來源/聯商專欄

撰文/鄒通

前幾日，RBI（Restaurant Brands International）——即漢堡王和Tims咖啡的母公司，公布了2023年第四季度及全年的財報，詳細披露了漢堡王當年的營收狀況和店面規模變化。

財報顯示，截至2023年底，漢堡王在美國和加拿大市場減少了245家門店，但在中國市場實現了顯著增長，新增了176家門店。盡管如此，漢堡王仍未達到其2023年的開店預期，原計劃每年新開200家門店，實際僅新增了176家。這種未達預期的情況已持續數年。

相比之下，麥當勞和肯德基的店面擴張速度明顯快于漢堡王。麥當勞財報指出，中國市場是新增門店最多的市場，過去一年內在國際特許市場新開了1374家店，其中中國市場新增了926家，占比高達60%。麥當勞在2023年新增了1000多家門店，創下了歷史新高。

漢堡王在市場競爭中逐漸落后于麥當勞和肯德基，這引發了我們的思考：為何漢堡王總是難以超越競爭對手？今天，我們將深入探討漢堡王的故事，揭示它在市場競爭中所面臨的困境。為了理解漢堡王為何長期處于落后地位，我們需要回顧其在中國的發展歷程。

一、取巧的漢堡王

漢堡王于2005年正式進軍中國市場。為了有效推廣品牌，它精心挑選了位于上海繁華且地價昂貴的靜安寺附近的復古小洋樓作為首家店鋪。漢堡王主要將選址策略聚焦在一線城市的核心區域，并以高價牛肉漢堡作為主打產品。值得注意的是，漢堡王始終堅持不開放加盟的原則，視為其核心經營策略。

漢堡王進入中國市場的時機恰到好處。一方面，麥當勞和肯德基這兩家在中國市場經營超過15年的快餐巨頭已經完成了對國內消費者西式快餐文化的普及和教育，形成了穩定的消費群體。另一方面，與當時的物價相比，麥當勞和肯德基價格也不便宜，但銷量可觀，利潤率也相當高。這就給了漢堡王“摘桃子”的機會。漢堡王也毫無掩飾自己的取巧“行為”。

漢堡王亞太總裁Steve Desutter曾引用一句中文諺語來形容這一時機：“來得早不如來得巧。”。漢堡王在進入中國市場后，明確將目標定位在中高端市場，并致力于吸引中高端消費者。

在靜安寺首店開業后，有媒體探店發現，非周末時段外籍顧客占了一半，其余顧客主要是附近公司的白領和學生情侶。與快餐店相比，開在小洋樓里的漢堡王，從裝修風格來看，更像是一個休閑的咖啡館。

中高端定位并沒有讓它實現實現快速增長，反而增長速度相當緩慢。

2002年至2012年間，僅在中國大陸就開設了68家門店。然而，主要集中在江浙滬地區。與此形成鮮明對比的是，肯德基在2005年至2012年期間新增了3000家門店，麥當勞也增加了超過500家門店，幾乎覆蓋了中國的二三線城市。

由于增長速度緩慢，漢堡王主要聚焦于特定區域，導致其品牌知名度與麥當勞和肯德基相比顯得較為不足。因此，盡管漢堡王在中國已有七年的發展歷程，但其客戶認知度仍然較低。

二、落后的漢堡王

漢堡王在中國的增長速度相當緩慢，這是由兩方面造成的。

一方面，先發優勢和強大資本助力肯德基和麥當勞在中國市場占據黃金地段，而漢堡王因進入時間晚、規模較小，在選址和擴張上受限。憑借先發優勢，巨頭們在產品、品牌以及重點商圈的選址上均占據了有利位置。進入中國市場時，肯德基與麥當勞常首選重點城市的黃金地段布局，隨后在各區域逐步增加開店數量。多年的品牌積累及本土合作伙伴的選址優勢，使這些巨頭在開店速度和效率上更勝一籌。

例如，麥當勞和中信利用大股東地位與碧桂園、中海等地產公司合作，將門店開設在租金較低、客戶粘性高的商業區，從而強化了這一優勢。相比之下，漢堡王在這些方面稍顯遜色，其店面規模較小，知名度較低，缺乏與商超談判的能力。由于在中國市場的時間相對較短，尚未形成強大的資本力量，漢堡王難以與地產公司談判以獲取優勢地段。

因此，麥當勞和肯德基基本占據了核心地段的優質位置，而漢堡王則難以進入這些優勢地段。失去先發優勢的漢堡王在地段選擇上受限，其擴張受到了一定的限制。從2005年到2012年，肯德基新增了超過3500家門店，麥當勞增加了超過500家門店，幾乎覆蓋了中國的二三線城市。而漢堡王自首店開業后的7年間，僅開設了52家門店，且一直未能拓展至江浙滬以外地區。

另一方面，漢堡王在本土化方面的滯后，導致其逐漸失去了競爭優勢，與麥當勞和肯德基之間的差距也越來越大。

麥當勞和肯德基比漢堡王本土化要早很多年。

先說麥當勞，1992年，麥當勞在王府井開設了第一家店。1993年，麥當勞中國有限公司正式成立。隨后，麥當勞開始采用特化特許經營的擴張方式，將經營權交給本土公司。2017年，麥當勞為了進一步加強本土化，與中信股份、中信資本控股和凱雷投資集團達成戰略合作，更名為金拱門中國有限公司。這一戰略極大地推動了麥當勞的本土化進程，并促進了在三四線城市的擴張和供應鏈的穩定。

再看看肯德基。1987年，肯德基在北京前門開設首家門店，初期主打西式快餐如漢堡、炸雞等。90年代初，肯德基調整策略，采用“下沉市場”方式，迅速覆蓋三四線城市。2000年代初，肯德基推出本土化產品，如豆漿、油條等，以迎合中國消費者口味。2000年代中期，肯德基完善供應鏈和物流體系，構建適應中國市場的物流網絡。

相比之下，漢堡王在中國的本土化進程相對緩慢。直到麥當勞和肯德基在中國本土化15年后，漢堡王才決定將本土化經營權交給國人。

2012年，漢堡王在中國的業務由土耳其大型餐飲集團TAB Foods Investments（TFI）運營，直至2020年5月25日，朱富強被任命為漢堡王（中國）投資有限公司首席執行官，負責全面推動漢堡王在國的本土化創新。

三、求變的漢堡王

于是，在新任領導的引領下，漢堡王在中國積極推進本土化戰略。

業務層面，漢堡王通過增加外賣業務，實現了營收規模的顯著增長。為了進一步強化外賣業務，公司加大了投入，目前外送業務占比已超過50%，并計劃進一步投資。同時，漢堡王與美團、餓了么建立了緊密的合作關系，2022年在美團平臺上覆蓋了近6億用戶，新增客戶超過600萬。

同時，漢堡王還積極構建包括公眾號、微博、小紅書和抖音在內的多元化營銷網絡，其抖音官方直播間吸引了139.6萬粉絲，并曾榮登抖音熱搜榜前十。

產品方面，漢堡王致力于增加本土化產品占比，優化價格體系，實現客群的再增長。目前，漢堡王菜單上已有50%的本地化產品。為迎合中國市場的性價比趨勢，公司推出了“天天9.9元”和“六元起早餐”等促銷活動。同時，漢堡王強調在價格競爭中，降價的同時也要確保質價比。

漢堡王中國CEO表示，隨著中國年輕人對傳統文化和本土品牌的關注度增加，44%的快消品消費者更傾向于選擇中西結合的產品。因此，漢堡王計劃未來與更多中國IP合作，推出更多具有本土特色的季節限定產品。

擴張方面，漢堡王致力于打造小店模式，主攻下沉市場，以實現規模的再增長。漢堡王中國董事會主席科爾漢·庫爾德奧盧（Korhan Kurdoglu）曾在2023年1月中旬來華視察業務時透露，2023年計劃在中國新開超過200家門店。他強調加密城市和下沉市場將是拓店的關鍵。他認為全面覆蓋中國市場才能形成規模效應，有效降低產品成本。同時，漢堡王中國正探索小門店模式，并與標準店協同布局。然而，年增200家門店對漢堡王中國而言仍是挑戰。疫情期間（2020-2022年），其每年新開門店最多137家。截至2023年8月，漢堡王新開門店僅100家，距200家目標仍有差距。

四、被夾擊的漢堡王

盡管漢堡王在換帥后實施了一系列本土化策略，使其營收和規模得到了一定提升，但增長速度仍未達到預期目標。主要原因在于競爭環境上，漢堡王仍未能擺脫被夾擊的困境。

首先，在一二線城市，肯德基和麥當勞的地段之爭愈發激烈。2023年年末，肯德基在中國的門店數正式突破10000家，麥當勞的門店數也達到了7000家，相比之下，漢堡王的門店數剛剛突破1500家。這意味著漢堡王在規模、客戶以及地段之爭中失去了先發優勢。由于漢堡王與麥當勞和肯德基的定位相似，客戶群體重疊，且主要集中在一二線城市的核心地段，因此肯德基和麥當勞在規模上的遠超會讓漢堡王被邊緣化，只能爭奪剩余的鋪面和客群。

其次，在下沉市場上，漢堡王面臨著塔斯汀等品牌的激烈競爭。塔斯汀主打中國漢堡，憑借其獨特的定位、高性價比、下沉市場的選址以及國潮元素的加持，店面規模迅速擴張。2021年店面規模突破上千家，2022年達到2600家，2023年更是飆升到6200家，增長勢頭迅猛。漢堡王在面對中式漢堡時，性價比上不占優勢，對客群的認知也難以比較，因此從他們手中搶奪下沉市場份額極具挑戰性。

在定位方面，漢堡王也面臨著不少精品漢堡的圍攻。其主打產品美式風味的“火烤牛肉漢堡”在這一領域受到了威脅。隨著精品漢堡的興起，如Shake Shack等品牌在市場上的涌現，它們憑借更高的品質、更豐富的品類和同樣中高端的定位，與漢堡王展開了競爭。此外，麥當勞和肯德基也在爭奪牛肉漢堡的市場份額，如麥當勞引入了安格斯厚牛堡系列產品。

在產品上新方面，漢堡王也落后于麥當勞和肯德基。據華創證券研報數據，肯德基在2019年開發了超過1900道新菜品，推出了大約400款新產品，幾乎每天都有新品上市。麥當勞則保持著幾乎一個月一次的聯名上新速度。相比之下，漢堡王在2020年后才開始在產品更新上發力，上新速度遠不如前兩者。

小結:

在西式快餐的競爭中，漢堡王總是稍遜一籌。當肯德基和麥當勞早已在中國市場站穩腳跟并積累起龐大的用戶基礎時，漢堡王才決定進入。而當競爭對手在本土化方面探索多年之后，漢堡王才開始嘗試跟進。這種策略上的滯后不僅讓漢堡王錯失了與麥當勞和肯德基正面競爭的機會，還使其陷入了四面楚歌的境地。因此，漢堡王一直被視為“差生”，然而，這個“差生”未來是否有機會逆襲成為“學霸”，我們拭目以待。