來源/中國連鎖經營協會

作者/中國連鎖經營協會會長 裴亮

奧特萊斯與折扣店是當下零售業者普遍關注和熱議的業態，也是在相對低迷的零售市場中業績表現不俗的業態。

在剛剛結束的CCFA購物中心年會上，參會者一方面表現出對行業持續增長的擔憂，一方面對奧特萊斯表現出很大的熱情和信心，認為“奧特萊斯”還有長足的發展空間。

折扣店比奧特萊斯的概念更寬泛些，在很多人眼里，除了盒馬、奧樂齊，很多具有折扣性質的零售門店（如話梅、零食很忙）也被視為折扣店。開在奧特萊斯里的門店，其實就是典型的折扣店。

零售商的“折扣”方式多種多樣：有時“折扣”是一種價格策略，比如業內流行的High-Low價格策略，即選出一些價格敏感度高的商品，以折扣價格銷售，以此吸引客流，顧客到店購物，除了買low（打折）商品，也會連帶購買high（高毛利）商品，這種策略屬于營銷范疇，在中國傳統文化思想里，屬于“術”或“器”（君子不器）的范疇。還有一種價格策略叫EDLP（天天低價），代表企業是沃爾瑪，該公司的基因就是折扣（公司早期就叫“沃爾瑪折扣百貨商店”）。乍一看EDLP和High-low策略類似，但二者存在本質區別，EDLP已經上升為企業的戰略層面，因為實施EDLP意味著企業整體經營理念和策略都要圍繞“低成本、高效率”展開，它屬于“道”的范疇。折扣店就是以EDLP為核心訴求的業態選擇，企業運營管理的方方面面都圍繞低成本低價格展開。

最典型的“折扣店”源自德國：Aldi、Lidl、Netto這幾家折扣店是德國零售市場的主角，早些年，這些折扣店銷售的產品以包裝食品和日用品為主（較少生鮮），所以被稱為“硬”折扣�？紤]到他們在運營效率和成本控制上的極致化追求，用“硬”折扣稱呼他們也很貼切�，F在，以Aldi為代表的折扣店已經滲透到全世界：在歐洲，硬折扣快速擴張，是疫情期間銷售額增長幅度最高的零售業態。在日本，當地折扣店的代表“業務超市”的門店數已經超過1000家，在土耳其，Bim折扣店超過1萬家。在中國，盒馬折扣店也披掛上陣了。

還有一些企業采用了折扣店低成本運營和低價批量采購商品的模式，只是在企業名稱或業態分類中沒有“折扣”的字眼。比如Costco和Sam's Club等倉儲式會員商店，比如美國的“1美元”店和日本的“100日元店”。在美國，以Dollar General、Dollar Tree為代表的1美元店總數有3.5萬家。日本的折扣超市除了“業務超市”還有Lopia、Sandy等，還有以出售日用品為主的唐吉訶德和大創。

折扣店不打折。以往我們耳熟能詳的打折促銷活動，主戰場是百貨店和大賣場，而上面提到的各式各樣的“折扣”商店，倒少了打折促銷的影子，建立性價比優勢和消費者印象，靠的是“硬”低價，促銷打折已經是明日黃花，失掉了顧客的信任。當然，打折促銷現象并沒有消失，特別是在服裝服飾銷售的主渠道——百貨店和專賣店，現在是“無折扣無銷售”。也正是在這樣的“窘境”下，奧特萊斯橫空出世，成為實體零售整體下滑背景下最靚的風景。

服裝服飾的性價比之戰始于快時尚，ZARA、Target、H&M、優衣庫已經把傳統服裝服飾供應鏈優化了一遍，通過QR策略，縮短市場反應時間，提高產品周轉速度，輔之以好的設計和產品品質，實現了市場格局的重構。但服裝服飾消費，除了性價比，還存在品牌多樣化需求，僅靠幾大快時尚企業是無法滿足的。對于絕大多數服裝服飾以及時尚消費品品牌來說，如何滿足消費者“既要（實惠）、又要（時尚）、還要（品質）”的需求，答案之一就是奧特萊斯。

奧特萊斯出現在上世紀70年代的美國，那是美國經濟最“糟糕”的時段。中東石油危機把世界經濟推入“滯脹”期，消費在泡沫經濟破滅后回歸理性，性價比成為零售王道。奧特萊斯滿足了這個階段美國中產階級的消費需求。在奧特萊斯的起步階段，主要功能是消化庫存，后來逐漸發展成一個生態，品牌商通過奧特萊斯實現更大的銷售和市場覆蓋，第三方機構專事奧特萊斯的產品供應和銷售，消化庫存只是奧特萊斯存在的原因之一。

中國是制造大國，占有全球30%的工業增加值，這也造成中國零售業與其他國家的差異。產品的易獲得性和碎片化的分銷渠道，是其突出特點。因此，奧特萊斯在中國的開發運營和營銷也會不同于美日和歐洲市場。協會正在發起成立奧特萊斯專業委員會，其目的就是搭建一個業內溝通交流平臺，共同探索中國奧特萊斯可持續發展的路徑，讓奧特萊斯產業造福于中國消費者，造福于中國經濟。

折扣多了，對消費者是好事，對經營者也未必是壞事。

第一、折扣會讓經營變得更有效率，德國的零售業最講求效率：以Aldi為代表的折扣店統治著德國的快消品市場，這些折扣店在降本增效方面做足了文章，把價格做到最低，消費者也很理性，追捧這種做法。德國人的理性傳統，充斥在這個國家的方方面面，從政治、學術、工業制造到人們的行為方式、甚至藝術，零售業也不例外。

第二、有些折扣是價值回歸最直觀的表現形式：以服裝行業為例，本土服裝品牌的加價率一般都在8倍左右，而國際快時尚品牌的加價率一般只有3倍。高加價率，是為了滿足冗長的服裝銷售環節的利益分配，是落后生產方式在價格端的表現。百貨店和專賣店一直在打折，其實是在回歸合理價格。“無折扣無銷售”的困境也會促使經營者反思和變革，解構現行的服裝分銷體系，建立更高效的分銷系統。服裝的標牌價不再是為打折準備的，消費者也不需要等到打折再下單，就像優衣庫那樣。

第三、打折是一種容錯機制，產品的生產供應和需求是不可能完美匹配的，產品會出現缺貨，也會產生積壓。消化庫存可以減少企業的經營損失，也可以避免社會資源的浪費。出現積壓，可以通過拼多多、唯品會等線上渠道打折銷售，也可以在奧特萊斯、各種折扣店、臨期食品商店進行銷售。也可以像沃爾瑪、見福便利店那樣，進行余量食物捐贈。

折扣的流行是不是意味著消費的降級？意味著經濟增長的停滯？不一定。在很多情況下，折扣的流行是市場自我調節功能在發生作用，是存量市場的優化和自愈，是優勢企業淘汰弱勢企業的手段。市場也存在病態的折扣，比如資本補貼價格，它和傾銷一樣，破壞了市場的正常競爭，不利于產業的健康發展。打個比方，發生恐怖事件時，會有人發表聲明，對恐怖事件負責。但發生了惡意的價格補貼，不會有人發表聲明對價格補貼負責，反而會有人為此事辯護，聲稱這是降維打擊，是現行的生產方式落后了，無法抵御“新型生產力”的競爭。也有不少人會認同這種說法，因為這種“新型生產力”往往伴有新技術的應用，讓人真假難辨。

零售業有個“零售輪”假說，認為永遠會有更低價格的競爭者出現，取代之前曾經具有價格優勢的零售業態。折扣店就是這個“零售輪”的后進入者，它會把之前的“高價經營者”逐出場外。但這種價格優勢必須建立在高效率的供應鏈和門店運營、精益化的成本控制以及持續的產品創新能力上，只靠“折扣店”的概念做噱頭，會很快敗下陣來。