有關系吧，所以我們也沒有把數據面跟大家進行分享，以后有機會的話，平穩一些我們再跟大家做分享。但是我建議這個能力是必須要搭的，業務上面跟著用戶需求做匹配，我們不做強引導，強關聯。

數字化建設

這三年我們在產研方面做了一些事情，昨天聽了科脈的分享，我們用的第一套系統就是科脈的。我覺得創業最多的感受就是換系統換倉庫，因為業務在增量的時候確實對我們影響還是蠻大的。

我們是2018年開始比較重視這一塊，第一個年頭不知道要干嘛，只是說原有系統滿足不了我們業務，不是營銷做不了，就是數據不準，因為我們這里涉及到生鮮，涉及到批次，涉及到我們要去核算每一個批次的貨架期。每一個批次的損耗率，把鏈路過程中損耗率都要算出來，那個節點是買不到這樣的系統。

到2019年下半年的時候，我才下很大的決心真正做這個事情。有一種感覺告訴我，必須要做這個。我們就把資源，包含我自己的精力全身心投入到這里面。我們把這一套都搭起來了，原來是規劃，現在這些全部都是實質的。

為什么分享這個呢？因為2019年下半年我們是在這方面有一定受益的。員工數字化在線，原來一直說員工在線，員工在線，我們不知道員工在線是要干嘛。現在我們真正能做到員工賣了哪一塊肉進去，賣了幾塊肉。我們給員工設置，他就像銷售商一樣，他賣一斤排骨，我們給他1.5塊，賣一斤五花肉給1.2，賣一塊前腿肉給8毛，這就需要系統支撐。

所以我們將員工的動作做了解構，比如今天你分了兩片豬，因為豬是自己屠宰的，屠宰率跟他的收入，跟他的效益都是有關系的，所以豬肉屠宰率在行業里面相比也算是比較高的。還有在豬肉貨架期上面，因為有了這樣一套系統，我們把員工的任務化，比如說員工上班任務是哪些，他把任務列出來，上午，中午，下午，晚上他知道自己做到什么程度，一個月下來收入是多少都可以看得到。這個把我吸引了，我覺得一定要做這個，的確發現發生了很大的變化。

在供應鏈側運輸從產地，特別是蝦，在重慶這邊，這個階段周邊還有一些蝦，如果說都從比較遠的產地過來，這里面的運輸，我們大概一個月會有兩趟出問題，所以在供應鏈鎖鮮能力上一定要跟上游，有的上游是供應商，像沃爾瑪這一點就做的比較好，他會對上游運營商的鏈路一起參與研究。我們今年也有很多也是往供應商上游上面做運營，也做數字化，在搭這個內容。

就這些內容，謝謝大家。