出品/零售商業財經

作者/乾行

在由中國連鎖經營協會CCFA發布的《2022年中國超市連鎖百強》、《2022年中國連鎖TOP100》榜單中，物美科技集團有限公司（以下簡稱“物美”）均以相對穩健的表現位列榜單前十。

圖源：中國連鎖經營協會

物美作為我國最大、發展最早的現代流通企業之一，已經走過了29年的發展歷程。而有著“中國超市之父”美譽的張文中博士，更是中國零售行業繞不過去的標桿人物。

“零售企業都需要全面數字化，才有可能活下去。”張文中對于“線上線下一體化”發展趨勢的科學預判，貫穿了物美發展的始終。無論是1994年為實現自研MIS系統和POS系統推廣試點而開設的物美首店，還是2015年以數智化助力商戶降本增效的多點Dmall誕生。

物美在零售行業一路走來，既有從數字技術到實體零售的持續深耕，也有從實體零售到數智化賦能的長遠布局。

如何促進“虛實融合”？張文中身上的擔子很沉，但他仍樂此不疲。因為在他看來，能夠做點對社會、對人類進步有意義的事，也是一個難得的機遇。

01

由虛入實 ：提前布局物美“順天時”

成就“中國沃爾瑪”

所謂“天時不如地利，地利不如?和”。對企業來說，天時就是趨勢，地利就是產品，人和就是文化。

通過對物美發展歷程的梳理，筆者認為“順天時、借地利、求人和”寓于其發展的四大階段中。

在起步階段（1994-2006年），張文中“由虛入實”提前布局物美占據先機，等待市場成熟再順風而上。

張文中于1993年從美國斯坦福大學學成歸來，隨后創辦了一家名叫“北京卡斯特” 的信息科技公司，主要做IT系統集成，并開發一些產品為零售企業提供服務。

他原本希望能夠將先進的管理軟件推廣到國內零售企業中，幫助它們提質增效。可惜事與愿違，其自研的管理信息系統（MIS系統）和POS系統推廣受阻。

基于對未來商業趨勢的研判，張文中決定自己開一家示范超市作為項目試點，從而打開銷路。1993年第一家物美綜合超市——物美翠微店，在北京落地。

圖源：搜狗百科

依托自研的MIS系統、POS系統，物美首店的經營狀況遠好于同行，還創下了一年1.8億元的營業額，這使得張文中看到信息化系統對零售行業的革命性意義，由此拉開了物美大發展的序幕。

2003年11月底，物美在香港創業板掛牌上市。上市之后通過托管、收購、重組等方式控制或擁有了北京超市發、美廉美超市、新華百貨、京北大世界、天津大榮等全國20多家商業企業的400多個網點，一度占據了北京35%的零售市場份額，被稱為“中國沃爾瑪”。

2006年初，物美喊出了“到2010年，物美的營業額達到1000億元，擁有1萬家便利店、1000家綜合超市和100家大賣場”的口號。

彼時的物美，已經成為全國最大的民營零售企業，門店數量達到502家。

而張文中則以1.6億美元的個人財產位列2005年福布斯大陸富豪榜的第134位，在接受央視專訪時，張文中回憶稱：“2006年是物美發展最好的時期，我個人也是年富力強，渾身有使不完的勁兒，覺得能做很多事情。”

在物美即將邁入發展巔峰期的2006年，一場突如其來的事件使張文中被帶走協助調查。

此后，身陷囹圄的七年讓張文中錯過了線下零售行業的黃金年代，也讓物美的發展（2006-2013年）自此失去了靈魂。

直至2013年張文中冤案平反、順利歸來，物美才開啟了新的發展篇章。

02

由實入虛：張文中再出發

加速零售數字化“借地利”

隨著2013年移動互聯網的興起，2016年新零售及生鮮電商的入局，線上零售被越來越多的用戶接受，傳統零售行業開始從成熟期走向轉型變革期。

傳統零售商已經無法享受到時代紅利，包括以極低的價格拿下優質物業資源，同時再以進場費、上架費、店慶費等方式變相高價“轉租”給品牌商，曾經助其走向輝煌的商業模式已經無法持續有效循環。

同一時期，物美凈利潤率連續兩年下跌，2014年的凈利潤率只有1.83%。

表：2003-2014年物美集團營收及利潤水平

但據物美歷史財報數據顯示，在張文中早期執掌物美期間，即2006年前，每年的凈利潤率都超過4%。即便到了全球經濟危機的2008年，物美還是做到97.5億的銷售額，3.61億元的凈利潤，凈利潤率在3.7%，遠高于零售行業1-2%的凈利潤率。

回歸后的張文中，看到了傳統零售商超的發展困境。若想改變，便需要零售企業主動擁抱線上，由信息化向數字化轉型。但此時市場上并沒有成熟的經驗可以借鑒，即便是被譽為“新零售標桿”的盒馬，也是從2016年開始才“摸著石頭過河”。

張文中深諳零售之道，又有著深厚的零售技術沉淀。在洞悉市場現狀后，他選擇重金投入自建智慧零售服務平臺，也就是后來的“多點Dmall”。由此，張文中邁出了從實體零售轉向數字化系統深度探索的重要一步。

在他的構想中，多點Dmall不單單只為物美集團服務，它的定位是平臺，是以第三方平臺商、技術服務商的角色，為線下零售商提供合適的產品或解決方案，助力線下實體零售企業全面數字化轉型。

依托多點Dmall，物美在數字化轉型上的速度明顯要比其它線下零售企業更快一些，這也是也是“借地利”（產品與服務）之舉。

“物美”和“麥德龍”兩個品牌在多點Dmall的助力下，2018-2020年整體營收和凈利潤連續三年雙增長。打包后的“物美科技”在這三年間的營收分別為213.78億元、227.47億元、390.64億元；凈利潤分別為2.26億元、3.94億元、7.26億元。

較為遺憾的是，資本市場已然對傳統零售行業失去投資興趣，并沒有認可“物美科技”交出來的成績單，這使得張文中的港股上市夢暫緩。

但不少傳統零售企業已經看到數字化轉型的希望，開始攜手多點，以物美為范本進行轉型升級。就在剛過去的6月，總部位于上海的農超集團就與多點達成戰略合作，將在其數智化轉型領域展開深入合作。

圖源：多點云科技

不得不說，張文中再一次成功預判了零售行業對未來技術的需求。

相較于誕生線上的生鮮電商企業而言，物美有著天然的先發優勢，依托現有的線下網點，結合成熟連鎖經營的五個統一，即統一采購、統一配送、統一管理、統一結算和統一形象，更有可能獲得成功。

這背后最大的原因，筆者認為是“零售+數字化”，而非“數字化+零售”。零售是基礎，數字化是工具。

03

虛實融合

回歸零售的本質

細看物美的發展，不難發現其主營業務收入來源于商業零售，以百貨和超市業態為主，以零售商超為依托，通過多元化發展模式拓展家電、家居建材、商場等板塊，并最終由單一超市發展為超市、百貨、家電、家居建材“四位一體”的新集群。

從物美科技2021年的招股說明書中可以看到，物美科技收入主要分為零售、批發及租金收入三部分。其中的“批發”業務，即針對企業用戶或商戶進行的“團購”業務，是物美商業模式與其它零售商超不同的地方。在收購麥德龍后，這部分業務的比重占比接近20%。

與此同時，租金收入，即通過經營租賃獲取的租金收入和相應的服務收入，占整體營收比重在5%左右，2020年因疫情影響整體租賃收入驟減，只占到2%左右。這部分的收入也叫做“其它收入”，是指相關的進場費、上架費等，是大部分零售商超的利潤來源，物美也不例外。

物美科技2018-2020年收入構成 制表：乾行

對比物美科技不到2%的凈利率，不難看出租賃收入是其重要的利潤來源。要想進一步擴大營收及利潤，只有通過不斷進行規模擴張來實現。

物美科技2018-2020年營收情況 制表：乾行

零售的本質之一是規模，它決定了零售的邊界，張文中深諳此道。

在他的操盤下，物美在過去30年的發展中，成功發起了十多起并購，控股了國內兩家上市公司——重慶百貨和新華百貨，可以說是國內發生并購事件最多的零售企業。換而言之，物美今天的成就離不開資本的助力，成功的收購兼并是其經營秘訣之一。

與此同時，零售企業規模的拓展也離不開背后“操作系統”的穩定，而強大的操作系統只有服務更多的零售商戶及終端用戶才能充分體現其價值。技術出身的張文中，選擇重金投入多點Dmall也是為了實現更大的零售商業夢想——發展現代流通產業，提升大眾生活品質。

作為中國零售行業的老兵，張文中在完成物美集團的數字化轉型后，更要考慮如何發揮物美集團的長板，帶領物美走得更遠，為零售業創造更多可能。

筆者認為，就其自身發展而言，物美集團需要重點關注或考慮以下三個問題。

一是品牌管理。

過去五年，可以看到張文中不遺余力地宣傳推廣多點Dmall，借助物美系的品牌背書，多點Dmall得到更多消費者關注及認可。目前，僅作為高級顧問的張文中，正在試圖給予多點更多的成長空間。

回歸多點Dmall的定位——成為全球領先的全渠道零售數字化解決方案服務商，它和物美“創辦老百性喜歡、日常生活離不開的百年老店”的發展定調仍有不同。若多點Dmall成功上市，物美是否會盡快消除行業內關于“多點”與“物美”的品牌聯想？

二是經營區域的拓展。

從物美集團的門店分布來看，主要門店分布在華北地區和華東地區，其它地區主要以麥德龍門店為主，約為40家。

圖源：品牌官網

據了解，近年來物美在華北區域以外的市場，經營并不理想，華東地區仍處于虧損狀態。因此，物美集團需要考慮如何扭虧為盈，以及未來以何種方式開拓華南地區市場。

此外，中國的零售商超一直沒有走出國門，有了多點Dmall的加持，物美集團在張文中的帶領下，是否可以代表中國零售業將先進的數字化零售實踐推廣向世界？

三是經營業態的選擇。

作為物美集團最重要的業務組成，零售業務板塊已經包含了家居、商場、百貨、超市、藥店及便利店等多種業態。每種業態的體量都是萬億以上的市場，想要在各自業態中博得前列，都需要深耕經營。

對集團企業來說，多元化發展想要成功，需要該企業在上游或下游形成協同效應，降低相應的交易成本，為消費者帶來價值。因此，對于想成為百年老店的物美而言，做強比做多更重要。

筆者認為，不論經營何種業態，在未來的發展中，物美都要重點關注優化店型提高坪效、強化會員運營提升會員CLV（生命周期價值）等問題。

除了以上三大問題外，更為關鍵的是物美該如何應對創始人周期？國內零售企業如聯華、大潤發、家家悅、三江等都面臨著這一問題：一把手年事已高，接班人未能扛起大旗。

雖說張文中已年過花甲，但“老驥伏櫪，志在千里”。將多點Dmall交棒至其外甥張峰手中，自己以高級顧問身份退居二線后，張文中能將更多精力放在物美集團的戰略部署方面。

在我國，十萬億市場規模的零售行業集中度不高，頭部企業領先優勢并不明顯。因此，對于任何一家零售企業來說，未來都有無限機會。物美集團具有先發優勢及科技屬性，在張文中的帶領下，極有可能穿越創始人周期，引領行業變革。

或許下一個三十年，中國也可以長出世界矚目的零售企業。