來源/中國連鎖經營協會

11月15日，CCFA新消費論壇——中國連鎖企業人力資源峰會在上海召開。中國連鎖經營協會常務副秘書長郭玉金以“圍繞業務需求的組織力提升”為題做了主旨發言。

以下是郭玉金本次分享的主要內容：

時值初冬季節，我們相聚在申城，共話行業組織與人才發展大計。首先，我代表主辦方，向各位的到來，表示誠摯的歡迎和衷心的感謝。

去年12月，我國新冠疫情管控全面放開，伴隨著春節期間旺盛的市場需求，行業企業的銷售業績出現階段性回暖，但從今年3月開始，我們大部分企業的銷售，開始下滑并持續走低，企業經營面臨巨大壓力。同時，在全渠道模式的逐步打通，以及數字化轉型的推動下，企業開始重新定位戰略、細分市場需求、探索新業態新模式。這些都需要組織匹配，需要組織架構快速優化、需要組織與業務高效協同、需要人才保障，這又給我們的日常管理帶來挑戰。當下，經營與管理這兩大難題，考驗著企業和企業家的耐力與韌性，考驗著我們人力資源伙伴們的能力與站位。結合協會今年在組織與人才方面的調研走訪、創新案例交流、連鎖零售企業組織力研究等工作內容，今天，我在這里以《圍繞業務需求的組織力提升》為主題，向大家做四個方面的匯報：

一、向流程型組織結構演進，高效協同業務需求

企業組織結構的變化與升級，伴隨著企業發展的全生命周期，一直在動態中尋求相對的穩定和平衡。今年，我們看到企業的組織架構的調整，由原來以“降本增效”、“組織結構扁平”為主要目標，轉變到“圍繞業務需求，匹配業務流程，高效協同”為目標。在剛剛結束的組織力調研中看到，112家受訪企業中有78%的企業，都做了不同程度的流程優化。

例如：在強化商品力與門店場景結合上，我們熟知的安徽樂城超市，引進了52周MD技術。在引進初期，由于原有組織結構分工的不匹配，面臨很大困難。在公司一把手的推動下，成立了一個新的部門——品類規劃部，專門負責52周MD的實施和落地。這個部門高度集合了毛利管控、52周MD制定、銷售任務下達、商品采購下達、商品定價、陳列管控、銷售分析等職能。從而，52周MD工作，得以全面推動。

在企業服務能力提升上，永輝超市大膽探索，他們將客戶服務提升至戰略高度，成立客戶服務提升專項小組，從線上和線下兩個方面探索服務的標準化。針對線上，引入互聯網等專業的客服團隊，重點進行客戶服務的全程數字化追蹤和挖掘；針對線下，引入航空公司等專業的線下服務人員，梳理線下服務的標準化場景，以具體的案例形式、整理服務標準話術，再輔以外部神秘顧客探訪、抽查等方式，貫徹服務標準的落實。永輝培訓中心作為后勤部門支撐線上和線下團隊的能力塑造，并逐步將服務指標植入到核心干部的考核體系中。

以上都是企業在組織匹配業務需求上的點狀、局部的優化。跳出實踐，從組織結構演變規律來看，我們的大部分企業目前還處于直線型、職能型組織結構狀態。隨著企業形態，由股東價值到精英價值，再到客戶價值形態的轉變，我們的組織也會逐漸升級到流程型組織結構狀態。當然，這些演進都不會按順序、都不會清晰的由一個形態到下一個形態，都是混合交織在一起的，不同企業更是各有不同。

二、加大培訓投入，持續提升組織戰斗力

面對業績下滑的壓力，我們開始精細化運作、降本增效，確保盈利能力。我們看到，部分企業在優化培訓人員崗位數量的同時，也在大幅度壓縮培訓預算。據不完全統計，今年，員工規模在5000人以上的連鎖零售企業中，有57%的企業，全員年人均培訓費低于400元。究其原因，大家都在解當下的燃眉之急，而培訓工作，在與業績的正相關上，需要更長時間才能得到體現。

在部分企業縮減培訓費用投入的同時，沃爾瑪全球公司在今年9月推出“投資創造員工成長機會的五大策略”，承諾到2026年投資10億美元用于員工職業培訓和發展，公司業務部門、培訓部門、政策制定部門和人力資源部門聯合起來，致力不斷創造公司需要的角色。

加大培訓投入，在加大資金投入的同時，先進的培養制度和方法，也尤為重要。“師徒制”這一培養機制在我國源遠流長。美宜佳、海底撈、西貝餐飲等連鎖企業在原有師徒制的基礎上，結合企業自身特點，都探索出升級版的師徒帶教制度。同時，國家相關部門也分別于2019年12月、2021年6月下發了《關于全面推進現代學徒制工作的通知》、《關于全面推行中國特色企業新型學徒制 加強技能人才培養的指導意見》等文件，這不僅從政策層面為師徒制保駕護航，同時也配有相關資金政策。在行業層面，CCFA通過搭建公益課程學習平臺、1+X品類管理技能認定、新職業連鎖經營管理師培養與認定、全國連鎖經營行業職業技能競賽等工作，在行業人才吸引、員工能力升級等方面起到一定推動作用。在公益課程方面，今年陸續上線與升級的超市店長、餐廳日常管理要點、購物中心運營崗位（初級）等課程，成為近幾個月大家學習的熱門課程。公益課程的推出，在一定程度上減輕了企業培訓課程的開發投入，并在跨業、跨企業交流、資源共享方面，搭起了一個平臺。

三、建立共創機制，員工與組織同頻共振

共創，也是近幾年大家常常提起的熱詞。外部鏈接顧客和生態上下游，內部鏈接員工，大家一起前行。今年10月12日，曾鳴在湖畔創研中心的“下一個10年，商業的底層設施變了”主題演講中也提到，組織與員工的關系正在從激勵走向賦能與共創。

如何激活個體，在這里介紹幾個企業實踐：

愛慕集團在打造共創氛圍方面頗有心得。在愛慕學院的引領下，先后圍繞集團戰略、組織機制、硬仗共識等九個維度開展了二十余場內部共創，以共創和陪跑的方式，實現“硬仗突破落地”和“人才加速成長”雙輪驅動。愛慕的共創機制，在建立暢所欲言的環境、凝聚團結一致的力量、激活自驅團隊的智慧等方面，都取得了很好成效。

百果園公司建立清晰的價值主張，讓員工感受到工作的意義。董事長余惠勇提出“百果園最大的成就不是開幾萬家門店，而是讓一大批人成為堂堂正正受人尊敬的人”、“讓員工身體好、家庭好、事業好，三好人生”等信條，并將其踐行。他們注重員工心性打磨，不斷讓員工提升認知和內在改變，提升對工作意義的領會。將員工個體目標與企業目標達成一致，形成真正的同頻共振。

四、HR團隊自我修煉，做懂業務，通人性、精專業的專家

企業的轉型，組織與人才面臨結構性挑戰。什么樣的組織架構更適合當下企業業務需求？優秀人才從哪里來？耕耘幾十年的老同志如何用好？如何與Z時代相處與激勵？再有，企業混改來了，原來的創業企業家和創始高管，如何與控股方董事長、高管相處與共事等等。面對這些日夜困擾我們的問題，唯有走出辦公室，唯有走進業務一線，唯有不斷潛心學習，才能找到答案。驚喜的是，我們看到很多HR伙伴重新回到了課堂，與教授、同學們一起探索底層邏輯，也看到CCFA今年組織的走進百果園、愛慕、迪卡儂等企業訪學旅、圍繞數字化轉型、人效提升、降本增效等話題的沙龍等活動，得到大家的積極踴躍參與。

不管是深入業務，回到校園，還是與同行異業廣泛交流，亦或是讀書，都是不同的學習途徑，都是自我蛻變、革新的過程。我們的目標是要做懂業務，通人性、精專業的專家。

面對困難，有的企業被迫躺平；有的企業直面艱難，積極探索出路。今天在座各位，都選擇了與企業一起，共渡難關。辦法一定比困難多，信心是支持我們前進的源動力。相信行業會好起來，相信我們HR伙伴會創造更大價值。

謝謝大家。