出品/聯(lián)商專欄

撰文/老刀

編輯/蔡建楨

雖然數(shù)據(jù)一片大好，成為中國最大的咖啡連鎖品牌，但瑞幸恐怕快樂不起來。

瑞幸正在陷入自己制造的“低價陷阱”——作為平價咖啡的始作俑者，隱隱已經(jīng)成為中國咖啡江湖帶頭大哥的瑞幸不甘心始終以低價大殺四方，瑞幸的這一念想甫一抬頭，就已經(jīng)遭到了市場的反彈。

與瑞幸同病相憐的明顯例子還有小米，小米手機打低了智能機價格水平，贏得了大量年輕用戶的愛戴，但是當(dāng)雷軍宣稱小米汽車售價30萬的時候，小米受眾心智的一貫認(rèn)知被挑戰(zhàn)，雷總幾乎遭到全網(wǎng)的群嘲。

01

瑞幸年營收首超星巴克中國

2月23日，瑞幸咖啡公布2023年第四季度及全年財報。

財報顯示，瑞幸咖啡2023年總凈收入為249.03億元人民幣(約合34.5億美元)，同比增長87.3%，在年銷售規(guī)模上首次超過星巴克中國(31.6億美元)，成為中國市場最大的咖啡連鎖品牌。

同時，瑞幸的營業(yè)利潤和營業(yè)利潤率也實現(xiàn)了增長。2023年，瑞幸在美國會計準(zhǔn)則(GAAP)下營業(yè)利潤為30.26億元，約為2022年15.5億元規(guī)模的2倍；營業(yè)利潤率也從2022年的8.7%，上升至2023年的12.1%。

瑞幸咖啡董事長兼CEO郭謹(jǐn)一在財報電話會上表示，2023年是對公司極具里程碑意義的一年，整體利潤水平健康可控，符合公司預(yù)期及戰(zhàn)略發(fā)展方向。

2023年，瑞幸凈新開門店8034家，國內(nèi)門店總數(shù)量達(dá)到16218家，較2022年末同比增長97.8%。2022年年末時，星巴克中國的門店數(shù)量只比瑞幸少了2124家。2023年，星巴克在華新增門店數(shù)為885家，截至2023年年末，星巴克中國的門店總數(shù)達(dá)到6975家。也就是說，截至2023年年末，瑞幸國內(nèi)的門店數(shù)量相較星巴克中國，已多了近萬家。

雖然營收規(guī)模和門店數(shù)量超過星巴克，但在利潤率上，瑞幸較星巴克還是有不小的差距。而利潤率作為核心財務(wù)指標(biāo)，表明了這兩大咖啡巨頭的經(jīng)營效率和在市場上消費者內(nèi)心認(rèn)知的定位以及愿意付出溢價水平的差距。

據(jù)財聯(lián)社報道，星巴克發(fā)布2024財年一季報(截至2023年12月31日的前三個月內(nèi))顯示，星巴克的大本營北美地區(qū)營業(yè)利潤率從去年同期的18.5%增長至21.4%；國際地區(qū)(除北美之外的地區(qū))，營業(yè)利潤率從去年同期的14.3%下滑至13.1%。

對于除了北美以外的國際地區(qū)的利潤率下滑，星巴克的解釋是，是大量新增門店、員工工資支出以及其他戰(zhàn)略投資增加導(dǎo)致。也就是說，在經(jīng)營成熟的地區(qū)，星巴克利潤率可以高達(dá)21.4%，即使在以中國市場為代表的國際地區(qū)，雖然存在大量新開門店，但利潤率也達(dá)到13%，從賺錢能力來看，星巴克是高于瑞幸的。

而門店數(shù)量，瑞幸和星巴克根本沒有可比性，星巴克強調(diào)“第三空間”概念，注重堂食和場景體驗，而瑞幸作為線上咖啡品牌，門店功能在于產(chǎn)品制作和配送原點，功能單一，體量更小。

02

瑞幸不想“卷”了？

從市場地位、品牌影響力以及消費認(rèn)知的角度看，星巴克依然遠(yuǎn)高于瑞幸。但是，隨著以瑞幸為代表的大量中低端咖啡品牌的崛起，對星巴克的市場占有率產(chǎn)生了巨大的分流。

瑞幸以低價和線上配送模式，硬生生撕開了中國咖啡市場一道口子。瑞幸選擇的道路是“就咖啡論咖啡”，聚焦于產(chǎn)品的性價比，而星巴克注重打造咖啡產(chǎn)品之外的其他形而上的附加價值。對瑞幸來說，以產(chǎn)品和價格取勝，這樣的模式更易于復(fù)制，同時也給了其他挑戰(zhàn)瑞幸的后來者機會。

2022年10月，原瑞幸創(chuàng)始人、前CEO錢治亞帶著一幫原來瑞幸的成員高調(diào)宣布成立庫迪咖啡。此后，庫迪咖啡開始復(fù)制瑞幸模式，圍著瑞幸“貼身肉搏”。在門店上，庫迪緊靠瑞幸，也采取類似瑞幸到店快取的小店形式；產(chǎn)品上，庫迪的多款產(chǎn)品與瑞幸的招牌爆品極其類似；擴張模式上，庫迪與瑞幸一樣不收加盟費；營銷方面，庫迪與瑞幸共同掀起價格戰(zhàn)。

至今，庫迪已經(jīng)成為最像瑞幸的咖啡品牌，而這也讓瑞幸深感“芒刺在背”。

2023年2月，庫迪咖啡發(fā)起“百城千店咖啡狂歡節(jié)”，旗下6大系列70余款的熱銷產(chǎn)品全部9.9元/杯起促銷。庫迪率先打響價格戰(zhàn)，導(dǎo)致瑞幸跟進，其在去年6月份推出9.9元優(yōu)惠券。2023年8月，郭謹(jǐn)一宣布，要把9.9元活動常態(tài)化進行下去。

打了近一年的“9.9元”，讓瑞幸覺得吃力不討好。2024年2月26日，有媒體發(fā)現(xiàn)，瑞幸的9.9元活動“悄悄縮水”了。許多網(wǎng)友指出，春節(jié)假期后，瑞幸每周“9.9元喝一杯”的優(yōu)惠券使用范圍縮小，只剩8款指定飲品參與活動。在上海地區(qū)，在多個瑞幸門店的小程序點單頁面發(fā)現(xiàn)，此前在活動范圍內(nèi)的生椰絲絨拿鐵、香草拿鐵、卡布奇諾等飲品，目前均不可再使用9.9元優(yōu)惠券。此后，瑞幸咖啡以公眾號上新的方式增加了兩款9.9元單品，APP上可以使用9.9元券的產(chǎn)品增加到10款。

而故意針對性地，緊接著庫迪則宣布，在全球門店數(shù)達(dá)到7000家之際，開啟“好咖啡全場9.9不限量”促銷活動，該活動為期三個月。活動期間，除交通樞紐和旅游景點等少數(shù)門店外，其余全部門店全場飲品9.9元促銷，不限品類和數(shù)量。

隨著瑞幸的規(guī)模擴大，瑞幸不想再做“傻白甜”，可能在瑞幸的心里，高高在上星巴克的“白富美”才是它自始至終的向往。但是，瑞幸的變相提價遭到了市場的反對。有文章寫到，打工人，不再喝得起瑞幸。也有網(wǎng)友認(rèn)為，不是瑞幸不想內(nèi)卷，而是瑞幸想要加速收割。

數(shù)據(jù)顯示，在美國的粉單市場，瑞幸的股價一直呈下降趨勢，截至2月23日收盤，報每股23.76美元。瑞幸市值較去年10月11日103.3億美元的高點，縮水了三成以上。

有分析文章認(rèn)為，為了讓股東們放心，瑞幸必須重新表現(xiàn)出強大的吸金盈利能力，取消促銷活動，減少營銷投入就成為不得已而為之的策略。

03

開啟多場景加盟，擴大市場份額

早在2021年1月18日，瑞幸咖啡微信公眾號發(fā)布新零售合作伙伴招募計劃，宣布放開加盟。瑞幸強調(diào)，不收取任何形式的加盟費，同時瑞幸總部支持、共享營銷推廣資源。

雖然不收加盟費，但加盟方需支付瑞幸提供的前期投入總費用在35-37萬之間。具體包括裝修費用11-13萬、生產(chǎn)設(shè)備19萬左右以及保證金5萬元。

截至2023年末，瑞幸的16248家門店總量中，自營門店共計有10628家，合作門店達(dá)到5620家。雖然瑞幸的合作店占比達(dá)到35%，但這樣的比例至少要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于庫迪，據(jù)媒體報道，庫迪的加盟店高達(dá)6000多家。

在瘋狂內(nèi)卷的市場背景之下，瑞幸決定加快加盟的步伐，畢竟，加盟商、優(yōu)勢的市場位置已經(jīng)不僅僅成為被咖啡品牌，更被大量新茶飲品牌瘋搶的稀缺資源。

今年1月，瑞幸宣布開啟一種新的加盟模式——“定向點位加盟”，針對工作、學(xué)習(xí)、休閑、醫(yī)療、交通樞紐、景區(qū)等場景與加盟商展開合作，希望借助加盟商的資源，在這些特殊的場景中高度滲透瑞幸咖啡。

不得不說，從如此設(shè)定門店的思維角度，瑞幸實在是要比星巴克更了解中國消費者。相對而言，瑞幸甚至把咖啡店開進醫(yī)院、學(xué)校、健身中心這些機構(gòu)里去，而以肉眼可見的速度是，瑞幸已經(jīng)開始大舉進入中國大大小小的這些特殊渠道。 

根據(jù)瑞幸咖啡官方對外公布的信息，截至目前，瑞幸已形成了帶店加盟、定向點位加盟、新合伙人加盟3種加盟模式。

以帶店加盟為例，此前瑞幸公布的最新進展顯示，截至2023年12月28日，瑞幸咖啡已審核通過788家門店選址，其中240家已開業(yè)。

郭謹(jǐn)一在財報電話會議上表示，2024年，瑞幸仍計劃在關(guān)注門店利潤表現(xiàn)的同時，繼續(xù)加密高線城市門店數(shù)量，并通過聯(lián)運模式加速拓展下沉市場，擴大市場份額，預(yù)計2024年瑞幸咖啡門店數(shù)將突破2萬家。

04

最終還是要回歸“經(jīng)營效率”

瑞幸和庫迪的鏖戰(zhàn)，在某種程度上引發(fā)了國內(nèi)咖啡市場的洗牌。

那些開在瑞幸、庫迪邊上的小咖啡館，受到價格戰(zhàn)的波及，一天到晚被連鎖咖啡店搶客。許多門店吃不上飯，關(guān)停倒閉甚至就發(fā)生在一夜之間。

今年春節(jié)前，國內(nèi)精品咖啡代表之一Seesaw，在全國多個城市大面積閉店，武漢的4家門店甚至全都關(guān)了。有媒體統(tǒng)計，近4個月里，Seesaw關(guān)閉了近40家門店。這不是個例，根據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)，從今年1月1日至10月13日，咖啡賽道有近3.5萬家門店閉店。

咖啡市場的高烈度、高頻次的資源消耗戰(zhàn)，持續(xù)下去可能讓瑞幸和庫迪雙方都有心無力，而在這樣的大戰(zhàn)中，最終扎扎實實考驗的，依然在于“經(jīng)營效率”。

第一，品牌的附加價值依然是最強大的護城河。品牌形成的溢價，一方面可以牢牢鎖定那些高凈值人群；另一方面，可以提高抗風(fēng)險能力，大幅度打降低對營銷行為(比如各種聯(lián)名、產(chǎn)品創(chuàng)新)、促銷大戰(zhàn)的依賴程度。

另一方面，從經(jīng)營的基本功層面看，對成本的控制是最重要的經(jīng)營水平衡量指標(biāo)，包括原材料成本、人力成本和房租成本。而其中最有壓縮空間的又在于原材料成本，也就是要考驗品牌商是否具有優(yōu)質(zhì)穩(wěn)定且高效率的供應(yīng)鏈能力。

從品牌溢價以及經(jīng)營效率這兩大維度，包括瑞幸在內(nèi)的大量國產(chǎn)咖啡品牌與國際巨頭之間還有著不小的鴻溝。而對瑞幸而言，2023年第四季度，瑞幸的凈利和自營門店銷售增速等方面出現(xiàn)下滑。這意味著，伴隨營收和門店數(shù)量創(chuàng)新高，瑞幸也將迎來新的挑戰(zhàn)。 

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