來源/市值榜

撰文/武占國

盒馬和山姆的價格戰，火藥味越來越濃，降價范圍越來越廣。這不是盒馬第一次打價格戰，卻是最轟轟烈烈的一次。

四年前，盒馬和山姆就曾因為“活海鮮”和“凍海鮮”battle過，還登上了微博熱搜，當時的盒馬羽翼未豐，只敢逞一逞口舌之快。

隨著盒馬一路過關斬將，實力漸壯，2021年向叮咚買菜發起過價格戰，上線“斬釘價”，當時，盒馬CEO侯毅還發朋友圈說，盒馬一直追求價格戰。

追求價格戰的盒馬在一年多以后，向山姆正面發起了價格戰。盒馬雖然說著自己是小學生，對方是老教授，但“移山價”卻頗有挑釁的姿態。山姆的降價反擊，也證明了盒馬具備了挑戰山姆的實力。

山姆中國區CEO也曾表達過盒馬可能成為山姆在中國的唯一競爭對手。那么，盒馬實力如何？當下的大環境下，為什么發起價格戰？盒馬和山姆競爭的核心是什么？

01

精致摳年代：從一盒榴蓮千層說起

山姆會員店有不少爆款產品，榴蓮千層蛋糕就是其中之一，通常售價128元。8月初，盒馬推出99元的榴蓮千層蛋糕，價格戰開打。

山姆迎戰，價格直接從128元降到98.9元，只比盒馬便宜一毛；盒馬繼續跟，降價10元至89元，山姆又調到比盒馬只便宜1元，最終盒馬將價格降低到79元，山姆則是固定在85元。

榴蓮千層價格戰，只不過冰山一角。價格戰品類，從一塊榴蓮千層蛋糕一步步拓展至蛋糕烘焙、海鮮肉禽、牛奶飲料、米面糧油等諸多品類，范圍也從北京、上海擴展至廣州、深圳、杭州等全國15城。

盒馬和山姆的價格戰，歷經一個月，雖然現在聲勢漸消，不過從盒馬CEO侯毅說的“每個月找個單品打”來看，小學生對老教授的挑戰才剛剛開始。

盒馬推出的“移山價”，網友表示這是在“內涵”山姆，盒馬官方解釋是：要拿出愚公移山的精神，縮短與世界領先的零售企業間的差距。

然而，“移山價”的多款商品，在山姆均能找到相似的同款，未來，盒馬還將推出“打牛價”，針對的就是山姆優勢品類牛肉。

比如深圳地區山姆在售的灣仔碼頭產品從59.9元/1.165kg降至57.9元，盒馬將同款口味的產品從19.9元/400g降到19.8元。折算單價，山姆為0.0496元/g，盒馬為0.0495元/g，盒馬比山姆便宜0.0001元/g。

看熱鬧不嫌事兒大的網友給出了對策，希望山姆推出“踏馬價”，山姆雖然也在降價回應，但保持了理性，沒采納網友建議。不過其他零售企業卻毫不客氣地蹭熱度，比如美團和一號店，推出了“拔河價”和“賽馬價”，大潤發則弄出了“不吵價”。

2020年以前，消費賽道的主要邏輯是，人們永遠會追求美好的生活。近幾年，大眾對于品質生活的追求仍然存在，不過價格的優先級也在往前提，兼顧品質和價格的特點比較明顯，也就是精致摳。

精致摳就是幾百塊的東西說買就買，幾塊錢的郵費掂量再三，精致摳也是既要好吃的榴蓮蛋糕，也不會閉眼入，對于盒馬把價格打下來這件事，喜聞樂見。

在這種消費趨勢下，近幾年，折扣零售模式發展勢頭很好。

折扣模式最早起源于20世紀四五十年代的美國，是從原有的百貨商店業態中衍生出來的。

2021年底，盒馬在上海開出首家盒馬生鮮奧萊店，主打折扣生鮮商品和凍品；家家悅與盒馬同月入局，在山東濰坊開出首家折扣店；去年1月，蘇寧易購在安徽馬鞍山開出第一家折扣超市；物美超市也開出了一個80平米的“美淘”折扣店。

唯品會招股書顯示，2010年中國折扣零售市場規模還只有565億元，到2021年，這一市場規模達到1.62萬億元，11年翻了近30倍。據艾媒數據顯示，2021年，我國折扣零售行業市場規模達1.62萬億元。

從國際上看，“精致摳”時代，折扣零售模式流行也是必然趨勢。

比如德國折扣店品牌ALDI是在二戰后的經濟大蕭條時期誕生的；日本的唐吉訶德是在日本泡沫經濟破滅后出現的；而美國折扣店Dollar Tree則是在美國經濟危機期間逆勢增長起來的。

精致摳時代，競爭更應該回歸到商業本質，即打造差異性，包括商品的差異性和價格差異性。

02

把自己變成品牌

最近，榴蓮千層蛋糕，在山姆會員店已經不見了蹤影，線上APP也下架了，部分原因就是產品差異化，這是山姆和盒馬的共同思路。

商品具有差異性的表現就是人無我有，或者人有我優。

第一，在人無我有方面，盒馬的本土化創新能力強，上新速度快，山姆是全球嚴選，新品上架速度慢。

盒馬走的是多SKU路線，約7500個，線上則達20000個。SKU的多與少，沒有絕對的好與壞，只是各有優劣。

消費者通過爆款折扣商品進入盒馬平臺，可以有更豐富的選擇，其他還有休食、熟食、烘焙、鮮花、酒水、生活日用等品類。

更多的SKU，一方面是因為盒馬對本土口味更手拿把掐，另一方面也說明了盒馬在本土的供應鏈能力。

盒馬打造了不少食品領域的爆品，比如先后推出的樹上熟、高山鮮、苗苗菜、盒馬有機、盒馬鮮啤、花生醬蛋卷、八寶飯等，都是系列爆品。

生鮮類生意由于損耗高且消費高頻次，一般情況下，利潤空間并不可觀。做好生鮮生意，需要有創新能力和冒險精神。

盒馬有活魚活蝦，也推出了兼顧鮮活與未來盈利空間的水產預制產品，比如寶鮮魚，肉質鮮嫩堪比活魚，無土腥味。這項技術是盒馬與高校、供應商一起研究出來的。

在生鮮方面，山姆也更加保守，凍品比鮮品多。

山姆利用沃爾瑪的全球供應鏈采買優勢，自全球范圍內引進水產品，大多是稀缺、新奇特海鮮的品類，比如巴倫支海帝王蟹腿、美國珍寶蟹，澳洲鮑魚等。

全球采買的模式，需要更長時間的運輸，所以采取冷凍運輸，所以山姆凍品多，鮮品少。

不止鮮品少，山姆的品類也少，常年保持在4000個左右。

極致精簡SKU，能降低庫存管理難度，也可以提高商品的獨特性，減少同質化競爭。山姆對商品創新的要求是，一旦市面上出現太多同質化的商品，山姆就會主動將該商品下架。

在山姆，對產品創新的能力考核，重要性要高于其他。比如在選品端，山姆內部有大考、中考、小考，不同節點會有相應的策略制定與復盤。

不過，也可能正是因為流程嚴密、考核眾多，山姆的新品上架節奏遠弱于盒馬。

有媒體報道稱，如果一款商品有兩種口味，當決定上架哪一種口味時，山姆會根據買手的經驗去篩選，而盒馬會以市場導向，兩款都投放，快速測試。

第二，人有我優的最高境界就是品類即品牌。

山姆打造過很多網紅商品，比如烤雞、麻薯以及價格戰中心的榴蓮千層。盒馬也一樣，江浙滬地區的時令點心青團就是被盒馬帶火的。

品類即品牌，就等同于，當山姆的目標消費者，想吃榴蓮千層時就一定會去山姆，想吃青團時，一定會從盒馬上買。

爆品總容易被學習模仿，所以品類即品牌也等同于，當兩個地方有相似的商品時，消費者會無條件相信盒馬或者山姆的用料更好、更扎實。

今年火了很多小吃，比如電視劇帶火的芋泥香酥鴨、街頭小吃冰茉莉豆漿，盒馬都推出了類似的商品。有的被網友稱為是“安全版貴替”。

品牌的意義就在于讓消費者相信自己的“嚴選”能力。如果做到品類即品牌，那么，每一款商品都能帶來巨大的流量。

做到把自己變成品牌，可以更好地建立獨特的形象和地位，這是所有消費企業的目標，實現這個目標重要一步是擁有自有品牌。

據晚點的報道，2022年，山姆的自有品牌商品占比在25%——30%，營業額占比約40%。根據2022年盒馬新零供大會上數據，盒馬自有品牌商品的銷售占比也達到35%，侯毅提到過，自營品牌的目標是60%—70%，向國際折扣店看齊。

03

不同的低價路線

低價，是精致摳時代的重要競爭點。

尤其是在山姆和盒馬受眾群體比較接近的情況下。月狐數據顯示，二者的用戶重合率達43.1%。山姆和盒馬都要做低價，但是實現方式不同。

山姆的思路是量販。

山姆的大多數供應鏈，已經完成沃爾瑪質量體系認證，這一方面是降低了山姆的運營成本，另一方面，也說明山姆和沃爾瑪對于供應鏈的掌控能力很強。

在標品的采買上，山姆可以直接對接品牌方，減少中間的環節和成本。

比如，飛利浦便攜燒水杯，上架后銷量快速增長，合作廠商增開5條生產線配合供貨，大批量采買也降低了燒水杯的采購價；還有Gucci圍巾，也比市場價格低1000元。

在創新類商品上，山姆出新品速度慢，這就意味著，山姆與供應商的合作是深度、緊密、長期的。在與供應商合作開發、制定標準、上架新產品各個環節，通過“山姆標準”優化甚至重塑原有供應鏈。

再加上精簡包裝，又降低了包材成本。

山姆的自營洗衣凝珠，本來要定價持平于主流品牌價格，1.5元/顆，后來經過開發團隊研究，每顆價格定到了1元以下，隨著銷量上升，規模效應擴大，再加上包材等成本下降，價格下降到每顆5毛左右，后面價格還在降。

把價格打下來之后，山姆的利潤很大程度上要靠會員費。因此山姆這套體系的運轉，三大要素缺一不可：會員、高質低價商品、極簡的SKU。

在背靠大樹這一方面，盒馬的優勢要小很多，供應鏈更多得靠自己。

價格戰是盒馬樹立低價形象的一種方式，不只是現在，也不只是榴蓮千層。侯毅說過，價格戰會長期打下去，打不贏就沒有未來。

低價的打法，類似盒馬早期消費互聯網的打法，重流量、補貼獲客，再通過流量變現。

現在仍然是消費互聯網打法，只不過和剛開始的燒錢補貼不一樣，現在是從全業態向折扣店轉型，并且是向全面硬折扣轉型。

硬折扣和軟折扣，都是折扣零售。

軟折扣通過銷售尾貨實現超低價格，被稱為臨期商品或過季商品的“下水道”，比如原本的盒馬奧萊店定位。硬折扣則是通過精簡SKU和運營成本，通過高效運營和自有品牌提供極致價格。

盒馬將花一年的時間全面升級為折扣店體系，深化體系的商業模式變革，包括運營體系改革，采購體系變革。侯毅還說道，折扣店的核心由三個東西來決定：差異化的產品運作，垂直供應鏈，以及極致的運營成本。

盒馬全面展開折扣店模式之后，原有的自有品牌團隊、大進口團隊與品類采購三個團隊進行合并。從采購模式上看，盒馬將以自有平臺采購為主，然后逐步壯大。今年5月，盒馬還宣布將在全球設立8個采購中心。

通過高效運營和自有品牌提供極致的價格，這和山姆是相同的。

不同的是，符合本土消費習慣的商品、這類商品的迭代能力，都是盒馬的優勢所在，即使精簡SKU，也不可能丟掉這一優勢。

因此，在平衡高價低質的商品、商品豐富度和利潤之間，盒馬的野心更大，自然也有著比山姆更大的挑戰。

參考文獻

[1]《獨家專訪侯毅：和山姆、Costco比，我們還是小學生》聯商網

[2]《對話盒馬CEO侯毅：和山姆打一場生死戰，盒馬的底牌是什么？》 36氪

[3]《盒馬為什么要死磕供應鏈？》新眸

[4]《山姆會員店的供應鏈有多強？》龍商網超市周刊

[5]《盒馬下沉之路：更大的市場，更小的試錯空間》晚點LatePost

[6]《逆勢暴漲555％，盒馬迎來重大轉機》 電商報

[7]《山姆CMO揭秘：會員店模式的三個「反邏輯」》 36氪