出品/餐飲老板內參

作者/蔡大柒

烤肉賽道格局突變

“烤二代”強勢出道

近日，韓式烤肉品牌漢陽館·烤肉大師全線關停，引發了熱議。

這個曾在深圳、上海、南京等6個城市開設15家門店的老牌烤肉店，有26年發展歷史。同期的韓式烤肉品牌如權金城、漢拿山等，也出現了市場占有率下降，品牌力下滑的情況。

韓式烤肉一代品牌的“覆滅”讓人把目光引向了烤肉這一賽道，相比于火鍋賽道高頻的品牌交替與多元格局，烤肉賽道的連鎖化程度一直偏低，產品創新力偏低。

但烤肉賽道一直有著不錯的發展態勢。相關數據顯示，燒烤市場規模預計到2026年將會接近4000億元。

6月初，美團發布的《2022-2023中國燒烤產業大數據》提到，燒烤品類的發展態勢正興，2022年突破了2200億元，疫情后的快速復蘇與4000億元的品類展望，都力證了這一點。

占據了燒烤賽道35%的烤肉品類，其中二分之一為韓式烤肉。大致推算下，到2026年，韓式烤肉市場規模有望達到700億元。

一代品牌的覆滅與老化，留足了新品牌生長的空間，年輕消費者迫切需要與之同頻的新品牌。

隨著新品牌的涌現與方法論的沉淀，一些品類誤區正逐漸被消解（如產品力不足、連鎖化程度不高等等），烤肉賽道特別是韓式烤肉，黑馬頻出，并逐漸成長為頭部品牌。

像走純直營路線的安三胖韓國烤肉，已經開了136家門店，門店遍布上海、北京、浙江、江蘇、湖南、四川、山東等地，全國版圖已然展開，領跑之姿已經顯現。

在更為細分的品牌賽道中跑出規模，堅持直營路線，烤肉二代品牌們做對了什么呢？

200萬重投門店

建立品牌的體驗場

對當下消費環境的判斷，安三胖創始人安華棟提到，消費者理性正回歸，不是口袋里的錢少了，是花得更謹慎了，極致的質價比已經成為消費者關注的主要因素。

一個明顯的驗證案例就是近幾年網紅餐飲的低頻化，生命周期短，大排長隊的網紅餐飲現象少之又少。

消費者的理性回歸反向推動了餐飲專業化程度的提高，一大批帶著舊認知的餐飲新人入圈創業，三五月就被淘汰出局，只因餐飲門檻正逐步提高，逐步向產業化和連鎖化闊步發展。

另一表現就是餐飲“拿來主義”模式的失敗。在過往，從日韓歐美引進一新的餐飲模式，就能開起來，火起來。

但現在不行了，現在是全方位比拼，是整個大賽道的比拼，是否比別人家更有性價比，產品更好吃，環境更舒服，位置更優越，品牌效應釋放更徹底，背后的團隊成長更迅速等等。

在安華棟看來，門店是一個品牌更具象的展現。依托一家家細心打磨的極致門店，“品牌資訊”正不斷釋放，消費者也通過一次次用餐體驗，從環境、產品、服務等多方面，感知到品牌的用心。

青島烤肉的心智認知正逐步建立

在安三胖的門店中，你能觀察到很多“青島元素“，如工服，背后大寫著“中國青島”。

青島是安三胖的品牌發源地，首家門店就開在青島的漳州二路。

作為面向日韓的門戶，青島的韓式烤肉盛行，門店多，韓餐市場教育程度高，供應鏈體系完善。

有餐飲人提到，“青島人的烤肉沒有任何細分品類，什么東北烤肉，日式烤肉、川式烤肉、融合烤肉、美式烤肉，來這沒法干，只有韓式烤肉�！边@也讓青島成為了國內韓式烤肉的發源地。

以餐飲流動性的角度來觀察，源自青島的韓式烤肉正經歷逐漸本土化的過程，當代的消費者并不太在意它的地域屬性。

安三胖所提煉出的青島符號，正不斷刷新消費者的認知，在未來，我們或許能發現新的強勢烤肉品類，叫青島烤肉。

這是品牌釋放的第一層信息。

打破餐品單一的認知，融合與本土化并行

泡菜、石鍋拌飯、烤肉、大醬湯，對于韓餐，大眾的固有認知可能是單一，口味單一，產品單一。但新興烤肉品牌的產品創新正打破這一認知。

安三胖的產品矩陣中，既有越南春卷與火雞面的組合，舌尖上的火花四濺，也有不斷沉淀出的經典產品——媽媽的辣年糕條，一整塊白白胖胖的糯米年糕，剪入甜辣醬汁，沒有使用韓國年糕，而是采用寧波水磨年糕，更加香滑軟糯，還有原切韓式牛肋排，大氣又震撼，源自韓國的雪花冰，細細綿綿沙沙。

外部流行元素與本土食材不斷融合成新品，經歷市場的檢驗后，沉淀成品牌的經典之作。

這背后，所有的產品創新都為了消費體驗的不斷完善。

一次次無界亦有界的產品創新中，韓式烤肉的產品邊界正被拓寬，消費者的認知被刷新，品牌活力也不斷增加。

提升行業標準，來打造品牌壁壘

在人力成本上，安三胖每家店都比同等規模的烤肉店多出4名前廳員工，以每月6000的員工工資來計算，136家門店，每月就要多支出320多萬元。

助烤模式帶來的用戶體驗與人力成本，兩者之間，安三胖堅定選擇了前者，即便品牌規模不斷擴大，付出的人力成本越來越大，這點也從未改變過。

安華棟在采訪時提到，“行業標準，它的意義和目標在于提供超值的消費體驗，甚至是高于其他品牌的，消費者對這個品牌的好感度和認知，會提升一個檔次。

這也是品牌壁壘的打造，通過人效來提高了整體品類的門檻。”

如同海底撈將服務做成品牌特色一樣，與過往韓式烤肉品牌相比，安三胖貼心的助烤模式，正不斷構建品牌壁壘。

體系化建設

兼具規模效應與極致單店

3年前的采訪，安三胖創始人安華棟提到首店大受歡迎，眾多加盟商找上門，深思熟慮后，他決定放棄加盟模式，走直營路線，將安三胖打造成一個生命周期更持久的品牌，堅持長期主義的價值觀。

經過3年發展，安三胖的門店數即將突破150家，品牌效應逐漸彰顯，許多門店營業額多在商場排名中名列前五。

對于開店，安華棟十分克制，“能不能做到一個地區最好的商業體選址，能不能做到最佳人群覆蓋，能不能提升顧客滿意度，做好復購，這個才是重點，而不是門店多少，區域有多么廣泛�！�

這背后更深層的原因則在于安三胖堅持的直營體系，“直營品牌所有的利益來源于終端市場，跟加盟品牌不一樣，它的邊際效應跟消費者息息相關。”

因此，新一代烤肉品牌，不追求單一指標，而是規模效應與極致單店并存。

像上文提到，安三胖以200萬重投一家門店，建立消費者的品牌體驗場，提升品牌認知，背后的原因也是如此。

在規模效應上，品牌也更注重體系化的建設，來為門店賦能。

例如在門店拓展中至關重要的開發部，通過分析商圈數據等，結合品牌規劃、客群畫像，來決策是否開店，合適開店，從而提高門店的生存能力、盈利能力。

開發部投入的時間、金錢與資源更多，它的專業性會更高，準確率也會更高。

至關重要的開發部外，安三胖背后還有供應鏈、設計等專業度極高的公司。

在品牌南下西進的拓展路徑中，供應鏈成了亟待解決的難題，安三胖便收購了專門的供應鏈工廠，配合品牌的高效拓展，做好“后勤保障”。設計公司的建立初衷也是如此。

剛剛開完年度戰略會議的安三胖已經開始建設內部的培訓學院，加上之前激發員工活力的薪酬制度、員工成長體系等，品牌的組織力也在不斷增強。

這些重要的品牌動作，既關系到品牌穩定且有節奏的拓展，又是極致單店的重要骨架，延長著品牌周期。

互為表里的雙線構建——門店建設&品牌體系化建設，支撐著安三胖等新一代烤肉品牌的突圍，并成長為新的賽道領跑者！