來源/IT老友記 

撰文/韓志鵬

“生鮮是電商最后的堡壘，得生鮮者得天下。”當年“風投女王”徐新的一席話，現在看來只說對一半。

2015年前后，傳統電商沒有全面布局的生鮮領域確實是藍海市場，但用互聯網模式改造傳統生鮮行業的流通與效率，其中不乏“苦活臟活累活”。

正如每日優鮮創始人徐正對前置倉業務有一個形象的比喻：撅著屁股撿鋼镚。

生鮮行業一度被資本熱捧，前置倉行業的“超新星”每日優鮮、叮咚買菜在新冠疫情最開始的兩年，隨著資本催化上演狂飆突進，一路沖刺直到在美上市。

但資本熱潮一旦消弭，生鮮行業便血流成河。

中國電子商務研究中心的數據顯示：生鮮行業中，88%的企業在虧損、7%是巨額虧損、4%勉強實現收支平衡，只有不到1%實現盈虧平衡。

就連創立前置倉模式的每日優鮮，也在去年轟然崩塌，核心業務關停、收到納斯達克退市通知，被欠款的供應商依然求告無門。

即使是實現盈利的“1%”，更多企業也是在惶恐中苦苦支撐。叮咚買菜2023年一季度財報顯示，其非美國通用會計準則下的凈利潤為610萬元，但環比2022年第四季度，叮咚買菜的Non-GAAP凈利潤高達1.16億元。

每日優鮮給前置倉玩家留下代價千億級的創業教訓，即使已經實現盈利的叮咚買菜，也要想好未來的路往何處去。

浪潮開端

前置倉故事的開端，要從徐正講起。

創立每日優鮮之前，徐正是佳沃集團水果事業部負責人，他當時的搭檔正是之后每日優鮮的聯合創始人曾斌。

從業多年，徐正和曾斌二人諳熟水果行業，也深知彼時生鮮模式的痛點：冷鏈成本高、運營成本高、損耗大、客單價低以及復購率低。

但生鮮新模式同樣有機會，因為90后、95后一代人群的消費力正在崛起，生于互聯網時代的年輕人會催生新的消費需求，從而為市場帶來新的增長點。

2014年，徐正和曾斌在望京開始創業；2015年，每日優鮮在北京開出第一家前置倉。

徐正創業起步時，上海的梁昌霖已經創業多年，成功的項目卻寥寥無幾；當年梁昌霖正在做“叮咚小區”，他嘗試以小區為中心建立線上的生活服務社區，包括二手交易、生活繳費、家政等，但叮咚小區最終也失敗了。

叮咚小區這段創業經歷深刻地影響了梁昌霖，因為他發現小區服務中，最高頻的是買菜做飯，這才有之后2017年叮咚買菜成立，主攻生鮮前置倉。

北有每日優鮮，南有叮咚買菜，還有2016年在福州低調出山的樸樸超市，前置倉格局初定。

2015年正是O2O創業達到頂峰，美團與餓了么上演外賣大戰，滴滴與快的、Uber爭奪網約車市場，互聯網創業者嘗試將線下的產品及服務做線上化；緊接著，馬云在2016年提出“新零售”概念，掀起一波零售模式創新與傳統零售轉型浪潮。

資本圈聞風而動，O2O及零售賽道火熱，前置倉更是被眷顧的一方。

成立之初，每日優鮮就拿到了騰訊參與的1000萬美元A輪融資，騰訊也給每日優鮮早期的建倉選址提供大數據方面的支持；2015-2017年，每日優鮮又拿到4輪融資，同時快速擴張到接近30座城市。

叮咚買菜早期融資便遭遇不利，梁昌霖一度聯系過150家投資機構但都沒有下文，直到高榕資本的錢進賬；叮咚買菜還在2018年獲得今日資本投資，徐新還特地為叮咚買菜站臺。

VC的熱錢入場加速每日優鮮和叮咚買菜的發展，也進一步證明二者所代表的前置倉即時到家模式存在市場空間。

每日優鮮成立之初，為解決生鮮配送的痛點而選擇順豐冷鏈，但使用順豐的冷鏈物流成本太高，商品損耗大，直到后期每日優鮮采用“分選中心+社區微倉”的冷鏈物流模式，離用戶更近，做及時交付。

前置倉站點如同快遞站點一般遍布在城市各處，成本比門店更低，平臺再自建本地運力來保證履約時效，進而解決生鮮“最后一公里”的冷鏈物流問題，同時服務質量比傳統電商更好。

原每日優鮮CFO王珺，在2016年主導遠翼投資領投每日優鮮時認為：每日優鮮符合用戶對于生鮮線上消費“更好更快”的需求，商業模式有著明顯的效率優勢。

模式創新帶來生鮮行業的效率改造，前置倉抓住“買菜做飯”這一剛需，廣泛滿足城市內日益變化的消費需求。以叮咚買菜為例，在上海上線四個月后，日單量超過6000單；到2018年6月時GMV超過3600萬元。

不僅是創業者投身于前置倉浪潮中，互聯網巨頭也加速下場。

2015年京東推出“京東新通路”，次年獲得沃爾瑪40億美元投資，雙方合作推動京東到家的發展；2017年8月，阿里推出前置倉業務“零售通”，計劃在全國布局2000個前置倉；2019年，美團的前置倉業務“美團買菜”在上海落地。

從創業公司到科技巨頭紛紛躬身入局，前置倉行業看似一片升騰，實則卻潛藏模式危機。

與每日優鮮幾乎同時期成立的前置倉平臺U掌柜，在2016年1月一度獲得超過3000萬美元的融資，但至此一年半以內，U掌柜再無融資消息，擴張陷于停滯。

到2017年10月，U掌柜獲得了海爾資本領投的1億元C輪融資，但這是屬于無人零售的彈藥。U掌柜宣布將結合海爾的無人零售設備和智慧家電，全力拓展無人零售業務。

最終，在每日優鮮和叮咚買菜的強勢擴張下，缺少資本彈藥持續補給的U掌柜，在2018年10月悄然關停。

U掌柜的隕落，或許暴露出前置倉模式的命門。

隱患初現

在一批互聯網巨頭投身前置倉行業時，阿里的“新零售一號工程”盒馬鮮生正快速崛起。

盒馬創立之初也曾想試水前置倉模式，但在時任阿里CEO張勇和盒馬創始人侯毅反復論證三個月后決定：盒馬將開設大店模型，不設前置倉。

從商業模式上看，盒馬大店是“店倉一體”模式，承載線下實體店和線上即時配送的雙重功能，通過互聯網化的模式改造傳統零售業態。

當然，盒馬自成立以來持續探索新業態。2018年，盒馬開始在上海試水前置倉模式，后續在5座城市相繼開通80余家盒馬小站。

不過，親自試驗前置倉模式后，侯毅得出了自己的結論：前置倉是偽命題，不可能盈利。

為此，侯毅提出前置倉模式的三大問題：客單價上不去、損耗率下不來、毛利率低；而盒馬小站的擴張也被叫停，全部轉為盒馬mini業態。

前置倉要對傳統生鮮行業進行效率改造，勢必涉及到后端流通鏈路升級，以及前端的重資產投入，并且在擴張過程中的投入成本會水漲船高。

比如前置倉成本投入最大的履約環節，2021年三季度，每日優鮮完成履約的訂單是2870萬個，每送一單的履約費用是22.3元，占平均客單價（88.4元）的約1/4。

前置倉每擴張一座新城市，倉儲、配送等基礎設施也要跟隨擴張步伐進行搭建，平臺在新城市開倉還涉及到人力成本、營銷成本的一次性巨大投入，而邊際成本遞減效應只能伴隨GMV和收入的增長來緩慢實現。

前置倉要規模，但同樣要兼顧精耕細作，包括補貨調度模式的效率、全品類精選迭代速度、提前補貨的準確性等，企業如何在擴張與精細化運營之間進行平衡，這也成為一道難題。

因此，前置倉平臺往往會陷入“越擴張、越虧損”的規模不經濟怪圈。

以叮咚買菜為例，2021年上半年，正是叮咚買菜擴張規模最快的時期；不過當年第二季度，叮咚買菜的毛利率只有14.6%，創下新低；凈虧損更是擴大到19.37億元。

過去的生鮮流通與銷售環節有“草莽”基因，區域經銷商的利益盤根錯節、部分環節所謂的冷鏈運輸就是給蓋上一件厚軍大衣，互聯網模式正要改變上述存在多年的低效、不透明等問題，當然成本投入巨大、回報周期長。

前置倉模式是創新，但創新是有代價的，平臺在成立之初需要資本輸血，然后隨著規模增長與效率提升再強化自我造血，而在轉化過程中就有很多企業被淘汰出局。

每日優鮮正是在資本的冷靜期出現問題。

2017年后，生鮮電商節節敗退，資本方看待生鮮行業更加理性；易觀千帆統計數據顯示，2017年下半年一級融資市場迅速凍結，全年融資總額同比銳減近40%。

2018年9月，每日優鮮拿到騰訊領投的4.5億美元，次年宣布在上海市場投入10億元，一年半內“干翻叮咚”。但到當年7月，每日優鮮的“10億戰役”基本宣告失敗，叮咚買菜上海單量穩定超過每日優鮮，且履約效率、復購率等指標都優于每日優鮮。

值得注意的是，2019年全年，每日優鮮沒有獲得任何一筆公開投資，當年凈虧損接近30億元，前置倉數量也開始進一步縮減。

每日優鮮的境況岌岌可危，但突發的新冠疫情又救了前置倉一把。

無力回天

2020年發生的新冠疫情，讓生鮮到家行業再次熱鬧起來。

那一年春節期間，叮咚買菜每天新增用戶數超過4萬，2020年2月單月營收超過12億元，復購率一路增長至2020年8月的超過40%。

彼時資本方普遍認為，疫情居家期間消費者對前置倉到家模式的依賴，將形成深入的消費習慣，并在疫情延續過程中進一步放大前置倉平臺的市場空間。

資本再次向前置倉投出玫瑰枝，每日優鮮在2020年拿到兩筆總計高達50億元的融資；2021年，叮咚買菜完成10.3億美元D輪系列融資。

資本盛宴再次上演，兩家前置倉“超新星”紛紛在2021年6月沖刺上市。而在上市前，每日優鮮共經過11輪融資，融資規模達140億元；叮咚買經過10輪融資，金額達110億元。

但上市即巔峰，前置倉行業又落回波谷期。

2022年7月，已經陸續被曝關城、拖欠員工工資及供應商貨款的每日優鮮，突然宣布關停營收占比超過95%的極速達業務，始料未及之程度導致供應商擠兌事件再度發生，很多供應商都被“蒙在鼓里”，甚至有供應商在關停前一天還在向每日優鮮的大倉送貨。

回顧每日優鮮的“惡性崩塌”，其在供應鏈端與其它平臺的差距最終導致企業命運天壤之別。

一位每日優鮮的蔬菜供應商表示，每日優鮮的采購收貨標準相當不專業，比如西紅柿的品質要求只有大小、形狀，但專業標準還要區分大粉、紅粉等不同等級。

曾經同時給叮咚買菜、樸樸超市、每日優鮮供貨的一位供應商則表示，每日優鮮在供應鏈端不僅不夠“下沉”，還沒有很廣泛地對接起農戶、養殖戶等源頭級供應商；更重要的是，其管理與執行標準并未能夠真正深入人心，管理精細度遠遠不夠。

“每日優鮮的倉內驗收有很多標準，但員工并沒有全盤按照規定執行。”上述供應商指出。

現階段，“產地直采+研發自有品牌”是前置倉乃至社區電商企業改造傳統供應鏈時最關鍵的部分，但比之盒馬、叮咚買菜等，每日優鮮的供應鏈基礎可謂相當不扎實。

同時，既然是生意，至少得測算得出何時盈利。

基于極速達業務高昂的履約成本，同時又無法真正從供應鏈端解決長遠成本問題，每日優鮮與競爭對手的差距不斷拉大，而自身的商業模式，也出現了不斷變形。

相比之下，叮咚買菜在供應鏈端扎實深耕，已經獲得供應鏈規模效應所帶來的紅利。最新數據顯示，叮咚買菜的生鮮產地直采規模超過80%。

不過，叮咚買菜也面臨自己的問題，主營業務前置倉依然跳不出“規模不經濟”的窠臼，如今的單季度盈利更像是叮咚持續降本而“省出來”的利潤。

2023年一季度財報顯示，叮咚買菜的GMV和營收都在同比下滑，但營銷費用下降更多，同比減少超50%，總運營成本同比降幅達14.4%，這帶動叮咚買菜2023Q1的毛利率從上年同期的28.7%提升至30.7%。

規模效應的增長法則失靈，以供應鏈優勢見長的叮咚買菜，同樣應該慎重思考未來的發展方向。

未來惶恐

繼叮咚買菜撤出川渝地區后，整個前置倉行業的區域格局基本穩定：叮咚買菜駐守華東，美團買菜扎根華北及廣東地區；樸樸超市以福建為根據地，在西南市場快速成長。

主要前置倉平臺出現今日的區域格局幾乎是必然。此前接受媒體采訪時，梁昌霖曾分享過叮咚買菜的開城標準：優先選擇年輕人多、生活節奏比較快的城市，“我們會看街頭人們走路步伐的速度是慢的還是快的。”

城市的經濟富饒程度、年輕人占比等是前置倉平臺判斷是否開城的關鍵指標，由此來看，前置倉平臺只能聚集在以北上廣深為核心的周邊地區，以及目前消費力快速增長的川渝地區。

但消費需求正在快速分化，甚至今天是消費 降級的時代，不同城市人群的消費需求各異，甚至在一個城市內的不同區域，人們對生鮮即時達模式需求的急迫性都各有不同。這都是影響叮咚買菜盈利的關鍵變數。

據筆者了解，在上海，叮咚買菜的很多站點內都掛起了新的橫幅：癡迷用戶，惶者生存。

叮咚買菜需要有居安思危的意識，尤其在與美團買菜、樸樸超市的競爭中，叮咚買菜是更為惶恐的一方。

2022年底廣州疫情管控期間，據“南方+”APP統計的調查問卷顯示，當地“最常用社區電商平臺”的第一和第二名，分別是美團買菜和樸樸超市。

對比叮咚買菜，美團買菜和樸樸超市的戰略定位各有不同。

在美團內部，美團優選、快驢和生鮮業務高度掛鉤，前者遍布全國超2600座縣市，后者主攻生鮮食材B端銷售，它們與買菜業務共同構成美團的生鮮“三駕馬車”，并在履約時效、服務對象、市場布局等方面有明顯區分，旨在滿足不同層次的需求。

美團買菜是美團龐大業務分母的一個分子，重在滿足一二線城市的品質消費需求，其穩健發展的底氣在于美團內部多項業務齊頭并進，共同深耕生鮮乃至實物零售的大市場。

但對叮咚買菜而言，前置倉就是全部的業務分母，這是生死攸關的生命線業務。

沒有大廠背景的樸樸超市，幾乎是把“穩健”刻在企業基因中，其深諳生鮮行業“規模不經濟”的鐵律，擴張極為緩慢，充分深耕單一市場。

以福州市場為例，2019年，樸樸在福州的用戶滲透率就超過70%。2020年，樸樸在福州地區的日單量高達16-20萬單，永輝到家僅有5-6萬單。

因此，短暫進駐福州市場的盒馬，最終選擇退出；2021年進入廈門的叮咚買菜，一年后黯然退場。

樸樸超市沒有互聯網模式的包袱，融資輪次和金額少于叮咚買菜，業績壓力也更小，而樸樸超市一直在盡力避免“規模不經濟”的陷阱，這與叮咚買菜背道而馳。

三家前置倉平臺的定位和處境不同，但接下來的競爭也會更加激烈。目前，美團買菜已經在蘇州開城，計劃未來深耕江蘇市場，矛頭直指華東區域的“老大”叮咚買菜。

核心業務曲線面臨盈利和市場競爭的雙重挑戰，叮咚買菜也在積極尋求轉型，梁昌霖曾坦言，他并不認為前置倉模式是生鮮電商的最優解或者是終極模式。

梁昌霖認為，生鮮電商如冰山，海平面上看到的是規模，下面看不到的是供應鏈能力，更為深層的是組織能力、財務能力、數據算法能力，而供應鏈能力是重中之重。

因此，以供應鏈能力為依托，叮咚買菜正在通過創新預制菜及自有品牌等拓展B/C兩端的銷售渠道，讓自己變得更像一家食品公司。

但第二曲線是未來的事，叮咚買菜如果不能有效化解實際的挑戰，在盈利與規模發展之間找到平衡點，在市場競爭中守住現有定位，眼下的惶恐感還將持續存在。

作者徐志對本文亦有貢獻。