出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員老刀

當命運的齒輪開始轉動，一切都顯得那么水到渠成又錦上添花。

瑞幸負責產品研發的高級副總裁周偉明表示，“快速推出一個好產品并不能體現競爭力，真正有用的是能夠快速推出好產品的機制，我們的文化、業務流、考核機制，這些合在一起才形成了我們的競爭力，其他人挖一點、學一點都沒有用。”

周偉明的邏輯是，瑞幸已經形成了不斷推出好產品的運營機制，這成為瑞幸迅速回血并大放異彩的核心能力。而更讓無論輿論還是投資人歡欣鼓舞的是，這家中國的咖啡品牌，極有可能，甚至目前在某些方面已經超過了幾十年如一日不可撼動的星巴克。

至此，曾經的“敵人”也開始替瑞幸站臺。去年11月份，曾做空瑞幸的雪湖資本創始人兼首席執行官馬自銘聲稱“瑞幸咖啡的重生是中國商業史上的奇跡”。

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營收超越星巴克

8月1日，瑞幸咖啡（0TC:LKNCY）公布2023年第二季度財報。數據顯示，瑞幸咖啡第二季度總凈收入為62.01億元人民幣，同比增長88.0%，其中自營門店收入44.95億元，聯營門店收入為14.86億元；美國會計準則(GAAP)下營業利潤為11.73億元人民幣，營業利潤率為18.9%，創歷史新高。

8月2日，星巴克發布截至7月2日的2023財年第三季度財報。在4月3日至7月2日期間內，星巴克全球營收為92億美元，同比增長12%；凈利潤為14.1億美元，利潤率為15.3%。作為星巴克的第二大市場，2023財年第三季度，星巴克在中國市場的凈收入達到8.219億美元（約為59.6億元人民幣），同比增長60%（去除匯率變動影響），較上一季度增長10%。

從營收上來看，瑞幸已經超過了星巴克中國。

在利潤率方面，瑞幸也高于星巴克。瑞幸在二季度歸母凈利潤為9.99億元人民幣，美國會計準則（GAAP）下營業利潤率達到18.9%，其自營門店的營業利潤率更是達到了29.1%。

而星巴克全球的GAAP營業利潤率是17.3%，據披露，這一利潤率是在向員工做出了工資福利提高、技能培養的承諾后被拉低了的水平，但是從某種程度上來說，瑞幸的盈利能力與星巴克在全球范圍內相比已經不相上下。

再看門店數量。入華24年來，截至第三季度末，星巴克中國在250個城市運營6480家門店。而瑞幸門店總數達10836家，其中自營門店7188家，聯營門店3648家。瑞幸的門店數量更是遠超星巴克。

全面超越，是否意味著瑞幸已經取得中國中國咖啡市場的王座，星巴克已經退居第二？

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低價策略

與星巴克模式完全不同的是，瑞幸是以咖啡產品本身交付市場，而星巴克更多強調產品之外的附加體驗，比如所謂的“第三空間”、由咖啡延伸出來的味覺體驗、沉浸體驗，等等。但是，隨著線上模式大行其道，那些單純只想喝杯咖啡的人們，也可以更加便捷地選擇瑞幸。

瑞幸成為星巴克所宣揚的咖啡文化、咖啡產品之外延伸價值的“撕裂”者，在瑞幸直白地進攻之下，星巴克高高在上的身份象征和價值隱喻被打落神壇，咖啡就是咖啡，一杯具有功能性價值的飲品而已。

由于不再主張附加價值，瑞幸能擁有大批擁躉者的核心定位在于“性價比”，價格要比星巴克便宜一大截。有媒體報道，一位上海消費者表示，去年他每月要在星巴克消費近2000元，一天至少兩杯�！暗衲瓴恍辛耍べY縮水了，房貸還那么多。改喝瑞幸，一個月能省1000多元”。除非有客戶來，否則很少去星巴克了。

這樣的陳述中有個轉折，“除非有客戶來”，言下之意是說，有客戶來了，商務請客還得消費星巴克。雖然從全球范圍來看，星巴克的利潤率低于瑞幸，但其中的潛在邏輯是，由于星巴克在其全球第一大市場美國本土的經營成本要高出很多，如果單拿星巴克中國的利潤率與瑞幸相比，可能要高出不少百分點。

瑞幸的成功模式非常簡單，進入的門檻很低，這也讓大量的競爭者殺進咖啡賽道，希望可以復制瑞幸的成就。從去年開始，幾乎與瑞幸貼身肉搏的，是其締造者陸正耀改頭換面另起爐灶創造的庫迪咖啡品牌。

據稱，庫迪要在“2025年年底開出1萬家門店”。今年二季度，庫迪門店以月增1000家的速度增長，選址、產品等多項策略幾乎與瑞幸亦步亦趨。

短短不到一年的時間，庫迪全國門店數量已超過4500家。在價格上，庫迪更是為進一步打開市場，從2023年2月起，庫迪咖啡率先發起了9.9元的促銷活動，并在5月進一步將咖啡促銷券從9.9元降至8.8元。

瑞幸面對尾隨者發起的正面進攻，不得不采取防御戰。在此次財報會上，瑞幸咖啡董事長兼CEO郭謹一稱，“9.9元咖啡優惠活動將至少持續兩年，以進一步提升市場份額”。

在“撕咬”之下，星巴克如果降價，會不會對瑞幸的長驅直入形成一定的阻擊？

有分析人士認為，星巴克處于一個比較尷尬的位置，在面向下沉市場拓展的時候，星巴克的價格會更加沒有競爭優勢。但是如果星巴克降價或者推出低端產品，反而又會傷及既有的品牌定位。星巴克在面對強大競爭對手的圍追堵截過程中，到底是堅持既有定位還是適當降低價格，取決于當下的消費者還有多少認可其所宣揚的產品之外的場景溢價和品牌溢價。

另外，作為一家全球企業，星巴克中國很難與總部割裂，星巴克中國的經營者們不能做到專門針對中國市場而靈活應變，無論產品創新還是價格競爭策略，中國市場都不可能徹底偏離主線，亦很難百分百“以牙還牙以眼還眼”地與中國的對手們抗衡。

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星巴克老了嗎？

咖啡產品的創新已經成為重要的市場增量因素。一直以來，中國的咖啡不再像咖啡，對于很多中國年輕人來說，咖啡“去苦向甜”成為十分明顯的偏好。比如說，眾多中國的本土咖啡越來越像“奶茶”或其他某種更為復合的飲品，去年大火的生椰拿鐵在深度咖啡消費者來看就是一種奇怪的混合物。據研究，去年瑞幸的爆款“生椰拿鐵”，椰汁和牛奶的比例占到了50%，加上35%的冰塊，實際添加的咖啡僅15%。這樣的比例說是咖啡有點牽強了，反而成了一款含有少量咖啡的“小甜水”。

瑞幸對這樣的產品創新“樂此不�！�。

在2021年度，瑞幸上新數量就達到113款，平均約3天就有一款新品推出。同年4月，瑞幸推出生椰拿鐵，令“YYDS”的�；鸨槿W的同時也打造了一款經典的爆品。生椰拿鐵推出后的8個月內賣掉7千多萬杯，一年則賣掉了1億杯。

據瑞幸透露，瑞幸產品團隊有多個新品研發小組，小組間采用“賽馬”機制同時進行研發，小組不僅承擔產品研發的全過程，而且會同時進行多個新品的研發，提高研發的質量和效率。同時，瑞幸注重收集市場數據、流行趨勢以及消費者真實反饋，并進行量化對比。

相對于瑞幸的花樣百出，嚴謹而專注于咖啡本身的星巴克顯得十分“老派”。而且，對星巴克來說，在全球范圍內的運營顯然也不適應這種不按套路出牌的“產品創新”。

星巴克首席執行官納思瀚表示，星巴克中國在第三季度的強勁復蘇，得益于公司在中國市場的許多獨特競爭優勢，包括優秀的中國伙伴、貫穿產業鏈的一體化運營、持續20多年的本地化創新、數字化等�！拔覀冊谥袊袌龅陌l展還處于起步階段，我們希望建立一個與中國顧客高度關聯的品牌，并以我們獨特的方式，在這一市場取得長期成功。”

星巴克中國董事長兼首席執行官王靜瑛稱，公司仍將加大投資，進行產品創新，提升門店體驗、數字化以及人才培養，以創造更多獨特優勢，抓住未來中國市場的無限機遇。

可以預見的是，星巴克更注重在經營方式上的迭代，但是始終堅守品牌定位，堅持產品的純正性，并且堅決沒有調價而迎合競爭對手的意味。但是，隨著星巴克在中國更大規模地擴店，當面向低線城市時，產品依然保持高價，能否贏得小鎮青年們的選票？

另外，根據極海數據統計，星巴克開店節奏更穩妥，“關店率”較瑞幸低。例如近3個月，星巴克的關店數是6家，而瑞幸則關掉109家門店；星巴克門店變化率是0.9%，瑞幸為5.6%。

星巴克與瑞幸的纏斗，到底誰才會是真正的王者，還需更長時間的檢驗。