6月15日，由聯商網主辦的2023聯商網大會在浙江杭州良渚洲際酒店隆重啟幕。本次大會以“從心到心”為主題，是對當下零售發展環境和消費趨勢演變下的真切感召和呼應。我們堅信，零售的外部環境和應對變革千變萬化，唯有從心到心，才能找到穿越時光的真實有效的解法，從而贏得一份從容、篤定和自信。

在下午的大會上，伊藤洋華堂中國總代表黃亞美帶來主題為《夯實零售基本 筑牢品牌心智》的演講。黃亞美表示，零售本質的核心還是商品，商品力是最核心的競爭力。用商品力確認核心競爭力，用科技提升經營效率，用全渠道提升服務的能力，用ESG提升企業的可持續發展能力，這就是伊藤以商品力為核心，從商品到戰略的思考。

這幾年的生意太難了，尤其今年更難，以前大家都在談“發展”，現在談的關鍵詞是“保命”，是不是太難了就沒有希望了？不是。談及生意，黃亞美認為，生意的本意是讓對方感到有興趣，商品讓對方感到有興趣，將商品帶走，就成交了，這是原始的生意。生意的壓箱石就是商品，伊藤對于生意理解的拆分就是“立、日、心”，“立”就是決心，“日”就是年復一年、日復一日，“心”就是揣摩顧客想要的商品。

以下是黃亞美演講全文(經聯商網編輯)：

大家下午好！剛剛聽到陳曉東總的分享受益匪淺。他站在行業很宏觀，非常專業，站在非常高的理論上從戰略層面做分享。伊藤是很微觀的企業，所以我從戰術層面匯報一下伊藤的商品力。

我今天分享的主題是《夯實零售基本、筑牢品牌心智》，核心還是圍繞商品力。分享內容分為三個部分：第一，圍繞商品力，伊藤的規劃邏輯；第二，關于伊藤在商品力方面的行為以及舉措；第三，針對當下或者是迎接未來要發展，伊藤的商品力對未來的思考。

一、規劃 

第一，如果講商品力，沒有背后的邏輯和背景是沒有辦法真正理解商品力，所以我簡單和大家介紹一下伊藤洋華堂這個企業的使命。伊藤是1997年進入到中國的一家日資企業，從進入到中國那一刻起就肩負起要真正幫助、促進中國國民享受更加愉悅和幸福的生活，同時也要推動整個中國的商業近代化的發展使命。這26年中，伊藤洋華堂本著誠實與信賴，本著顧客第一的理念，一直在堅持的基本，就是“商品”和“服務”，從商品服務、管理、運營，不斷的推動企業有能力服務好中國的商業、中國人民的需要。

第二，伊藤的顧客定位。隨著中國經濟的發展水平以及城市化的進程，中國人口結構的變化，我們鎖定從開始到現在，甚至于未來都鎖定一定要走中產階級的路線，服務成為消費主力軍的中產階級。中產階級購買力在不斷壯大，這是伊藤鎖定的群體，以中產階級追求幸福而美好的生活去服務、去賦能。

第三，基于顧客的定位，中產階級顧客所需要的價值到底是什么？經濟基礎決定上層建筑，消費導向的內容可以看到消費的需求的內容已經“從無到有”、“從有到好”的路徑，“好”中體現出來消費者對更加有品質、有個性、有心意、有專業的、有體驗的、有精神層面的等等，所以作為企業怎樣吻合消費者真正需要的價值，這就是伊藤洋華堂在商品力上的宏觀思考。

二、產品策略

伊藤基于商品力的三個維度：第一，產品策略最重要的就是伊藤的定位，任何商品、任何品牌最大的不同就是定位，基于伊藤的時代背景和本身伊藤鎖定社區商業的發展，而且社區商業當中更多的是鎖定的是家庭的客人，所以我們的定位不是賣高大上的東西，我們就是圍繞顧客日常生活當中所需要的生活用品。所以，定位就是能夠更好的支援，讓客人每天都到店，能夠買到他們向往的更高品質的，能夠追求美好生活更上一個臺階的商品，這就是我們產品的定位。

第二，品類的定位。我們的追求就是既要“大而全”，又要“小而美”，有限的空間當中怎樣實現大而全又實現小而美？這20多年時間當中，我們自己也在不斷探索，到現在為止，我們自己覺得仍然在剛剛起步的路上，所以我們做的“大而全”的意思是，雖然空間有限一定讓社區顧客既能夠貼近日常需要，又能夠引領他對新生活方式更好的向往。在新生活方式、新商品上的引領，可能就是常規商品+獨有商品（特色商品）�！靶《馈�，在基本結構當中顧客群體所需要的關鍵詞中不斷進行編輯、不斷進行甄選、不斷往深度進行整合，不斷追求，圍繞個性也好、品質也好，去編輯、去整合、去做深度的商品的組貨，從商品選擇、到定價、到選品、到陳列所有圍繞一個關鍵詞，每一年的打磨、每一天的打磨，一定會有自己小而美的特色。

第三，在如今物質非常飽和情況下，我們篤定走差異化的路線，品牌的核心價值就是要走差異化，打破同質化，走異質化。差異化的價值也是在伊藤洋華堂所有的經營當中不僅僅在商品、在服務、在管理、在運營都希望實現差異化，確實很難。到現在為止，如果用KPI來講，量化來講也不到30%。從專家學者來講，如果給別人差異化，你的差異化至少做到50%以上才能夠真正形成從心智當中有差異化的概念，但是圍繞這個差異化伊藤還是希望在市場當中形成自己的特色。

圍繞剛剛三個定位里，從產品定位、到品類定位、到市場定位，重點的講一講以下三個商品群，作為我們最重要的在深耕的重點維度：

第一，希望能夠打造最核心的商品群。做任何企業來講，都要有自己最核心的東西，雖然伊藤是一個GMS為核心，衣、住、食等等商業業態，但是我們希望自己的食品最有記憶。食品當中生鮮是第一位，同時我們的快手菜、小菜最讓顧客感覺到安心、便利。伊藤通過很多第三方，包括在供應鏈上、在合作的技術上一直在這個領域深耕。

第二，樹立特色商品群。在樹立特色產品的維度中，我們不斷在完善日本商品，前段時間我也去了香港，香港被日本飲食文化包圍了，相信香港在中國商業的前沿，接下來一定會內陸化。所以，日本商品結構當中，從最開始簡單的做標品，比如說點心、禮盒、酒水、飲料等等，到現在不僅僅是寬度，我們也在做深度，希望更加專業地還原日本的美食。所以，我們也在做生鮮，刺身、壽司、飯團等等，這也是對于新生代群體當中他們對于國際化的飲食結構當中很特色的商品。對于任何一個企業，要讓顧客能夠記住你，關鍵在于你的特色商品群在哪里。

第三，培育信賴度的自有品牌。說到自有品牌，我們一直在做，但是哪怕做到現在也只有10%左右�，F在，7個品牌加起來也就3000個SKU，銷售占比只有10%，但是在這10%從0到1到10當中，這十幾年我們走地非常辛苦，在整個核心的資源配置中有很多資源，包括配方、供應鏈整合和第三方咨詢公司，但是最終階段性的獲得了一個相對的回報，不是利潤的回報，是顧客信譽度的回報。剛才講到好東西不貴，我們伊藤也在講高品質的東西不貴，所以我們提煉出來非常追求“質價比”，當商品無限的品質用自己的品牌作為和顧客之間的連接點和紐帶，這個紐帶能夠真正通過你的產品、通過對你的品牌的感知，最終形成對你的信賴。所以，我們在自有品牌上雖然很難，但是我們會堅決的走下去。

三、營銷策略

產品和產品力不一樣，產品力要通過營銷更多釋放產品本身的價值和魅力，這個方面伊藤除了追求產品本身之外，還想將產品本身的價值更加全面的展現出來，有幾個內容在推進： 

第一，前段時間講零售人就是搬運工，所以如何讓流通環節產生價值？這就要從商品到商品力當中下功夫。伊藤20多年來一直希望自己不僅僅是搬運工，希望做一個零售人。所以這個環節當中希望用“商品+”，所以在四個維度當中在思考、在行動：一是“商品+演繹”，通過“+”更好的展現、展示商品的附加價值；

二是“商品+場景”商品一定要放在一個場域當中才能夠真正的體現出你的價值來，整個場景怎樣編輯可以提供給消費者一個解決方案、生活方式以及解決目前的痛點吻合以及匹配這個商品價值，激發消費者下那個決策以及購買的決心，所以要激發欲望以及購買決心；

三是“商品+服務”，有一些東西做零售還是需要溫度的，在溫度當中怎么通過人，通過被表彰的零售人現場和顧客之間的交流，能夠真正的讓顧客感知、能夠觸到、摸到、聞到商品的味道，感受到商品的魅力，甚至讓消費者參與到、體驗到商品的制作當中。其實就是一個服務，這個服務真正是可以提升，而且是很大的提升商品魅力，我們這么多年一直在做伊藤“三試運動”，就是試穿、試用、試吃；

四是“商品+內容”，商品本身是有內涵、有內容、有故事的，但是商品就是三個價值：產品品牌價值、情緒價值、功能價值。功能價值是最低的，情緒價值是第二維度，第三維度是品牌價值。怎樣通過科技賦能，所以伊藤的手法很傳統，現在很多是人工的，但是可能這兩者都需要，怎樣通過更加有效的方式、有趣的方式把內容傳遞給、觸達給你的消費者，讓其感知到你的商品魅力。

四、功法策略

我把伊藤自己的做法和大家分享一下。剛才講到從產品到產品力，實際上背后的邏輯，尤其在功法當中，你的手法、你的工作邏輯當中、管理體系中必須要植入到整個公司的體制當中，要不然沒有辦法實現，剛才看到的所謂的讓賣場能夠顯現出來豐富多彩、琳瑯滿目，讓顧客感受到非常心動的賣場。

所以，功法策略分幾個方面： 第一，伊藤非常重視情報收集。就是信息收集，就是再沒有錢，業務人員到前沿參加訂貨會、參加展示會，去玩、去體驗、去感受，你要做到快顧客一步，要引領顧客，必須要比顧客更快，怎樣體現？就要到原汁原味情報前沿收集。

第二，針對情報要做的內容，所謂的“52W MD”，就是腳踏實地的做，一年四季12月、24節氣、52周，讓賣場充滿溫度，消費者由于溫度不一樣、由于變化需求不一樣，所以變化必須要前置性，要將情報運用和假設到、置入到你的計劃當中。你計劃今天的精度決定明天賣場的效率以及鮮度，所以要形成非常高效的閉環，才能夠真正呈現出來非常有魅力的賣場。圍繞商品，52周的商品計劃一定要去管理。

第三，深入單品管理，提升周轉率�，F在科技很發達，數字化是手段，但是真正的邏輯是要形成關注，從暢銷的頭部品類和單品到尾部的品類和單品，大家都關注頭部，但是尾部往往沒有人關注，A就是暢銷的，占75%以上，怎樣排除D商品，提升周轉效率，還有很多供應商政策，這是公司決策的東西。所以，在單品管理仍然非常重要。

第四，整合供應鏈，提升專業度。供應鏈是支撐商品力最核心的東西，沒有供應鏈就沒有商品，尤其是最核心的自有的東西必須通過自己的供應鏈，自己的產地、基地的培養，還有中央廚房必須要建，雖然我們只有10家店，但是我們也在非常高成本地投入中央廚房。我們認為做食品如果沒有把供應鏈做好，做的再多商品力都跟不上。

五、對未來的思考

第一，這幾年，時代的變化，迭代很厲害，疫情的催化中，他變、我變，大家都在變，但是不知道怎么變。總的來說消費內容、消費方式、消費渠道真的變化，在變化當中做零售最核心的就是圍繞產品，就是對接、承接產品。針對這個產品變到哪里了？簡單的商品，就是一雙鞋、一杯水的年代已經過去了，那個是硬價值，是最常規的功能的基礎價值。現在變為顧客對軟價值的追求，而這個軟價值的維度中大家可以看到�，F在的消費者不僅僅是場景的需求，對商品已經訴求到情緒價值之上的附加價值的追求了。所以怎樣體現社交、情感、知識以及信息、文化、內涵、體驗等等，需要更新的價值，針對軟價值，伊藤也要想到接下來一定要迭代，如果還是沉浸的硬價值，我們絕對會被消費者淘汰。伊藤洋華堂首先在商品力考慮的就是要迭代商品的價值，要尋找情報基地、尋找軟價值商品在哪里，顧客需要的軟價值要走哪一條路。

第二，價值供應鏈優化建設，供應鏈環節當中價值重新的構造怎么去構造？如果停留在原來的模式已經不行了，所以針對商品力伊藤也在思考，我們在供應鏈價值鏈的創造和重塑中，我們希望伊藤成為“銷售、販賣一體化”，零售商一定從源頭開始進行重新的以自我供應鏈為中心的價值重構。只有這樣才能夠真正未來在可控、高效、自主上有更多的優勢。

第三，在商品力上，剛剛講到了軟價值，我們現在靠自己的手段哪怕是科技再先進沒有辦法一對一和顧客交流，我們之前也是在停留在顧客不滿、顧客投訴上，但是必須要顧客更多參與到企業經營當中來，尤其是商品開發。商品開發中，我們只停留在第一步，接下來伊藤會形成一個能夠讓顧客成為我們采購的決策者、企業的經營者的層面上，更好的真正切合消費者軟價值的滿意，去創造和迎合新的價值需求。

第四，全渠道運營戰略，談到伊藤最大的核心戰略就是剛才講到要升級、要轉型，但是轉到哪里？核心是什么？零售本質的核心還是商品，第一要素一定是商品，商品力是我們最核心的競爭力。在商品力確認你的核心競爭力上用科技提升你的經營效率、用全渠道提升你的服務的能力，用ESG提升企業的可持續的能力，所以這就是伊藤以商品力為核心，從商品到戰略的思考。

最后，東來哥講到零售80%是商品，零售業還是商品和服務，如果有了好的商品，我們就能夠為顧客創造美好的生活，有了美好的生活，我們零售業就有自己存在的價值，為了社會更加美好，我也希望和零售人一起努力。

和大家共勉一件事情，這是很有趣的事情。從CCFA的大會到昨天晚上大家見面都是說這幾年的生意太難了，尤其今年更難，以前大家都在談“發展”，現在談的關鍵詞是“保命”，是不是太難了就沒有希望了？不是，最近從日本的京都全球消費品論壇大會中在討論的關鍵詞就是關于“生意”，什么是生意，生意的本意是讓對方感到有興趣，我的商品讓對方感到有興趣，將商品帶走，就成交了，這是原始的生意。生意的壓箱石就是商品，對于生意理解的拆分就是“立、日、心”，“立”就是決心，“日”就是年復一年、日復一日，“心”就是揣摩顧客想要的商品。

所以，大家帶著顧客創造美好的決心，每天用心揣摩能夠讓顧客滿意而且感動的商品我們就有生意了，我們的生意就不難了，雖然現在有挑戰，我們帶著對生意的理解為零售業的美好未來一起加油，謝謝大家！