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撰文/聯商高級顧問團主任 周勇

美宜佳在我國食品雜貨便利店行業的門店規模獨占鰲頭，并且早早實現了盈利，這與發展特許經營密不可分；全家與羅森以及7-11，如果不是發展特許經營，也不可能在短期內門店規模趕超不少老牌的本土連鎖便利公司。如今，便利蜂也試圖通過委托加盟實現新的發展，其方向符合便利店發展規律。

但是，我們也應該看到：國內也有一些便利公司通過發展特許加盟不僅沒有轉危為安，反而使經營規模不斷萎縮，最終被外資便利店趕超。其原因是多方面的，關鍵是你自己經營都不能保證盈利，又怎能保證加盟者盈利。加盟者為降低投資風險實現盈利而來，所以，只有在正常情況下能確保加盟者盈利的特許經營公司，才有持續擴張的生命力。

（一）便利店特許經營的兩種基本類型

特許經營的早期形式是產品特許，主要是授予產品銷售權，如加油站。在國內，上海的恒源祥，其實質就是一種產品特許，恒源祥的核心資產是這三個字的品牌，一方面授權工廠生產，另一方面授權全國各地經銷商銷售恒源祥產品。

便利店的特許經營是一種商業特許經營模式，是全套經營管理技術與品牌使用權的特許。

從發展模式來說，有兩種基本模式。

一種是在本地單獨招募加盟者，一家店一家店發展。當然在我國也有類似購并的拓展模式，把其他品牌的便利店整體翻牌。但這種方式，比較復雜。后續問題比較難處理。

另一種就是區域特許模式。在跨地區發展中，一個個招募加盟者，不僅開店速度慢，而且會遇到來自當地競爭者的各種阻力，所以，比較可行的辦法就是在當地選擇有實力的合作伙伴，并授權合作伙伴開發直營店或加盟店。在這種情況下，加盟主不在授權的區域范圍內開設直營店或招募加盟店。但在我國，也有授權以后加盟主再開一些少量標志性直營店的情況。也許是出于對廣告效應與樣板效應的考慮。

從加盟店的產權關系來看，便利店特許經營也有兩種基本模式：一是加盟店產權歸加盟者所有的“特許加盟”；二是加盟店產權歸加盟主的“委托加盟”。

便利店行業一般是先做第二種，再發展第一種。而且在做第一種的時候往往先對企業內部員工開放，即所謂“內加盟”。像中國臺灣統一集團旗下的7-11，先要求企業員工加盟，據說開始的時候加盟者還必須是夫妻檔，這樣就比較穩定。據見福便利張總介紹，他們一開始也是采取內加盟方式。

內加盟方式實際上是一種“內測”，是為發展“外加盟”做準備，以樹立加盟樣板，以測試加盟店的盈利能力。這種方式實際上是把店鋪的經營權有限期（我國便利店一般為5年）地委托給加盟者，門店營運費用加盟者自理（當然總部也會承擔一些費用，如部分損耗）。對加盟主來說，讓加盟者分享成熟店鋪的收益，同時利用社會資源減輕門店營運費用。對加盟者來說，無須巨大投資，就可以開辦一家店鋪，并有比較穩定的收益，為其后開辦特許加盟店積累經驗，奠定基礎。

至于第一種方式，具體實現形式大概有三種。

一是把加盟主成熟的直營店帶產權轉讓給加盟者，但品牌仍然是有限期的使用，而且加盟者開設的公司，不得使用加盟主的品牌以及相關符號。所以，加盟店開具的發票，一定沒有連鎖店品牌名稱，否則就會引起巨大的法律糾紛。這種模式也是便利店收回投資與扭虧轉盈的重要手段。但如果加盟主開了一大堆“爛店”，特許經營是不可能使公司咸魚翻身的，除非欺騙加盟者。

二是加盟店轉讓形式，那是加盟者之間的相互轉讓。

三是加盟主幫助加盟者尋找鋪面開發一家新店。

采取上述三種形式，加盟者都要出資購置店鋪的所有設備以及負責裝潢，招聘員工，并獨立納稅，準備資金并采購相應的商品。

（二）當下我國便利店特許經營的幾個問題

我查閱了以特許經營為店鋪發展主導模式的便利公司，有幾個問題尚不清楚。總的來說是透明度不夠，具體表現在三個方面。可能在招募會或后續的洽談中會有更深入的介紹。

第一，現有店鋪實際經營情況透露不夠。

第二，實際需要投入的資源的透明度不夠。很多招募廣告都沒有提到商品資金問題。

第三，盈虧預算透明度不夠。一般應該至少預算三個月的資金需要量以及經營盈虧平衡預算情況。

三個不透明會導致很多糾紛。

另外還有三個營運上的問題。

第一，保證金很高，高的約占總投入的一半，低的約占1/4到1/5。

第二，收取較高的加盟金。如果所提供的服務比較少，加盟會蠶食加盟主品牌。

第三，加盟主有點像警察局，而不像是提供服務的機構。

（三）特許經營之道

做特許經營，要把握好以下四個方面。

（1）特許加盟的“大道”首先是要讓加盟者賺錢，而后才是加盟主賺錢。雖然加盟主使加盟者避免了工作的“奴役”之苦，但實際上，所有的加盟主都是加盟者培育出來的。這就是特許經營的“大道”。

（2）特許經營關系是一種“伙伴關系”。加盟主有的，加盟者沒有，如品牌與成熟的經營管理系統，技術與供應鏈等。加盟者有的，加盟主沒有，如個體為爭取財務自由而努力工作的積極性。兩個積極性契合，合作才能成功。一方把另一方當賊，以高額保證金要挾加盟者聽話，這不是特許經營應有的格局。

在國內出臺第一部特許經營管理辦法之前，我曾被公派到美國芝加哥的律師事務所與特許經營公司學習考察調查過一個月。我曾問律師事務所，加盟主規定加盟者必須到加盟主進貨，是否合法？律師的回答是“不合法”。接著再問加盟主，你們是否規定加盟者必須到你們總部進貨？回答是否定的。但又補充說，一般來說，加盟者會向我們進貨，因為我們能提供更優惠的價格以及更好的供貨服務。

這一點從沃爾瑪創始人早期開富蘭克林加盟店時自行采購商品的例子也可以證實。也就是說，如果總部服務不好，加盟者完全可以自行進貨。但我們的便利店加盟者，自己采購一個雞蛋就算“走私”，就有可能被罰沒幾萬元保證金。客觀地說，有必要，因為市場不成熟。加盟主與加盟者并不是上下級關系，而是對等的互補關系，每一個強大的特許經營體系都是有效地調動了加盟主與加盟者兩個極性，缺一不可。總之，加盟主是向加盟者提供幫助的機構，而不是一個“警察局”。因此，改善特許經營關系的重點應是提供解決問題的辦法。

（3）特許經營關系本質上是一種法律關系。國際特許經營業務的發展，有嚴格的法律流程，其核心是加盟主的“信息透露”，任何所謂的“商業秘密”只有與特定的“商業品牌”相結合，才能發威發力。上世紀七十年代中期以前，特許經營的發祥地美國也曾出現過類似于我國發展初期那種嚴重損害加盟者利益的行為，甚至泛濫成災。由此促進了特許經營立法。給特許經營立法的基本宗旨就是信息透明，所以，特許經營法規也稱為“信息透露法”，在簽約前加盟主必須向加盟者全面透露有關店鋪以及品牌方主要經營者的情況，甚至包括加盟主主要負責人的訴訟記錄，公布所有連鎖加盟店的地址與電話，以便加盟者前往調研考察。

我國特許經營立法，從管理辦法到法律條例，具有明顯的保護加盟主利益的傾向。雖然也有保護加盟者利益的限制，如“兩店一年”（即加盟主開展特許加盟的必要條件是至少有兩個存續時間超過一年的直營店）。其實，有沒有直營店并不是關鍵。在國際特許經營行業有一句話，特許經營從誕生的第一天起就是一個成人。如早期發展特許經營的勝家縫紉機公司（歌唱牌縫紉機），再如早期的產品特許，可口可樂、百事可樂、美孚石油公司等。我國特許經營發展過程中，有不少經濟管理類學院校開設了特許經營管理專業，其實這個專業更應該歸屬于法律專業。目前教育部本科專業目錄中已撤銷原作為目錄外專業的特許經營管理專業。其實，這并不是一個獨立專業，正如新零售不是一個獨立專業是一個道理。

（4）特許經營不是單純的“利我”關系，更應該是一種“利他”關系。特許經營關系是由加盟主與加盟者根據有關法律規范以特許經營合同的形式建立起來的。雙方在簽約前所持的態度，對日后關系的有效維持具有決定性的影響。如果加盟主為了減少虧損與分擔風險而發展特許經營，這就與加盟者投資加盟店的本意背道而馳了。加盟是為了降低投資成熟品牌的風險，不是去承擔加盟主的風險。同理，如果加盟者想通過加盟學點經營技術分道揚鑣，離開品牌與平臺，可能就做不成。除非你有像沃爾瑪創始人那樣的本事，從加盟富蘭克林連鎖店起步，后來自創品牌做成全球零售老大。

總之，特許經營雖然是便利店發展的必由之路，但也是一把雙刃劍。