來源/FBIF食品飲料創新

作者/大君

1987年，飯田勧從日本出發，奔赴9700多公里外的法國巴黎，參加一場晚宴。晚宴的主人是零售業紅人路易·德福雷（Louis Defforey）。彼時，德福雷創立的家樂福如日中天，其主打的“大賣場+低價”組合不僅橫掃法國市場，且先后進入了除法國以外的歐洲其他區域市場，以及美洲市場。[1]

飯田勧是日本OK超市創始人。自打1986年飯田勧將OK超市從“不時舉辦低價特賣活動”的超市，轉型為“天天低價”的折扣化超市以來，他就頭疼不已——價格上做到“天天低價”并不難，難的是搭建一個既能實現低價又不會讓企業賠錢的收支結構。

晚宴進展得很順利，德福雷也火速派出團隊去日本市場調研，實地探查與OK超市合作共建折扣化的可能。[1]但最終，雙方的合作僅推進到市場調查階段就告以結束。原因是此時恰逢日本處于房地產泡沫破滅前夕，土地價格和建設成本高昂，折扣化模式下企業營收難以覆蓋。

但與家樂福合作的終止，不但沒有讓飯田勧放棄折扣化，反而激起了他的野心，“將來我遲早會和家樂福競爭，沃爾瑪也應該成為我最大的競爭對手之一。”[1]

于是，OK超市走上了長達38年的折扣化探索之路，而土地價格、建設成本高昂，僅僅是其面臨的數不清麻煩中的一個，更多問題等待解決。

2023年，折扣化在中國擦出了新的火花，從零食量販渠道一路燒到了商超，低價、性價比等關鍵詞不斷刷屏。

回看日本數十年前就開始的折扣化變革之戰，OK超市是其中優秀選手：銷售額連續增長36年。[2]總費用率保持在15%-16%，經常利潤率達到5%左右，其所體現的盈利能力已足以躋身全球一流零售企業之列。而在保持賺錢能力的同時，其還在日本連續十三年位居顧客滿意度第一。[3]

讀完本文你將了解：

1、OK超市是如何做折扣化的？

2、折扣化究竟難在何處？

3、OK超市成功實現折扣化，做對了什么？

4、我們能從OK超市的經驗中學到什么？

01

選擇薄利，OK超市主動入局折扣化

2011年，飯田勧把OK超市里的熒光燈換成了LED-兼容照明。這帶來的變化有兩個：一是店里更暗了，二是節能50%。[1]

換燈泡只是一個開始，OK超市的節能工程遠未結束。按照飯田勧的打算，OK超市接下來將這樣做：“（將LED-兼容照明）再換成直管LED，功耗大約是之前的一半，這樣就可以再節省50%。 這樣一來，照明所需的功耗將為50%x50%=25%，總共節省75%的電量。照明約占整個店面用電量的20%，因此照明對整個店面的省電效果為20%×75%=15%。通過實現門店‘用電可視化’，積極推動冷凍設備、空調、電梯等省電，力爭合計省電25%以上。”[1]

OK超市為何如此“節儉”？這還要從頭講起。

1958年初夏，飯田勧選擇在日本東上線上板橋開出第一家OK超市，超市名字是他做批發商的父親幫忙取的。

父親對飯田勧的影響不止于此。“棉花批發商能持續經營很長時間，是因為這一行的利潤薄弱。”飯田勧曾數次特別強調了父親的這句話。[1]而此話背后的“薄利長存”，也成為20多年后OK超市順利轉型的關鍵。

OK超市成立后的15年里，店鋪數量發展到了20家，但隨后店鋪數量與業績增長陷入停滯。

圖片來源：産経二ュ一ス

1986年，飯田勧已將OK超市托付給職業經理人管理。在一次店鋪巡查中，飯田勧意外發現OK超市竟然可以把一款原價100日元的產品，調整成98日元后特價出售。既然可以把價格降到更低，那平常為什么把價格定高？他意識到，特賣現象折射的是，“高品質、物有所值”這一OK超市基本經營方針已成為一句空話。[1]

飯田勧當即決定把“EDLP（Every Day Low Price）”概念加入到經營方針中。據了解，EDLP是沃爾瑪最先于60年代提出的一種零售定價策略，即為商品設定并維持低價。[4]

零售業在獲客與留客上，通常有兩種方法：

一種是EDLP，以長期低價吸引消費者，這也是企業折扣化最基本的標志。EDLP是企業系統性經營結果——由于商品價格降低，企業盈利空間壓縮，企業必須以成本降低、效率提升維持自身的盈利狀態，與EDLP的長期實行。

沃爾瑪中國總裁及首席執行官朱曉靜曾現身說法：“通過提升效能，向效率要利潤，這也是被沃爾瑪在全球反復驗證的規律，只有EDLC（Every Day Low Cost，天天低成本）才能EDLP。”[5]

另一種就是High-low pricing，也被稱作高低價格策略，即企業日常對產品收取高價，但在某個特定時期會通過打折、促銷等手段降低產品價格，鼓勵消費者購買。[6]

1986年，日本的繁榮進入尾聲，消費者價格敏感度提高，不少零售企業選擇從高低價策略轉向EDLP策略。

而OK超市的折扣化也在1986年正式開始。

彼時，與家樂福的折扣化合作雖最終沒能成功，但飯田勧仍然認為家樂福的收支結構與折扣化模式有著極高的匹配度。“為了實現EDLP，必須建立EDLP制度。 如果我們的收入和支出結構不能與沃爾瑪、家樂福相媲美，那么OK超市將無法啟動EDLP。所以，我們的目標是將總費用率（總費用率=總費用/總收入×100%）控制在（和沃爾瑪、家樂福一樣的）15%。”[1]

總費用率15%放在全球也是一個極低的水平，目前國內零售企業總費用率平均在18%以上。[7]

為實現這一目標，OK超市面臨的壓力是前所未有的。客觀上，日本零售企業發展折扣化存在眾多阻礙：1）零售業競爭激烈，便利店渠道分流尤為嚴重，折扣化超市獲得高銷售額并不容易；2）日本零售市場天花板較低，折扣化企業在實現規模經濟和采購端的成本優勢上，難度較高；3）土地、房租、人力、電力等成本高昂，壓縮企業盈利空間等。

稍有不慎，企業便有可能因折扣化“翻車”。在日本，兩大零售巨頭——大榮集團與沃爾瑪，都曾折戟折扣化。

以其中被譽為日本零售之王的大榮集團為例，自1957年成立之日起，其就打出了“價格毀滅者”的旗號，奉行低價擴張策略。70年代，大榮集團開始試水折扣化，和Kmart合作成立Dmart、對標Costco成立Kou's、對標沃爾瑪成立Hypermart。[8]但以上所有業態相繼失敗，促成大榮集團2002財年虧損額度達到3300億日元。

Hard模式下，OK超市如何通關？

02

“摳”到極致，不放過“一個銅板”

15%總費用率是OK超市折扣化硬指標，對于如何實現，飯田勧的思路其實并不復雜，“增加銷售額，避免不必要的開支，OK超市的總費用率就會下降。”[1]

在實際操作中，OK超市也非常直接。從固定成本到變動成本，凡是能省錢的環節，就盡一切可能省下來，如果省不下來，那就“一個銅板掰成兩半花”。

先說固定成本，用節能燈只是“基操”，為了省電，OK超市甚至在夏季也不提供冷藏飲料。而在人員成本的控制上，OK超市也展現出了“節儉”的本色。

圖片來源：FC2ブログ

2005年，OK超市收到日本勞動基準監察署的糾正建議，被指出員工加班津貼沒有得到適當的支付，需要對此改進。OK超市給出的改進方案是，直接取消加班制度，改成多人輪換上崗，誰也不會加班。[1]

2008年，在人員成本壓縮上，OK超市再放大招。相對于其他超市不斷增加深夜和24小時營業的商店數量，以與便利店競爭，OK超市反其道而行，只在每天8：30之后開門，21：30前就關門（清瀨店除外）。[1]營業時間的縮短，直接帶來店員數量與工作時長的縮減。

面對高昂的房租和建設成本，OK超市也有自己的辦法。不同于友商熱衷租賃店面、輕資產運營，OK超市更傾向于買入土地、成立自有物業，或簽訂長達20年的租賃合約（到期后可續簽），以延長資產使用期限的方式實現效益最大化。飯田勧算了一筆賬：“如果物業質量好，且土地價格能在商鋪租期范圍內20至30年內收回，那么還貸后的總費用率會下降。”[1]

對變動成本的控制，更是OK超市的重頭戲，這特別體現在其對采購端的種種操作上。

由于家畜整頭采購更便宜，OK超市就直接將一整頭牛打包采購，再通過內部處理，順便省下一筆屠宰費。[9]

為了省下更多的采購成本，OK超市注重通過精簡SKU將供應商的可選范圍縮小，以實現對單一品牌的大量采購，進而獲得對后者的議價權、壓低采購價格。

圖片來源：OK超市官網

在選擇采購對象上，OK超市繞開話語權更強的海外品牌，擁抱價格更優惠的民族品牌。且其擁抱的民族品牌通常不是市場占有率最高的，而是排名第二或更低的品牌。反映在貨架上，就是牛奶不是更常見的“明治”，而是“森永”；醬油不是大眾更熟悉的“龜甲萬”而是“ヤマサ（英文名為“YAMASA”）”，意大利面不是品牌知名度更高的“マ·マー（類似“媽媽”，為日清制粉旗下品牌）”而是“オーマイ（英文名為“Oh’my”，主要供應于B端）”。[10]

而當有價格更低的品牌出現，OK超市更換合作對象也不稀奇。但飯田勧同時表示：“如果消費者無法接受現有品牌，換成認可度高的品牌也是不錯的選擇。”[1]

飯田勧認為，產品價格的降低無論是對OK超市還是供應商都有利。其中的邏輯在于，“如果單一產品的銷量逐年增加，則該產品制造成本中的固定成本部分，將隨著產品的增長而減少。如果將減少的這部分成本用于提高產品質量和降低銷售價格，那么雙方的競爭力將逐年顯著增強。”[1]

但并非所有人都與飯田勧看法一致。2022 年，由于價格分歧，花王一度暫停在OK超市銷售部分產品。[11]

03

把低價“刻進”消費者心里

僅僅做到成本節省，并不意味著折扣化大功告成。

2012年，一項發表在美國《營銷研究雜志》上的研究表明，零售企業采用折扣化模式成本高昂，這不僅是指企業初始成本高，還包括所需付出的時間成本高，EDLP 策略必須維持足夠長的時間，消費者才能建立起品牌“低價”心智。[12]

飯田勧發表過類似觀點：“OK超市的基本策略是‘高品質，天天低價’，沒有特別的促銷日。 因此，顧客需要過一段時間才能了解新店。 開業一年左右，銷售額才會開始快速增長，但期間新店總費用率超過20%。”[1]

所以，OK超市的另一項技能，是要讓消費者都知道自己“便宜”，縮短市場心智建立時長。

OK超市追求打造地域最低價（每個門店所在的區域最低價，非全國最低價），且要告訴消費者自己的價格是最低的。為此，OK超市不僅每日派店員實地探訪附近友商的價格體系，還會邀請消費者告知其商品是不是比其他超市貴。而一旦出現友商價格更低的情況，OK超市就會貼上“為了對抗競爭店而降價”的POP，對商品降價銷售。

“為了對抗競爭店而降價”的POP 圖片來源：OK超市官網

“誠實卡”被放置在商品旁邊，同樣用來宣傳低價。OK超市會將一些商品信息打印在誠實卡上，并力求信息準確真實，措辭要像是對待家人的善意提醒。

一個例子是，OK超市會在卡片上坦誠：“6月21日開始起泡酒降價。如果您不著急的話，請等到6月21日再購買。”[1]

誠實卡上起泡酒降價示例內容 圖片來源：OK超市官網

如果說張貼POP和誠實卡還算是人人學得會、沒有難度的“營銷伎倆”，那么被飯田勧稱為“克服逆風，創造順風”的翻盤游戲就沒有這么簡單了。[1]

1989年4月1日，日本實施消費稅當日，OK超市開始對食品提供3/103的折扣，用以抵消消費者支出增長的部分（當時的消費稅稅率為3%），并將商品總額拆分成商品本身的單價和含稅價格兩部分進行顯示。直到今天，該折扣仍然保留。

POP上折扣后的價格和折扣前的價格一起展示 圖片來源：OK超市官網

收據上顯示的折扣 圖片來源：OK超市官網

但事情到這里還未結束。OK超市就消費稅零頭顯示問題向日本最高法院提起上訴，并對日本連鎖店協會規定的“企業必須顯示含消費稅的商品總額”表達不滿，強勢退出該協會。[1]

飯田勧對于OK超市一系列的表現相當滿意。在OK超市主動陷入消費稅風波期間，其獲得的是消費者口碑，以及消費者進店數量的與日俱增。[1]

“消費稅總額的顯示對同行業其他公司來說是逆風，對我們來說卻成了順風……因為順風，我們進入了最佳狀態。”[1]根據飯田勧給出的數據，從2004年10月開始，OK超市周銷售額同比增長便達到了罕見的130%左右，2004年11月銷量同比增長131.6%。[1]

反映在財報上就是，OK超市實現了銷售額連續增長36年，也就是說從實施折扣化以來，OK超市幾乎每年都在增長。到2023年9月，OK超市第57期中期（2023.4—2023.9）銷售額達到3046.17億日元，同比增長12.6%；銷售增長率112.63%；總費用率16.03%；稅后凈利潤119.27億日元；經常利潤率5.77%。

經常利潤率是日企常用的一個財務指標，用來衡量公司盈利能力。其他國家通常用凈利率來表示，兩者雖有區別，但大同小異。

作為對比，沃爾瑪的凈利率常年在2%上下浮動，家樂福的凈利率常年處在1%—2%，Costco凈利率常年保持在2.5%左右。

另據日本生產力中心服務業生產力協議會公布的JCSI（日本顧客滿意度指數）顯示，OK超市自2011年參與調查以來，到2023年已連續13年位居顧客滿意度第一。

04

38年折扣化擴張，背后靠的是這兩個字

復盤OK超市的開店歷程，不難發現其中隱藏的“審慎”二字。這體現在兩個方面：

一是OK超市每年開出的店鋪數量并不多，盡管創始人飯田勧與現任社長二宮涼太郎都曾強調，OK超市的目標是每年開出10家店，但實際上每年開出的店多則10家，少則1、2家，甚至不開。

且從OK超市第一家店開始，在半個多世紀的時間里，其開店范圍始終被牢牢限制在國道16號線沿線及以內。16號線是一條以東京為中心，全長348.4千米的環狀干線道路，直接貫穿首都圈，圈定了經歷過經濟高速成長后日本引以為傲的一億人口“總中產”。[13]

OK超市聚集區域 圖片來源：谷歌地圖

日本國道16號線 圖片來源：日經XTrend

OK超市選擇國道16號線以內的區域，本質上是保證了坪效。相比沿線外受到經濟下行影響的人群，沿線內大規模高密度的中產消費者仍保有一定經濟實力，擁有更多消費需求與更加確定的消費水平，為OK超市坪效兜了底。

這便不難解釋，為什么OK超市將此處作為掘金所在地，而不越“雷池”一步。

二是沒有特殊待遇，所有門店都要背上“績效”。早在1999年，飯田勧就提出“在不借貸的情況下實現30%的年增長率”，并將該目標攤到每家門店頭上：現有門店銷售額需同比增長10%，新店銷售額需同比增長20%。

飯田勧認為如果不依賴銀行貸款，僅使用企業自有資金，在不產生還款利息，保證財務安全的前提下，30%的年增長率具備實現的可能。第一步就是將總費用率降低在15%以內，第二步是將經常利潤率提升至5%左右，第三步則是挑戰30%年增長率目標。[1]

“可能需要很長時間才能達到這個目標，但欲速則不達，我決定就這樣走下去。”飯田勧將上述目標列為OK超市的長期計劃。[1]

30%年增長率目標難以快速實現，原因多重：1）其開店前傾向于先收購土地，再自行建設，而非直接租賃，開店周期被拉長；2）為了保持健康的經營現金流，用于新店初期的投資金額不能過高，但日本土地價格普遍高昂，找到合適的收購對象困難重重；3）新店開業早期所能帶來的銷售額有限，等待新店收入增長、費用率與經常利潤率達標，同樣需要時間。

一口吃不成胖子，擱在OK超市身上也一樣。盡管OK超市會主動給自己減負，把30%的年增長率目標改成20%，把5%的經常利潤率目標改成4%，但完成起來依然不易：總費用率常年在15%與16%之間橫跳，經常利潤率的達標期限也在被不斷延長，OK超市的實際擴張之路走得小心翼翼。

但OK超市并非不關注擴張。飯田勧曾直白地說出過，“如果你只關注經常利潤率，你就會失去增長潛力。但優先考慮增長將降低經常利潤率。”[1]OK超市追求的是銷售增長與經常利潤率的平衡。在兩者兼顧上，其做出的舉措包括：

1）促進同店銷售增長。OK超市對此的考慮是，現有門店銷售額的增加意味著固定成本沒有增加，而可變成本相對于銷售額的增長率保持小幅增長，從而形成總銷售額增加、總費用率下降、經常利潤率增加的良性循環。[1]

為了促成同店銷售的增長，OK超市從消費者數量與粘性入手。一方面，OK超市建立了OK Club，將過往適用于所有消費者的3/103折扣，改為僅針對OK Club會員現金付款時所能享受的權限。截至2023年3月，OK Club會員數量達到約677萬[1]。這一數字，截至2021年11月，山姆在中國是400多萬；[14]截至2022年11月，盒馬是近300萬；[15]截至2023年12月，Costco在全球是1.28億。[16]

圖片來源：OK超市官網

另一方面，OK超市嘗試建立一個股票價格與普通利潤掛鉤的的商業模式，通過發行類別股，將企業利潤的一部分返還給消費者，從而進一步增加OK超市的粉絲數量與粘性。

類別股是指在公司的股權設置中存在的兩個以上不同種類、不同權利的股份，它們可以在收益權、投票權等方面有所擴張或限制。[17]

2）增加線上銷售。考慮到老齡化加重，越來越多的消費者難以高頻到店大量購物，OK超市在16號線內建立大型配送中心，并配備大量自動化設備，降低物流成本，此外還擁有生鮮和熟食加工中心，支持在線配送，試圖在有限的空間內獲取更多銷售額。

不同于零售行業流行的“快速開店、快速試錯”，OK超市一個不成文的規定是“一旦開業就絕不關店”。截至2023年9月，在OK超市144家店中，僅有一家店因為建筑物老化而關閉；且在經營過程中，未出現因業績不佳而要求減少租金的情況。[1]

2024年，OK超市的新計劃是走出關東，在人口同樣稠密的關西開出第一家店，并將專注于這個新市場，以實現每年20%的年增長率。[1]

05

結語

目光轉向國內。

根據德勤調研數據，2023年中國消費者購物首先考慮需求剛性（占比41%）和性價比最高的產品（占比36%），同時在購買行為上超過9成用戶會進行比價，8成左右用戶會主動搜索優惠券。另據BCG發布的調研報告數據，2023年上半年，國內中產消費群體持續向物美價廉渠道傾斜，奧萊店/折扣店作為首選購物渠道指數增長68%。

曾經發生在OK超市身上的劇情在中國重新上演：盒馬、永輝、胖東來等紛紛探索折扣化，從商品售價、SKU數量、自有品牌占比、合作對象等多個方面進行調整，并尋求折扣化模式下更加適配的收支結構。

參考來源：

[1]ok-corporation

[2]《【がっちりマンデー】OKスーパーが激安な理由は？社長の経歴もチェック！5月26日》，2019.5気になる情報

[3]《2023年度 JCSI（日本版顧客満足度指數）第1回調査結果》，2023.8，公益財団法人 日本生産性本部

[4]MONASH

[5]李又尋歡，《低迷的實體零售，最需“做難而正確的事”》，2021.11，靈獸

[6]Wikipedia

[7]《2019-2020年中國百貨零售業發展報告》，中國百貨商業協會CCAGM、馮氏集團利豐研究中心

[8]劉文正、劉彥菁，《日本消費復盤系列報告：深挖90年代日本折扣零售牛股特質，看國內潛力標的》，2023.8，民生證券

[9]納谷 ロマン，《コ一ヒ一は驚きの1杯2円...!品質はどうなの?激安の裏側に迫る!》，2022.11，明治安田生命

[10]《南町田から激安ＯＫストアへ ～なんで安い？何が安いの？》，2019.3，hatenablog

[11]酒井大輔，《オーケー·二宮涼太郎社長「我々は武闘派ではない」》，2022.8，日本經濟新聞

[12]Paul B. Ellickson、Sanjog Misra 、Harikesh S. Nair，《Repositioning Dynamics and Pricing Strategy》，2012.12，Journal of Marketing Research

[13]黃秋源，《道路串起都市區，由何而興，如何持續：日本的國道16號線》，2023.7，澎湃新聞

[14]拋轉，《猛開店、普降價，盒馬不過日子了？》，2023.10，社區超連鎖

[15]百合，《盒馬X會員店付費用戶達300萬，店內自有品牌一年后有望達50%》，2022.11，財經涂鴉

[16]楊仁文、馬川琪，《Costco（COST.O）深度報告：全球會員制倉儲零售龍頭，優質低價，效率為王》，2024.1，國海證券

[17]類別股—百度百科