來源/零售顧事

撰文/顧國建

2023年7月31日盒馬宣布推出“移山價”，10月13日盒馬開始推行全新的采購模式，啟動“折扣化”變革。

盒馬此舉引來行業極大關注。

關注一，盒馬為什么要推出移山價？

“移山價”是盒馬針對山姆會員店的價格競爭策略，更多的是針對山姆極速達前置倉的價格策略。

山姆的倉儲會員店一般處于大城市的郊區與盒馬鮮生的店大部分不交集，但山姆的前置倉卻進入到盒馬鮮生的主戰場中心城區，直接叫板新零售盒馬。

兩大看點：

1，山姆前置倉是完全線上的到家銷售，滿99元免運費配送，客單價高達230多元，完全可以消化掉配送費成本真正實現了線上到家服務的盈利性銷售，這個對盒馬線上銷售占比70%左右O2O模式的高配送成本模式形成沖擊；

2，山姆會員店前置倉里的1000多個商品是從山姆倉儲式會員店里精選出來的，質價比高復購率強，這1000多個商品竟然能夠對盒馬具有14，000多商品體系產生猛烈的沖擊，這才是盒馬感到危險之所在。

看盒馬山姆之爭，山姆的策略就是抓住中國零售業中新零售代表盒馬打，如果山姆勝，山姆在中國市場的發展空間徹底打開，所謂徹底是指線上和線下兩個空間市場。

同樣盒馬不做反擊就代表著過去十年中國零售業值得驕傲的新零售不堪一擊！

從這個角度看盒馬山姆之爭其視野就寬闊了很多，才會理解盒馬推出“移山價”的真正含義。

“移山價”反映出盒馬作為一家互聯網企業市場靈敏度高，反應快，行動迅速的特征，也體現了盒馬創始人侯毅的性格使然。

關注二，移山價推出之后效果如何？

這個是行業特別關注的焦點。從基本面上看，“移山價”推出后線下增長是當然的，但線下的增長應該不會彌補掉線上銷售下降。

主要表現在：

1，線下的銷售是增長了，但客單價也是下降了。而且銷售額會集中在降價商品上，銷售的增長靠降價的商品達成，并沒有達成在購物件數上的增加，對沒有降價商品的多賣幾件的帶動性效果寥寥；

2，打價格戰就是打毛利損失戰，如果零售商毛利不損失就一定是供應商毛利損失，這對供應商和整個供應鏈的影響是，供應商會缺乏安全感，供應鏈處在動蕩之中；

3，線下降價的品類主要集中在標品上面，價格下降了銷售上去了，但盒馬此次“移山價”推出時間緊，倉促型強，品類的完整性在頂層設計上不足，降價的標品可持續性低會直接影響降價銷售整體上的市場效果；

4，盒馬作為會員制商店，線上與線下不同價，這對會員傷害很大，線上銷售的損失和會員的流失是肯定的。

關注三，盒馬實施線上線下不同價的原因是什么？

對線上銷售占比70%左右的盒馬來說，其配送到家的成本由于客單價沒有有做到山姆前置倉的230元左右，其成本還是高昂的，這會直接影響到盒馬的盈利率水準。

盒馬的本意是想通過線下降價線上不享受線下降價的商品，意圖是想把線上的客流拉到線下來，但結果不然，主要原因是：

1，線上和線下顧客大多數情況下本不是同一撥人，線下降價線上不降價不可能把那些習慣于線上購物的顧客引流到線下來，而這撥線上購物的用戶恰恰是盒馬用戶的主體，即中高端的消費人群；

2，盒馬鮮生的門店過去大部分選址是滿足線上銷售為主的，其線下銷售的入口和環境不夠，所以，盒馬改變打法要以線下銷售為主了，但與線下銷售的門店立地條件上匹配性是不足的；

3，盒馬要改變打法走線下為主了，在很大程度上反映出這樣一個判斷性結論：

資本退潮了，商業才會回歸本質，回歸線下

兩大觀察：

1，線上到家成本理應由購物者承擔，在資本的加持下線上到家成本本質上是由資本燒錢在支撐，今天資本退潮了這個成本必須要有企業自己來承擔了，中國任何一家O2O企業或前置倉企業現在還都做不到山姆前置倉均客單價230元左右的規模時，每配一單都是虧錢或低毛利的；

2，細分析下去會發現資本市場對盒馬的估值不是按照O2O業態特性的，而是按照前置倉電商的估值，理由可能是盒馬的線上銷售占比高達70%左右，O2O業態的定義還沒清晰確立。

資本市場高達超過50%的攔腰斬的估值對盒馬的刺激極大，促使盒馬要改變打法轉向線下，與此同時各大平臺電商和前置倉電商大玩家也開始了線下發展的計劃就是一個明證。

關注四，盒馬為什么要啟動折扣化？

盒馬的折扣化實際上是專對盒馬鮮生業態的，因為盒馬的X會員店和NB（奧萊）是非常定位明確的折扣店，一個是大型的倉儲折扣店，一個是小型的生鮮超市折扣店，所以盒馬用了“折扣化”這個定冠詞。

盒馬鮮生的用戶主要是中高端的消費者，在消費升級的過去盒馬的產品是“新奇特”，而當消費下行了，將“新奇特”繁多的商品結構轉向高質價比減品化的結構這對盒馬鮮生是個巨大挑戰。

高品低價不但是當下中國市場面臨的市場需求，也是世界市場早已確立的大趨勢，盒馬鮮生的折扣化應該說是引領中國零售業順應這個大趨勢的。

高品低價要走的路是與中國傳統零售業完全不同的路，中國零售業連鎖化跨區域發展，區域集中領先的發展，甚而新零售O2O的發展基本上還是品牌商和供應商主導推動的模式。

折扣化之后，高品需要零售商按自己用戶的需求來精準定義品質標準，低價需要每個品類和單品的規�；托驶�，減品是每個想做折扣化企業必須要做的事情，這就要徹底改變供應商模式走自主的制造零售業之路，這條路才是中國零售業發展的康莊大道。

另外，當盒馬過去鎖定的中高端用戶都已經轉變為“極致群（堅持高品質放棄高價格）”之后，折扣化就成為盒馬不二的選擇。

從某種意義上說，盒馬的折扣化是為中國零售業新發展在探路，在試錯，值得關注和鼓勵。

盒馬“移山價”和折扣化要引起行業的深思考

1，“移山價”的意義是什么？縱觀盒馬的一系列的價格策略，可以發現其競爭價格設計的深意，如當年針對叮咚買菜的“斬釘價”就是選擇了叮咚買菜APP上的頭部商品進行更低價格的競爭，體現不同用戶定位下的盒馬價格降維打擊叮咚買菜的競爭優勢。

“移山價”則是在用戶思維下的價格策略，即盒馬選擇山姆會員店的頭部高復購率、高質價比，高心智的商品進行價格競爭，“移山價”本質上是用戶流量的競爭，而不僅僅是供應鏈的競爭。

盒馬與山姆的會員重疊率高達40%左右，盒馬不打“移山價”意味著中高用戶的流失，必須要打。

要引起行業深思的是，不知道企業的用戶在哪而實行層出不窮的全場低價，層層加碼層出不窮的低價促銷其效果一定會不好，類同于用大炮打蚊子沒有目標，只能進入“沒有最低價只有更低價”價格競爭死胡同中。

客流量下降是中國零售業遇到的普遍性的問題，引客流一定要確定好你的目標用戶，才能制定一系列的價格和營銷策略等，否則都是在亂打；

2，盒馬“移山價”打出了盒馬眾多的毛��；

比如，對市場變化的大趨勢判定不是主動型的而是被動型的，被山姆打疼了才痛醒。

比如，去通道費用依賴的決心不夠堅決。

比如，供應鏈上下的功夫還不夠深，訂單農業的廣度和深度還不夠。

比如商品品類結構設計上對品類管理重視不夠，品類、品項、品種和SKU數過多過濫，以個人喜好和情感來定商品進出去留；

又比如，一味強調“新奇特”開發，在品類上的爆品和心智商品沉淀性不足等等；

“移山價”是場價格戰，打一仗必須要進一步，這才是從戰爭學習戰爭的意義所在。

3，零售業經營策略一定要隨著市場大環境和消費者的變化而調整。盒馬“移山價”和折扣化看似是企業市場的競爭行為，實際上是盒馬把順應市場環境和消費者的變化放在了企業之間競爭的前面，這個轉變對中國零售業變革的方向與路徑是有啟發意義的。

近日舉行的《上海圓桌》活動上傳出的信息是“當下中國企業發展遇到的大環境因素要遠大于企業之間的競爭因素，企業家必須有非常敏銳的外部大環境洞察能力”。

盒馬的移山價和折扣化所體現的對大環境變化的洞察能力是高于行業平均水平的。

4，盒馬的“移山價”和折扣化方向是正確的，但在推出的時間、內容和操作方法上是存在瑕疵的，在頂層設計上尚有不足，引起的思考是，當供應鏈整合性提升還沒有準備好時，所有的競爭行為都會變形，欲速而不達。

折扣化推出之后，在盒馬的三大業態之間出現了自己內部圍繞著同一類商品、同一供應商商品的惡性競爭洶涌起來，這種內卷就是明顯的缺乏頂層管控，也是三大業態還沒有完整地建立獨立的采購系統的表現；

各業態采購在非常快的時間里都推出了一系列低價商品和倉促貼牌商品，低價是形成了，但品質第一的前提被下架了，折扣化就失去了意義。

5，盒馬折扣化為什么要減品？大家可以看到山姆會員店在中國沉寂多年后爆發的時間節點，Costco進入中國市場的時間節點，這個時間節點實際上揭示出了一個中國消費者變化的轉折點，

即從商家盡可能多的提供SKU數以豐富用戶自我選購的場景轉變到商家要為用戶精準性選擇好不用用戶多加思索的商品，核心是要解決商家商品效率和用戶購物效率的痛點；

給盒馬的建議：

1，不同業態之間的競爭不僅是差異和價格更是發揮自身業態的長板優勢。盒馬是以生鮮為中心的食品生活超市，山姆是倉儲式會員制商店，業態不同競爭的方法就不不同。

盒馬生鮮的優勢體現在5大品類：

有機蔬菜（做到了提前45-60天向種植基地下種植計劃訂單）

鮮花（做到了提前一年向種植基地下種植計劃訂單）

烘焙（江蘇昆山糖盒烘焙工廠的成本三省模式成為行業翹楚）

3R（全世界的食品生活超市生鮮做強的趨勢就是加工品做強，這個優勢要強化）

大海鮮（中國市場消費者不能沒有活河海鮮，這個品項山姆和Costco都沒有經營，盒馬必須做強，歐洲折扣店近年來開始做活鮮動向要關注）

短板是牛肉，只要把長板做長短板補上把自己優勢發揮出來就可從容面對國際巨頭的競爭。

標品歷來是盒馬的弱項，但只要精選山姆頭部標品如紙制品、家化、家清和個護等快速消費品做高品質做低價格必有可勝之道；

2，盒馬O2O全渠道打法在企業會員制的管理上尤為重要，必須明白新零售用戶思維的落腳點在組織形式上就是會員制，放棄會員制不可取，優化調整會員制結構和方法必須在利益機制上做出好的設計；

3，盒馬O2O全渠道零售企業線上打法要加速向內容電商轉型，發揮即時零售的優勢。

實際上盒馬在內容電商上的優勢可以說是中國任何一家零售企業所不具備的，短視頻傳播和直播帶貨形式加上完整的企業生態鏈閉環運作一定會讓盒馬走出全新的O2O全渠道線上模式，那時資本對盒馬的估值一定會冰火兩重天了，還是要改變自己！

盒馬向山姆學習的一個方向性內容就是山姆的APP運作
山姆app運作的生態閉環

4，盒馬折扣化的變革必定帶來供應鏈的變革，而供應鏈的變革不僅是有作為的零售商的變革，還應該是全社會的變革。盒馬在供應鏈上的變革一定要有全球的視野和全社會參與的氣魄，盒馬村要擴容，訂單農業要做寬和做深；

5，盒馬折扣化要克服轉型期焦慮癥，三大業態要差異化定位明確：

NB（奧萊折扣店）要解決生鮮占比高標品占比低，毛利率提升難門店用工量大的痛點。

X會員店要解決商場建筑符合倉儲式會員店標準的痛點，倉儲式會員店是批發商店，不僅是零售店，2C和2B必須兼顧，海外Costco 2B業務高達40%，中國市場也達到20%的成功經驗要用心借鑒。

盒馬鮮生店要解決品類的精簡和品類的豐富性之間的痛點，繼續增強中高端用戶對盒馬鮮生的高復購的粘性，黑標店的成功經驗要快速推廣。

6，NB（奧萊）折扣店和盒馬鮮生店選址和布局策略要做大的調整，NB（奧萊）折扣店要以城市為單位城鄉一體化全域化布局，在一個城市里發展供應鏈沒建成，盈利模式不跑通不進入另一個城市。

盒馬鮮生店選址要在好的購物中心內適合線下銷售的位置上占位。

盒馬不應該只是攪亂傳統零售業和對壘國際零售巨頭競爭中的一條鯰魚，更應該為O2O全渠道新零售翻好新的篇章。

盒馬是創新驅動的企業，在新技術的運用上也是最廣泛的，盒馬完全有機會和可能在智能零售上為中國零售業創出一條新路。

此次此刻，盒馬企業文化的重塑特別的重要了起來，好的價值觀才是做人做事的方向標。