出品/聯商翻譯中心

來源/TOYOKEIZAI Online、DIAMOND Online

頭圖/ICHIEN

作者/中井 彰人

編譯/梁涵秋

2022年10月25日，日本最大的連鎖超市LIFE CORPORATION（以下稱LIFE）名譽會長兼創始人清水信次去世，享年96歲。清水先生與大榮超市的中內功、伊藤洋華堂的伊藤雅俊、永旺超市的岡田卓也等人一樣，都是作為超市早期的管理者而聞名的企業家，并在其有生之年將LIFE打造成了超市領域的領先企業。

日本第一世代的超市行業中誕生了兩大流通集團7 & i和永旺。而與此同時，包括大榮在內，未能占據行業優勢的許多公司被重組浪潮所吞噬。早期獲得成功的第一代經營者的策略一般是通過在廣闊的區域內開設多家百貨商店來擴大經營規模。

然而，20世紀曾經風靡全球的百貨商店如今已成為各集團內部的“包袱”，甚至對于已是行業巨頭7 & i和永旺也同樣如此。而放棄“百貨商店式”擴張，選擇主打都市圈的食品超市LIFE，如今仍保持著優秀的業績，可以說成為第一世代超市行業的最終勝利者。能夠讓LIFE走向成功的原因到底是什么？

一、敢于縮小產品陣容的LIFE是如何生存的

LIFE創立于日本大阪，起初主要在關西地區發展門店，隨后逐漸擴張到關東地區，并在東京都市區建立了完整的門店網絡。不像百貨商店那樣以廣泛的“綜合化銷售”為目標，LIFE的產品陣容僅限于“食品+日用品+服裝雜貨”這幾個部分，它采取較為穩健的經營策略，在東京和大阪兩大都市圈集中開設2500平方米左右的中型門店（相比于一般占地面積在5000至10000平方米的百貨商店要小得多）。在兩大集中的都市圈內，LIFE能夠提供給顧客生活必需品的一站式采購體驗，這種“首都圈雙線戰略”就是LIFE制勝的關鍵。

LIFE超市的果蔬堆頭十分整潔和精致。圖源：ICHIEN

在20世紀90年代到本世紀初這一階段，隨著汽車化進程的推進和女性駕駛員人數的增加，相比于城市地區，日本的農村地區的交通變得更加以汽車為導向，并開始邁向汽車社會。當地原本的中心商場和車站前的附屬商店逐漸空洞化，開設在附近的普通商店也慢慢變得無利可圖。

結果，這一變化導致了像大榮和西友這樣最先在廣泛地區發展百貨公司的店鋪的衰落，同時也是讓它們在2000年代初零售業大重組時期無法繼續生存的間接因素。而選擇在兩個公共交通密集的大都市區立足的LIFE并沒有受到這些不利因素的影響。

2006財年至2022財年LIFE Corporation公司的營業額與經常利益統計圖。 數據來源：LIFE Corporation有價證券報告書 制圖：聯商翻譯中心

此外，自2000年代以來，百貨商店的顧客分別流失到了藥妝店和家居中心等專業零售商以及由這些零售商組成的購物中心。商場里的非食品部門（一般指商場二樓以上的綜合性超市）變得無利可圖，業績每況愈下。

即使是被視為“幸存者”的行業大手，如永旺、伊藤洋華堂和UNY，也深受業績停滯的影響。然而LIFE的與眾不同之處在于，其銷售額的80%來自食品部門。這使得在許多第一代超市陷入困境的時候，作為一家大型食品超市的LIFE能夠持續穩定地前進，成為大型食品超市領域的巨頭。

二、通過單店的銷售額來了解競爭力

在店鋪的經營形式上，LIFE 也選擇了一個最佳選項。下圖為2018年度到2021年度各食品超市的單店銷售額和增長潛力。

2018年度到2021年度各食品超市的單店銷售額和增長潛力。來源：TOYOKEIZAI Online 制圖：聯商翻譯中心

可以看出，一家公司的單店銷售額越大，其增長潛力（或競爭力）就越高。我們大致可將其核心競爭力分為兩類：

（1）以低價吸引顧客的店鋪，如 Lopia超市和 OK超市；

（2）規模大、商品種類豐富的店鋪，如 LIFE和Yaoko。

對于生活在東京和大阪這樣繁華擁擠的都市區的人們來說，普通的食品超市太小太擁擠，而伊藤洋華堂這樣的商場又太大了，而LIFE選擇開設2500平米左右的中型店鋪，并且能提供種類齊全的食物和生活用品，這些對于都市圈的顧客來說都恰到好處。憑借這種門店形式，LIFE一直保持著都市圈食品超市的競爭力，并保持了良好的增長趨勢。

LIFE的這些優勢（“首都圈雙線戰略”“食品+生活必需品”的產品陣容、中等規模的店鋪面積）是創始人清水先生在創業初期做出的戰略性選擇，但我們并不清楚當時他選擇這些優勢的依據是什么。

這些優勢對于LIFE來說確實能適應當前的商業潮流，但在經營者需要面臨實際并做出選擇時，以上的幾個因素其實不具備顯性的優勢，往往并不會被納入優先考慮。換句話說，這或許是天才商人清水先生的直覺，但其中最根本的，是所有商業大師都具有的逆向思維精神。

提供各類豐富的熟食選擇。圖源：ICHIEN

在零售業，很多人都有反其道而行之的傳奇經歷。永旺名譽會長岡田先生曾說過自己的商業理念就是“在大黑柱上放一輛汽車”（譯者注：日文中的“大黑柱”指房屋的支柱，常被比喻為家庭、經濟、國家的重心）；即他希望永旺扮演的角色就是每位顧客的“支柱”，應該根據顧客的需求而靈活變通進行調整。

唐吉訶德創始人安田先生開創了零售業的“深夜市場”，通過改造店鋪的商品陳列，打造了各類商品的“藏寶箱”，為顧客提供了獨一無二的購物體驗。從這個意義上說，清水先生為LIFE所作出的決定，同樣也是零售業上的一筆傳奇，其商業思想在今天依然具有強大的生命力。

三、OK超市也加入爭奪戰，LIFE超市能否應對？

“首都圈雙線戰略”將LIFE的發展推上了巔峰，但同時，也有公司正在根據這一戰略進行轉型追趕。

2021年與H2O集團爭奪收購“關西超市”（譯者注：關西超市主要在日本大阪、兵庫等地區經營，是“關西食品超市”的子公司），最終以微弱劣勢敗下陣來的OK超市就是一家這樣的公司。OK超市是一家老牌食品超市，以東京地區的16號國道為商店區域，銷售額已超過5000億日元。它的發展潛力甚至超過了LIFE，目前已成為日本國道16號線以內地區排名最靠前的超市。

OK超市的宣傳語“高品質·每日低價”。 圖源：Diamond Online

在2021年，OK超市掀起了收購關西超市的競標風潮，打算實施和LIFE一樣的“首都圈雙線戰略”。最終，關西超市被H2O集團收購，OK超市的愿景沒能實現，但在2022年10月，OK超市宣布決定在東大阪市征地開店，這標志著它將開始通過開張新店的方式向關西地區擴張自己的市場版圖。

LIFE和OK超市作為兩家在市場上占據強勢地位的超市，其經營戰略和特點卻又各具特色。

首先，LIFE和OK超市在定位與目標受眾方面呈現出一些差異。LIFE定位為提供高品質生鮮食品和特色商品的超市，其店鋪裝修和陳列風格強調舒適和精致。而OK超市則更注重價格競爭，將自身定位為平價超市，試圖吸引更多的價格敏感消費者。因此追求品質和特色的消費者可能更傾向于選擇LIFE，而追求經濟實惠的消費者可能更傾向于選擇OK超市。

其次，產品組合與品牌是超市經營中的核心要素。LIFE致力于提供高品質食品，同時還擁有多個自有品牌，強化了其在特色商品上的優勢。OK超市則通過大量采購和降低成本來實現價格優勢，尤其在日常生活用品方面較為突出。這兩家超市在產品組合上的差異反映了他們的定位和目標受眾，也是其在市場中的競爭策略之一。

在價格策略方面，LIFE與OK超市之間的差異更加明顯。LIFE的產品定價相對較高，但消費者可以獲得更高品質的商品和服務體驗。與之相反，OK超市以低廉的價格吸引消費者，但可能在部分商品的品質和服務方面相對有所妥協。促銷與折扣策略也是超市經營中的重要策略之一。

LIFE和OK超市在促銷和折扣方面都有一定程度的活動，但在頻率和力度上存在區別。OK超市常常通過特價促銷和捆綁銷售來吸引消費者，以低價商品為特色。而LIFE則更傾向于通過限時特惠和會員制度來增加顧客黏性，強調消費者與品牌的長期關系。

線上與線下結合也是當前零售業的趨勢之一。兩家超市都開始關注線上銷售，但其側重點不同。LIFE在線上推出了電子商務平臺，為消費者提供在線購物體驗。OK超市則更注重將線下店鋪與線上訂單相結合，通過線上下單并在店內自提的方式來提升消費者便利性。

和LIFE勢均力敵又風格迥異的OK超市也許會成為LIFE未來競爭的勁敵。過去，因為難以響應顧客對于生鮮產品和熟食的明確訴求，東京都內的中小型地方超市和車站附屬超市缺乏明顯的吸引力，很難與這種高性價比的超市競爭。 即使LIFE旗下的各類店鋪目前在關西地區的市場份額占據高位，它也必須帶著緊迫感和危機感來面對OK超市的擴張計劃。

讓我們回到上一張關于食品超市單店銷售額和增長潛力的圖表，可以看出，Lopia、OK和 Yaoko 的增長潛力最強，而LIFE、Belk、Summit 和萬代緊隨其后。這些公司就代表著業內最強的一部分品牌。由此我們可以做出一種大膽的猜測，即使沒有OK超市加入關西地區的市場競爭，像萬代等擁有強勢店鋪的公司也會在市場上和LIFE產生激烈的競爭。

OK超市進軍關西地區也許會成為加速關西超市行業重組的一個重要因素。如果若干年后，當OK超市的存在感增強，而關西超市整體陣營的狀態不佳時，LIFE能夠尋求與關西第一大超市的萬代進行全面的資本合作，使萬代與其旗下的店鋪進行有效合并的話，這將極大增強其未來的競爭力。