來源/零售顧事 

撰文/顧國建

2023年8月21日，盒馬官宣“移山價(jià)”擴(kuò)展到除上海北京之外的其他13個(gè)大城市，在更大的市場范圍與沃爾瑪山姆店展開全面的競爭。

這場看似價(jià)格的大戰(zhàn)實(shí)質(zhì)是新的商業(yè)模式、采購供應(yīng)鏈和營運(yùn)體系變革的競爭。

2023年上半年盒馬創(chuàng)始人侯毅說過2023年對盒馬是“最好的時(shí)代”，因?yàn)橄M(fèi)下行使得商超行業(yè)銷售大跌業(yè)績下滑，在商業(yè)模式創(chuàng)新優(yōu)化和供應(yīng)鏈效率普遍提升不高的情況下，誰在這兩項(xiàng)發(fā)展要素上領(lǐng)先了，誰就可通過開新店取得新的發(fā)展增量。

縱觀中國零售業(yè)盒馬無疑具有這兩項(xiàng)發(fā)展要素先機(jī)，盒馬2023年的開新店在規(guī)模和速度上都加快了，因?yàn)闃I(yè)態(tài)的盈利模式已經(jīng)形成，商鋪的租金大幅降低，選址條件超過以往任何時(shí)期的優(yōu)越。

進(jìn)入2023年下半年盒馬的市場競爭壓力空前的大了起來，這種壓力主要來自于內(nèi)外兩個(gè)方面，而且這種壓力大有將盒馬送入生存危機(jī)的可能。

來自于沃爾瑪山姆會員店的咄咄逼人的競爭壓力。

表象上看，山姆與盒馬都屬于店倉合一的O2O經(jīng)營模式，但區(qū)別在于山姆的店倉合一不僅是會員店內(nèi)設(shè)立了大面積的倉庫，而且還在店外設(shè)置了眾多的前置倉。

山姆的這種O2O經(jīng)營模式無疑對盒馬的主力業(yè)態(tài)盒馬鮮生來說是致命的，主要把表現(xiàn)在：

1，大多數(shù)立地在城市郊區(qū)的山姆會員店并不會造成對盒馬鮮生很大的威脅，但山姆的策略是，前置倉都設(shè)立在市區(qū)進(jìn)入了盒馬鮮生根據(jù)地，直接與盒馬短兵相接爭奪雙方高度重疊（山姆會員中有將近43.8%也是盒馬的會員）的中產(chǎn)階級會員顧客；

2，山姆會員店的前置倉投入成本不高，雖然前置倉配送的極速達(dá)商品入門價(jià)99元，但平均客單價(jià)都超過了200元，完全可以覆蓋消化配送的成本，也就是說山姆的線上銷售實(shí)現(xiàn)了不燒錢、不補(bǔ)貼、不折騰反復(fù)的盈利目標(biāo)。

3，山姆會員店以及前置倉的售價(jià)保持了一致，而且SKU數(shù)少而精簡約1000個(gè)左右，在價(jià)格上全品項(xiàng)具有對盒馬鮮生的優(yōu)勢；

4，山姆會員店前置倉還具有一些對盒馬線上形成競爭壓力的特點(diǎn)：

第一，在山姆APP上為極速達(dá)設(shè)置了很強(qiáng)的引流入口，引流成本很低；

第二，山姆已經(jīng)開始在極速達(dá)上上線只有前置倉上專門售賣的品項(xiàng)，挑戰(zhàn)盒馬鮮生歷來的強(qiáng)項(xiàng)，即品項(xiàng)的豐富性；

第三，山姆前置倉的銷售業(yè)績都?xì)w所屬的山姆會員店，雖然前置倉的大部分業(yè)務(wù)如訂單處理、前置倉到貨配送等都是總部業(yè)務(wù)部門在處理，利益的捆綁意味著管理的到位；

不加贊美地說，山姆才是中國前置倉打法最大的隱形冠軍！

這里最大的看點(diǎn)是，山姆在前置倉業(yè)務(wù)上徹底完美地再現(xiàn)了“量販”的核心競爭力，其商業(yè)邏輯是，“量販”=高品低價(jià)—-少品高效率——單品高周轉(zhuǎn)——爆品大規(guī)模——全品低成本。

“量販”是山姆核心競爭力的表象，其本質(zhì)還是這個(gè)世界零售業(yè)老教授的全球供應(yīng)鏈的實(shí)力。

來自于盒馬內(nèi)部的壓力

這些壓力主要表現(xiàn)在：

1，用一套盒馬鮮生商品來滿足X會員店、奧萊折扣店和MINI等多個(gè)業(yè)態(tài)的發(fā)展，這明顯違背不同商業(yè)業(yè)態(tài)的差異化個(gè)性化發(fā)展的特性。

比如盒馬X會員店早期的商品大多是將盒馬鮮生的自有品牌商品做大包裝后降低價(jià)格形成的，這種簡單的做法沒有理解了會員店本質(zhì)的商業(yè)邏輯，結(jié)果是銷售業(yè)績平平。

一個(gè)真實(shí)的信息是，山姆會員店把Costco和大潤發(fā)M會員店放在競爭者名單里，而這個(gè)名單里竟然沒有盒馬X會員店。

在盒馬奧萊沒有設(shè)立專門的采購團(tuán)隊(duì)之前，盒馬奧萊的商品價(jià)格是在盒馬鮮生原有的商品價(jià)格上少加毛利率或者壓價(jià)同一個(gè)廠商或供應(yīng)商而來。

2，今年4月盒馬鮮生大規(guī)模地將區(qū)域的采購權(quán)收歸總部，但盒馬總部的采購能力和供應(yīng)鏈整合水平?jīng)]有同步提升，5-7月份就出現(xiàn)了有許多應(yīng)季大貨品由于總部的供應(yīng)能力缺失，而區(qū)域又沒有采購權(quán)限的時(shí)候，缺貨大量發(fā)生了，銷售業(yè)績下滑了；

3，最要命的是，在阿里巴巴4月宣布盒馬將在6-12月內(nèi)完成上市時(shí)，盒馬上下業(yè)績目標(biāo)的剛性要求亞歷山大起來，而完成這個(gè)業(yè)績目標(biāo)最快最簡單的方法就是向廠商供應(yīng)商要通道收費(fèi)的利益。

遺憾的是盒馬采購部門放下了以往一直堅(jiān)持的不收通道費(fèi)的承諾，中國零售業(yè)最致命的這個(gè)食利性盈利模式也在盒馬里回潮起來；

4，當(dāng)盒馬奧萊在建立獨(dú)立的專門的采購體系之后，奧萊的折扣店價(jià)格與盒馬鮮生的價(jià)格形成巨大的反差，再加上山姆極速達(dá)的前置倉低價(jià)在內(nèi)外兩個(gè)方面對盒馬鮮生形成了巨大的市場壓力;

5，盒馬鮮生業(yè)態(tài)誕生于8年前的消費(fèi)升級時(shí)期，現(xiàn)在消費(fèi)降級了，盒馬鮮生這個(gè)主力業(yè)態(tài)如何轉(zhuǎn)型成了侯毅在發(fā)展上的主要考量。盒馬奧萊折扣店模式探索的成功再加上山姆會員店前置倉的緊逼，使侯毅下定了盒馬全業(yè)態(tài)（主要是盒馬鮮生）向折扣店轉(zhuǎn)型的決心。

讀了盒馬2023年下半年面對的內(nèi)外兩方面的壓力，大家可能對盒馬在如此短的時(shí)間里快速地推行變革自身生存之戰(zhàn)的邏輯也應(yīng)該是有所了解了吧。

可喜可敬的是，盒馬做出了具有轉(zhuǎn)折性意義的抉擇，全業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型折扣店模式并以沃爾瑪山姆會員店為對標(biāo)，以“移山價(jià)”為抓手全面向折扣化轉(zhuǎn)型，以迎接商業(yè)社會折扣化時(shí)代的到來。

這個(gè)轉(zhuǎn)折性抉擇是在盒馬即將上市之前做出的，這需要何等大的勇氣��！

盒馬轉(zhuǎn)折性轉(zhuǎn)型的幾大亮點(diǎn)：

1，組織變革。繼盒馬奧萊業(yè)態(tài)采購體系獨(dú)立化專門化之后，盒馬X會員店也在采購組織的架構(gòu)中向獨(dú)立化和專門化發(fā)展，并已經(jīng)在7月中旬完成調(diào)整。

盒馬全業(yè)態(tài)的折扣化轉(zhuǎn)型關(guān)鍵是高效低成本的供應(yīng)鏈建設(shè)，沒有采購組織架構(gòu)的變革所要做的任何采購體系和內(nèi)容的變革都是不可能的；

2，差異化。在本月21日盒馬的新聞發(fā)布會上，盒馬把商品力為核心的差異化放在了盒馬三大變革的首位，為此，盒馬將品類采購團(tuán)隊(duì)、大進(jìn)口團(tuán)隊(duì)和自有品牌團(tuán)隊(duì)合并為一個(gè)商品開發(fā)和采購團(tuán)隊(duì)。

強(qiáng)調(diào)了以自有平臺采購為主，并重申了盒馬將繼續(xù)堅(jiān)持自營自采為主，放棄并挑戰(zhàn)KA制度，堅(jiān)決清算通道收費(fèi)在盒馬的回潮。

強(qiáng)調(diào)了加大自有品牌商品的開發(fā)力度、上架銷售的速度、銷售占比的幅度，并在自有品牌商品的寬度和深度以及價(jià)格帶的設(shè)計(jì)做出全面的安排。

3，極致的低采購成本的垂直供應(yīng)鏈建設(shè)。盒馬認(rèn)為要做到極致的采購低成本，采取無中間商的垂直化供應(yīng)鏈?zhǔn)莻�(gè)基本方法，開發(fā)定制工廠的供應(yīng)鏈體系將成為盒馬供應(yīng)鏈建設(shè)的重頭戲。

盒馬是以生鮮品經(jīng)營為主的，客觀而言，在生鮮食品的垂直供應(yīng)鏈的運(yùn)作上盒馬相比永輝、家家悅和九州兄弟聯(lián)等要提升的空間非常之大。

盒馬表示，垂直供應(yīng)鏈建設(shè)的重頭在田間地頭，跨入田間地頭并能長期地扎根下去是盒馬堅(jiān)決和堅(jiān)持要去做的。

4，適合區(qū)域本地化特點(diǎn)的高效營運(yùn)體系建設(shè)。盒馬這次變革營運(yùn)體系的重點(diǎn)圍繞適合區(qū)域本地化的市場預(yù)測、市場計(jì)劃和市場定價(jià)展開。

侯毅明確表示，此次營運(yùn)體系的變革就是要做到總部向區(qū)域放權(quán)，改變總部采購按毛利率定價(jià)現(xiàn)狀，向區(qū)域按市場的實(shí)際進(jìn)行毛利額定價(jià)的動態(tài)化定價(jià)方向發(fā)展，使定價(jià)和營運(yùn)更加市場化，更貼近民生。

盒馬變革自身的啟示和建議。

啟示：

1，盒馬以高強(qiáng)度的靈敏性洞察到了自己的危機(jī)，以“移山價(jià)”為抓手推動以供應(yīng)鏈為中心的自身變革，不但解自身于危難之中，更是引領(lǐng)了中國零售業(yè)改變陋習(xí)向健康的道路發(fā)展，此次的影響力遠(yuǎn)勝于盒馬當(dāng)年以新零售的面貌改變傳統(tǒng)零售業(yè)單一的線下化的經(jīng)營模式；

2，盒馬“移山價(jià)”的推出時(shí)機(jī)把握的恰到好處，在經(jīng)濟(jì)低迷消費(fèi)下行的當(dāng)下轉(zhuǎn)型全業(yè)態(tài)折扣化不但切合了消費(fèi)高質(zhì)價(jià)比的需求，更是闖出了一條新路給消費(fèi)者信心，給行業(yè)以信心，給供應(yīng)商以信心，給社會以信心，功不可沒；

3，“移山價(jià)”推出之后多地政府紛紛表示予以支持和鼓勵(lì)，認(rèn)為是當(dāng)今不可多得“搞活經(jīng)濟(jì)”的創(chuàng)舉，當(dāng)今的政府和社會太需要有企業(yè)站出來給社會經(jīng)濟(jì)以信心；

4，盒馬全業(yè)態(tài)的折扣化不但是順應(yīng)了全球商業(yè)社會折扣化的大趨勢，更是挑戰(zhàn)和拋棄食利性的商業(yè)模式與KA制度切割的勇氣；

5，盒馬此次的變革是企業(yè)創(chuàng)始人主動發(fā)起的變革，其中的啟示是企業(yè)創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)變革的初心不變難能可貴，更是激勵(lì)更多的后來者要永保創(chuàng)新的初心和本源，這是企業(yè)和社會進(jìn)步的動力。

建議：

1，盒馬全業(yè)態(tài)向折扣化的轉(zhuǎn)型要注意各業(yè)態(tài)之間的協(xié)調(diào)平衡，商品定位要在高品質(zhì)低價(jià)格的基礎(chǔ)上體現(xiàn)出商品的差異化，用用戶的差異化定位商品的差異化，這門功課不好做，但必須做好，否則會陷入自相殘殺的亂境中；

2，盒馬鮮生折扣化的轉(zhuǎn)型要同時(shí)兼容亞洲零售品項(xiàng)的豐富性和歐美零售SKU極致精簡追求單品高周轉(zhuǎn)效率，走出中國折扣店自己新路。

吸取日本零售52周傳統(tǒng)營銷計(jì)劃的精華用數(shù)據(jù)化和智能化結(jié)合的方法制定出更加精準(zhǔn)預(yù)判性營銷計(jì)劃，這應(yīng)該是盒馬的強(qiáng)項(xiàng)，應(yīng)立即組織采購與數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)對接研究《智能化銷售計(jì)劃》盡快實(shí)施；

3，垂直供應(yīng)鏈最難做的是蔬菜水果水產(chǎn)，要克服大城市大公司的業(yè)務(wù)人員下不來田間地頭的心理障礙，我還是要說18年之前我說過的老話，生鮮自采“要走遍千山萬水吃盡千辛萬苦”，否則垂直供應(yīng)鏈無法建立；

4，營運(yùn)體系的變革關(guān)鍵是向區(qū)域下放當(dāng)?shù)劁N售價(jià)格的定價(jià)權(quán)，以毛利額為考核，此舉不僅可以釋放區(qū)域經(jīng)營上的靈活性同時(shí)也會起到倒逼總部采購進(jìn)步的作用；

5，總部向區(qū)域放權(quán)必須是有規(guī)矩的放權(quán)，要吸取家樂福的沉痛教訓(xùn)，以區(qū)域和門店?duì)I運(yùn)為中心了，但由于缺乏規(guī)矩和廉政措施管控導(dǎo)致腐敗利益鏈的盤根錯(cuò)節(jié)，最終斷送一家曾經(jīng)最為輝煌大公司的命運(yùn)；

6，凡是具有全國供應(yīng)鏈優(yōu)勢的產(chǎn)品采購權(quán)和定價(jià)權(quán)暫不下放區(qū)域，比如盒馬目前擁有的全國最強(qiáng)的有機(jī)蔬菜和鮮花供應(yīng)鏈,以后打磨成熟每一個(gè)全國供應(yīng)鏈優(yōu)勢產(chǎn)品都按此法操作；

7，盒馬總部統(tǒng)一和集中采購的優(yōu)勢要聚焦發(fā)揮在自有品牌、預(yù)制菜和進(jìn)口商品，集中在蔬菜水果水產(chǎn)的季節(jié)性大單品上，不要發(fā)散；

8，面對盒馬“移山價(jià)”推出后出現(xiàn)的有些品類爆發(fā)性增長，要快速處理好兩件事:

第一，有些品類已經(jīng)出現(xiàn)了“移山價(jià)”品類高度集中的購買量，對那些徹底邊緣化的KA同類商品盡快清場,此時(shí)恰是與KA制度切割的大好時(shí)機(jī)；

第二，要緊急啟動“移山價(jià)”商品可持續(xù)的放量供應(yīng)措施，核心是要做細(xì)做好定牌和定制工廠的長期的、可持續(xù)的供貨合作，切實(shí)解決廠商和供應(yīng)商銷量做大了收益反而下降了的問題；

一個(gè)提醒

盒馬以“移山價(jià)”與沃爾瑪山姆會員店展開的競爭本質(zhì)上不是價(jià)格競爭，而是檢驗(yàn)新商業(yè)模式合適性的競爭，是供應(yīng)鏈的競爭，是倒逼自己進(jìn)步的競爭。

也是中國零售這個(gè)小學(xué)生向世界零售業(yè)老大這個(gè)老教授討教學(xué)習(xí)教學(xué)相長的互動，大家一定不要看走了眼，也一定不要以狹隘的民粹主義眼光看待這場競爭。

中國14億消費(fèi)者大市場是一個(gè)真正開放的市場，中美兩大零售企業(yè)在中國市場的良性競爭和高速發(fā)展，充分體現(xiàn)了中國對外開放的決心和中國市場的吸引力。