來源/商隱社

作者/阿空

不知不覺間，電商平臺女二號位紛紛走向臺前。淘寶天貓的戴珊，京東的許冉，抖音電商的魏雯雯和拼多多的顧娉娉，今年618成為她們首次交鋒的戰場。

跟她們的創始人、公司和行業聯系起來看就會發現，電商進入“女掌門時代”這一看似偶然的現象背后，蘊含著一些必然。

電商女二號位紛紛登場

今年5月10日，戴珊身著白色上衣、藍色牛仔褲，在淘寶天貓618商家大會上發表了題為《新生變革，變革生新》的演講。

這是自阿里巴巴啟動“1+6+N”組織變革后，戴珊以淘寶天貓集團CEO身份，帶領調整完成后的新團隊首次公開亮相。

第二天，許冉亮相京東2023年第一季度財報電話會，接替徐雷，成為京東歷史上首位女性CEO。

在各自成為兩大電商巨頭的CEO，進行正面對峙之前，她們的人生在兩條平行的軌道行進，沒有交集。

戴珊曾就讀于杭州電子工業學院工程學專業，是馬云當大學老師時帶過的最后一屆學生。自1996年畢業后，就一直追隨馬云創業。

1998年，許冉在北京大學取得理學與經濟學雙學位后，入職普華永道。這年6月18日，劉強東在中關村成立京東。

一年后，阿里巴巴成立，戴珊成為18位創始人之一，工號11。此后24年，戴珊在阿里巴巴的不同崗位輪轉，做過客服、銷售、市場、首席人才官、B2B事業群總裁，一路走到今天。

顧娉娉的經歷與戴珊有相似之處。她是黃崢的同門師妹，自2009年從浙江大學計算機學院畢業后，就一路追隨黃崢，先后加入了其創立的上海歐酷網絡公司、樂其公司、上海尋夢游戲公司，推進成立了拼多多。

魏雯雯跟顧娉娉年齡和學歷相仿，2007年拿到中國人民大學計算機應用技術專業碩士學位后，先后就職于百度商業化產品部門，后來成為58到家的聯合創始人和麗人事業部總經理。

2018年是個神奇的年份，為四人如今的地位埋下了伏筆。

2018年7月，許冉加入京東，任財務副總裁。魏雯雯也加入抖音，擔任巨量引擎商業產品中國區負責人。同月，拼多多登陸納斯達克敲鐘，一時風光無兩。一個月后，戴珊升任阿里巴巴法人代表。

此后，新加入的許冉和魏雯雯一路升職，戴珊和顧娉娉也隨著公司的發展水漲船高，成為關鍵二號人物。

時間來到2020年6月，許冉升任京東CFO（首席財務官）。在任期間，許冉帶領團隊完成了達達、德邦、中國物流地產等上市公司的并購，推動主導了京東集團香港二次上市、京東健康+京東物流和京東倉儲設施公募REITS的分拆上市、京東工業+京東產發的一級市場融資等交易。

可以說，3年里許冉在投融資領域成為劉強東身邊最重要的力量，推動了京東業務從零售、物流、科技三駕馬車到現在供應鏈布局日趨完善。

7月，黃崢退休，將公司“交給更年輕的同事”，一路相伴創業的陳磊上任。但在拼多多內部，大家認為顧娉娉才是真正的二號人物，負責對內管理公司的主要業務。

一直以來顧娉娉都在拼多多最核心的位置，前幾年拼多多戰略投入最重的多多買菜，以及去年秋天出海闖蕩的TEMU，組織牽頭者都是顧娉娉，“相當于內部CEO”。

2021年，魏雯雯晉升為抖音電商總裁，負責中國區業務，位置僅次于抖音CEO張楠。

這年末，戴珊成為阿里巴巴中國數字商業板塊負責人，名副其實的阿里二號人物，分管淘寶、天貓和阿里媽媽。

現在，隨著各大公司人事和組織架構的調整，曾在各自公司擔任重要輔助角色的女二號位開始走上臺前，要進行一番真正的較量了。

為什么她們此時走上臺前？

國內電商平臺是吃盡互聯網發展的紅利而崛起的，但互聯網圍繞增長講的故事也要落幕了。

自打去年起，互聯網寒冬論甚囂塵上，這并非聳人聽聞，裁員的故事目前仍在繼續，大廠身份光環褪色。

在不確定的戰局中，相比攻城略地，各大平臺更希望守住江山。

先來看阿里。數據顯示，阿里中國零售電商收入在2021年四季度首次下滑，且自去年二季度起連續四個季度下滑，集團總收入也在去年二季度首次下滑。

與此同時，拼多多和抖音電商2022年的GMV之和近4.5萬億元，相當于阿里國內電商業務的一半以上。

面對新銳競爭對手，組織龐大冗余的阿里無還手之力。今年3月，阿里啟動了集團24年發展史上最重要的一次組織變革。

過去5年，淘寶天貓是阿里最賺錢的子公司，貢獻了集團大約七成的收入和幾乎全部利潤。某種程度上，阿里巴巴就是淘寶天貓公司。

但阿里過去的思路是用成熟業務支持新業務，當成熟業務進入衰退期再用新業務拉動增長。過去，淘寶天貓一直在為其他比如金融、云、物流、文娛等虧損業務輸血。據晚點LatePost報道，僅去年四季度，淘寶天貓就拿出586億元利潤中的65.7億元，彌補其他部門虧空。

拆分之后，淘寶天貓不再需要支撐其他業務，只專注做電商。但從拼多多到抖音電商，年輕的競爭對手正持續分走淘寶天貓的市場。去年阿里國內電商市場份額跌至50%以下，且四季度淘寶天貓收入增速同比萎縮，戰略上容不得更多失誤。

跟淘寶一樣，京東也在今年走過了20個年頭。在業績電話會上，許冉表示并不意外抖音、拼多多的崛起如何讓京東曾經“好”和“快”的優勢不再那么突出，在“多”和“省”上的劣勢反而被放大。

現在京東的銷售增速又進入一個歷史低值區間。不考慮數據異常的去年二季度業績，京東營收增速自2021年一季度起連續6個季度下滑。

抖音和拼多多在快速攫取京東和阿里的存量。去年抖音電商GMV達到1.6億元，拼多多為2.8-3萬億元，進一步逼近京東。

去年底，劉強東痛批零售業務高管“談花里胡哨的故事太多，但談成本、效率、體驗太少，如果對如此核心的戰略都把握不夠，那將很難帶領團隊長遠走下去。”

接著他啟動了近年來最大的人事調整，換掉多名總裁、副總裁，宣布2000多名京東中高層降薪，將“低價”作為未來三年的核心方向，優先關注GMV而非利潤，上線了百億補貼。

事實上，拼多多和抖音電商也并非完美的競爭對手，他們也有各自的難題。

就在不久前的3月，拼多多的中小商家們，對拼多多自營店發起宣泄式攻擊——他們以消費者身份大規模下單后，申請“僅退款不退貨”，再對客服大罵拼多多——史稱“炸店事件”。

導火索是平臺的“僅退款”機制。拼多多的出發點是為了保護消費者權益，當一件商品存在貨不對板、質量不合格、惡意欺詐等問題時，消費者可提出“7天無理由退貨”申請，同時可以僅退款不退貨。

“炸店”是拼多多長期積累下來的矛盾的集中井噴。同屬一片水域，競爭無從避免。被拼多多傷了心的中小商家，成為它的競爭者們爭相拉攏的對象。

抖音電商看起來形勢一片大好，短短兩年就實現了萬億GMV，擠進頭部電商行業。而同樣達到這一數字，京東用了13年，阿里用了10年，拼多多用了近5年。

抖音電商在取得萬億GMV，并保持三位數增長的情況下，于2022年底進行了組織架構與業務根本方向上的調整，從直播電商、短視頻帶貨向貨架電商轉型，弱化達人化戰略。

原因之一是直播電商的天花板有限，或許只有3—4萬億的市場規模。更重要的是，在抖音總裁張楠的邏輯中，一旦商業化內容突破10億流量，對于用戶將不再友好，整個抖音生態也會發生崩潰。

因此她一直以來都是作為一個堅定的商業化抑制派角色存在，堅守抖音生態正常運作的底線。

在找不到更好的流量突破口且在無法獲得更多流量的情況下，抖音電商只能轉型貨架電商。也可以理解為，沒有更多流量投入的情況下只能進一步開發訪客價值，提升現有單位流量的產值。

換句話說，從抖音選擇貨架這條道路的那一刻，就注定其接下來將重走當年淘寶天貓或者京東走過的路子。

總而言之，不管是老牌電商平臺淘寶、京東，還是新興玩家拼多多、抖音電商，都到了要守成的時刻。

某種意義上，沒有一個平臺占據絕對優勢。雖然它們在市場份額上有所差異，但從產品體驗和用戶黏性來說并無本質區別。

也就是說，在淘寶、京東或拼多多、抖音上買東西，不會有決定性的體驗差異。所以它們只能相互掣肘，盡力維持當前的市場份額，以防被競爭對手蠶食。

為什么是一眾女CEO？

馬云曾在一次采訪中談到，公司要做得大是靠男人，要做得好要靠女人。

有趣的是，無論是馬云、劉強東，還是黃崢，都是非常強勢的創始人。幾乎可以達成共識的是，女性比男性心思更縝密，處事更穩重，能更好地將創始人的意志落地執行。

戴珊在阿里是從客服做起的。此后二十余年，她在銷售、市場、人力等不同的崗位輪轉，她常戲稱自己是阿里事業的一塊磚，哪里需要哪里搬。但每一次她都能快速適應，干出一番成績。

2008年起，戴珊從阿里廣州總經理的位子上被調到淘寶做HR工作。那段時期，戴珊總能有一套行之有效的方法論來讓員工明確目標、找到意義以及明確夢想，鼓舞組織的士氣。2013年，她便升任為阿里首席人才官。

2014年5月，阿里成立了客戶服務部，馬云決定讓戴珊接手，任命她為首席客戶服務官。聽到這個消息，戴珊心里很不情愿，她還跑去找馬云，向他抱怨：“我是萬般不喜歡做服務，服務不就是做后臺，接接電話嗎？”

在馬云看來，客戶服務部對于阿里是至關重要的，阿里這么多年來面對的每一次危機都是因為用戶的信任而得以扭轉。

憑借對老師的信任，盡管心有不甘，戴珊仍然盡自己最大努力把工作做好。在她的帶領下，阿里陸續推出了“極速退款”“極速維權”等多項極致服務體驗，贏得了用戶的青睞。

多年后，戴珊回歸B2B事業群，率隊不到兩年就帶著老業務實現營收和利潤兩位數增長。她還孵化了淘特和淘菜菜兩個新業務，讓阿里在下沉市場激烈的競爭中穩住腳跟。

同樣，個性強勢的劉強東要回歸，必然再次收權。財務出身、擅長精打細算的許冉，被視為劉強東挑選出來執行他意志的那個人。

劉強東評價她：“許冉女士作為首席財務期間表現突出，并為業務發展和戰略決策提供了大力支持”。

她的就職宣言也簡短有力：“我們的戰略方向不會發生變化”，還著重提到，百億補貼上線兩個月以來，大體符合預期效果。

一位京東員工說她會像個參謀長一樣，通過數據、報表把核心問題“耐心、理性、平靜”地告訴老劉，情緒穩定、做事極其有條理。

顧娉娉曾被描述為“黃崢最信任的人之一”。這種信任在拼多多被放到了最大。顧娉娉的回報則是高度領會和強力執行。

黃崢離職，對于很多拼多多員工來說他們并不覺得意外，因為他們覺得日常生活中已經感覺不到黃崢的存在，他們最終匯報對象“要么是CEO陳磊或COO顧娉娉，要么接受雙線領導”。

對于很多員工來說顧娉娉的意義相當于“另一個黃崢”，因為她實在太像黃崢了——不管是指令，還是性格，從顧娉娉一些顯露的日常和管理上，員工能直接體會到“黃崢風格”。

魏雯雯的上司張楠也是將創始人想法執行到極致的人。2013年，張楠創立的圖片分享交流社區“圖吧”被字節跳動收購，張楠和她的團隊加入字節跳動，負責起公司UGC業務。

2015年，張一鳴在日本的一間居酒屋里向團隊提出做短視頻的想法。

第二年，張楠就從0到1推出了抖音、火山APP，還率領團隊研發了輕顏、剪映、飛書等產品。如今抖音成為整個字節系最賺錢的應用，張楠也從抖音CEO升級為字節跳動中國區負責人。

2021年，張楠在極客公園的一場分享中指出：“抖音的本質是人，我們做的是圍繞這些人給他們提供的服務，視頻化的表達方式是一種服務，比如我們可以讓他在抖音上能夠賣貨、有小店可能也是一種服務，各種各樣的服務。

你要想象的是你的產品到底能承載哪些能力，它是一個自然演化順勢而為的過程。你不能不停的給它增加各種各樣的場景，最后你可能會失去了這個產品最關鍵核心的最本質的東西，可能它都不是今天的抖音了。我覺得就是很不好的事情。”

魏雯雯也在貫徹執行這樣的理念。去年她在混沌學園的一場分享中提及：“GMV從來都不是抖音的北極星指標。如果GMV是的話，那么在做業務決策的過程中，我們就會做讓GMV短期變大的事情，但這些事情是否正確，是否產生增量價值，都不一定。抖音的最終目標是好商品、好價格、好服務。我們相信，如果能做到這幾點，一定能實現GMV。”

此外，管理學大師彼得·德魯克說過：時代的轉變，恰好符合了女性的特質。

互聯網時代更強調平行管理，意味著管理的去權威化，領導方式上就需要改掉過去自上而下的權威導向，摒棄以控制和權力為主要手段的剛性管理。

企業的管理開始轉向注重人際關系、以人為本的柔性管理。這就要求傾聽、尊重、換位思考、協作，有更高的敏感性和共情能力，對人有更強的包容力，這是女性的優勢。

女性先天細膩、溫柔、善于體恤他人的性格特征，恰恰有利于構建注重平等、尊重、包容等特征的柔性管理機制。

柔性管理不僅有利于促成交易與合作、降低交易成本和管理成本、減少交易風險，同時還可以增強組織的凝聚力，以提高組織效率。

然而，由于她們在風險決策上偏于保守謹慎，傾向于采用步步為營的領導方式，選擇“細水長流”的經營風格，這也許會影響企業的發展速度和規模。

四大CEO的618低價戰

隨著電商跑馬圈地時代結束，四大CEO在各自平臺的發力重點也有所不同。

戴珊在阿里內部并非是一個熱衷改革或顛覆者的形象，同事形容她通常是在細心傾聽后選擇先穩住當前局面。

在拓展用戶規模和增加用戶時長上，戴珊選擇的戰略原點依舊是涉足許久的內容化。未來淘天集團將以遠超之前的投入推進全面內容化，“過去的淘寶，商品即內容，未來的淘寶，內容即商品。”

許冉也在表示百億補貼基本符合預期后提到，未來將繼續深化集團戰略，關注下沉市場，關注第三方的商家生態以及即時零售業務，這是核心業務長期增長的重要引擎。

而內容電商和下沉市場分別是抖音電商和拼多多擅長的領域。

抖音電商現階段的主要任務依舊是推動全域興趣電商的建設。據魏雯雯透露，過去一年，抖音電商GMV同比增長80%。其中，貨架場景GMV占比達30%，抖音接下來的目標是把此占比提升至50%以上。

顧娉娉的情況稍顯特殊，目前的工作重心在拼多多的跨境項目上。

在過去幾個月，Temu的發展勢頭可謂勢不可擋，不僅多月霸榜，還飛速擴張著全球版圖。截至目前，Temu已經開通了12個國家的站點。

從上個月拼多多CEO陳磊負責全球化工作的分工推斷，目前Temu的優先級高于國內主站，是戰略級項目。而顧娉娉和陳磊的最終目標，是在海外再造一個拼多多。

總結來說，淘寶天貓發力內容電商，京東主攻下沉市場，抖音電商選擇在被其他三家瓜分的貨架電商市場尋求突破，拼多多則對海外市場野心勃勃。

再將視線拉回到今年618。各大平臺紛紛喊話，今年618將是“史上投入最大的一屆”，但套路仍逃不過“低價”二字。

“價格力”是戴珊攜新集團亮相時，提出的重點發力方向。除了保留節目跨店滿300減50外，淘寶天貓首次新增聚劃算直降專場，所有商品直接降價，無需湊單，一件也打折；淘寶百億補貼則會提供每天萬件品牌商品補貼，并推出全網低價、買貴必賠的服務承諾。

京東不僅精簡促銷、持續加碼“百億補貼”，還邀請羅永浩入駐直播，在直播帶貨領域刷了一波存在感。

而抖音618好物節除了跨店滿減、品牌新人禮金，還推出了抖音商城“超值購”與“低價秒殺”兩大頻道，通過優價好物的吸引力，為商家提供優質流量導入與補貼扶持。

拼多多則“另辟蹊徑”，要做到天天都是618。4月初，拼多多啟動了百億補貼“數碼家電消費季”，首季在百億補貼的基礎上再次投入10億真金白銀，對數碼家電全品類進行額外補貼。

根據項目負責人的說法，“活動將延續‘天天都是618’的理念及‘全網低價，正品發票’的做法，在進一步優化消費體驗的同時，持續擊穿全網底價。”

而全員卷低價，也可以從一個側面說明，電商平臺已經進入全面內卷的時代。

在這種情況下，電商平臺一方面通過高性價比業態來吸引下沉市場用戶，另一方面通過會員計劃、生態內引流等方式加強存量用戶培養，提高用戶的平臺忠誠度。例如京東Plus會員的年消費水平是普通用戶的8倍。

這兩種是完全不同的路徑，一個是低價引流的流量模式，通過價格戰和補貼，把人吸引過來，有時以損害用戶體驗為代價。另一個則是消費升級，致力于為用戶提供更好的服務體驗。

事實上，不管是線上零售還是線下零售，雖然零售的業態不斷根據市場做出變化，但其本質“把商品賣給消費者”從未改變。

想要做好零售，唯一要懂的是人，也就是千千萬萬的消費者。消費者始終希望在購物過程中有更多的選擇、更低的價格、更好的服務。

低價只是其中一環。電商平臺或許該追求把“對的商品以合適的價格賣給合適的消費者”，而不是將“所有商品以最低的價格賣給所有消費者”。

價格敏感型用戶永遠會多個平臺比價，難以對一個平臺忠誠。做好顧客體驗，留住更多用戶，或許才是電商平臺在存量時代的競爭法則