來源/筷玩思維

作者/趙剛

這個月初，盒馬鮮生突然因為有幾家門店清貨關(guān)門而上了熱搜，而盒馬則迅速抓住這一波流量給自己的2024年新店計劃做了一次宣傳。

盒馬表示，今年上半年會正常進(jìn)行尾部門店汰換，在全國范圍內(nèi)關(guān)閉6到7家門店，同時在附近尋找更優(yōu)秀的物業(yè)，超過360家門店正常運行中，此外，今年計劃新開70家門店，年內(nèi)盒馬鮮生門店數(shù)有望突破400家。

可見，盒馬不僅不會大面積閉店，還要繼續(xù)擴(kuò)張。在這之前，盒馬鮮生就從“移山價”與山姆打價格戰(zhàn)開始，頻頻被各方討論。

業(yè)內(nèi)人吐槽盒馬東一榔頭西一棒槌，死磕會員制突然又全面停止；會員們抱怨自己線上購買反倒比線下還貴；普通消費者則發(fā)現(xiàn)盒馬里的常見品牌越來越少，自有品牌卻越來越多……這些都是盒馬鮮生大力做折扣化轉(zhuǎn)型改革舉措之后的“雜音”。盒馬不斷打造新模型然后再調(diào)整、試錯、推翻，難免讓外界感覺眼花繚亂。

如今大半年已過去，餐飲業(yè)和生鮮零售業(yè)都跨進(jìn)“質(zhì)價比”的大河，盒馬鮮生這個新零售業(yè)的第一梯隊巨物，也早就踩準(zhǔn)了石頭開始過河，那么今年會是它的上岸之年嗎？

小馬過河、大馬渡江，盒馬鮮生探路得到的是“折扣”二字

我們先來簡單回顧一下，這大半年來，盒馬在“質(zhì)價比”的大江大河里都趟了哪些水。

2023年7月底，盒馬鮮生上線“移山價”，降價商品幾乎都在山姆有爆款同款，此舉算是打響了和山姆的價格戰(zhàn)。

8月底，盒馬將“移山價”從上海、北京等核心城市擴(kuò)展到了全國15城，正式試水折扣化。

10月，盒馬鮮生全面推進(jìn)折扣化變革，下調(diào)了線下門店5000多款商品價格，諸多線下門店商品推出“線下專享價”。此時，盒馬的線下門店的折扣力度要大于線上，因為線上訂單有履約成本。

12月13日起，盒馬停止開通或者續(xù)費盒馬X會員，之前開通沒有到期的會員權(quán)益可以正常使用，此舉意圖在未來所有商品完成降價之后，顧客不需要再額外買會員就能享受低價。

2024年春節(jié)，350家盒馬鮮生線下門店全部開始放開折扣，線下商品價格再度普遍下降。

2月18日，盒馬在北京、南京和長沙三座試點城市下調(diào)了包括海鮮水產(chǎn)、肉類禽蛋、蔬菜水果等品類的價格；在盒馬APP中，部分當(dāng)家商品也都不同程度出現(xiàn)了降價，實現(xiàn)線上線下同步低價，不過，免運費門檻提升至99元。

盒馬創(chuàng)始人、CEO侯毅在圍剿山姆的時候就表示，“移山價”背后實質(zhì)上是盒馬生死變革之戰(zhàn)，因為盒馬的主營業(yè)務(wù)剛剛處在盈利的及格線上下，和競爭對手們在會員制的比拼中陷入焦灼，如果繼續(xù)在吸收會員、服務(wù)會員這條路上拼，似乎短期內(nèi)看不到眉目，畢竟會員制是舶來品，始終跟著別人跑是很累且低效的。

然而，價格戰(zhàn)實施簡便且見效快，自然就成為打破焦灼局面的首選。

此時正值市場上上下下對于“質(zhì)價比”這一概念的追捧，以更低的價格買到優(yōu)質(zhì)的商品成為消費者的“剛需”。

早在2022年末的盒馬供應(yīng)商大會上，盒馬首席商品官趙家鈺就曾表示，平臺上注重性價比的用戶從原先的20.2%提升到了39.6%，這些用戶更加關(guān)注商品的價格、平臺的比價以及折扣的信息；特別是很多19到25歲的年輕人不愿意支付品牌溢價，而是更愿意用低價去體驗新品。

于是，或多或少的折扣迅速給盒馬帶來了用戶增長。據(jù)極光大數(shù)據(jù)顯示，“移山價”推出后盒馬APP周均DAU(日均活躍用戶)增長13.3%。

據(jù)筷玩思維(www.kwthink.cn)觀察，現(xiàn)在盒馬主要留下了三種業(yè)態(tài)：盒馬鮮生、盒馬X會員店和盒馬奧萊，但一定程度上來說，如今更像是全面走向“奧萊化”。

把貨賣便宜并不難，難的是一直賣便宜，且還能有利潤。這就要看供應(yīng)鏈的水平了。事實上，本土零售企業(yè)有著比世界領(lǐng)先零售企業(yè)更有力的資源優(yōu)勢，比如，對于需求量更大的本土生鮮，更容易搭建自己的垂直供應(yīng)鏈。

折扣化帶來的現(xiàn)金流水又可以迅速補(bǔ)充其它品類供應(yīng)鏈的投資，以此來把價格降下來，把好貨賣便宜。

不過，盒馬通過折扣來自我加壓，也觸及了多方利益，比如原本的供應(yīng)商、知名商品品牌方等等這些依靠穩(wěn)定的價格體系來獲利的商業(yè)體。盒馬降價意味著他們也要降價，也要付出利潤損耗，他們卻不一定愿意陪跑。

在這種情況下，盒馬鮮生必須擁有自己的獨門大招，才可以把“折扣化改革”進(jìn)行到底。

決戰(zhàn)供應(yīng)鏈，盒馬擺出三大招

這三大招概括來說就是“精簡SKU、自有品牌、垂直特供”，并且招招相互關(guān)聯(lián)、形成合力。

第一招精簡SKU，這是最直觀且有效提升供應(yīng)鏈效率的。

盒馬仍舊借鑒海外頭部零售商的經(jīng)營模式，通過壓縮SKU數(shù)量來擴(kuò)大單品采銷規(guī)模，商品直采和議價能力飆升，最終以折扣經(jīng)營獲得利潤。

闖關(guān)開始于去年10月份，盒馬鮮生將線下門店的5000多款商品價格下調(diào)，并在門店設(shè)置了“線下專享價”專區(qū)，同時SKU也全面精簡，從原來的5000多個縮減至2000多個。

也就是說，在同樣的市場、同樣的需求量來保證同樣的銷售額情況下，2000個SKU去撐5000個SKU的銷售額的話，精簡后單個SKU須支撐兩倍多的銷售額。

同時供應(yīng)鏈也只需要配合一半的運營管理力量，精力集中后整體的效率也能提升。

不過，這只是理論下的理想狀態(tài)，盒馬需要保證這僅有的2000多個SKU能夠滿足顧客的需求，而不會因為減少了商品的豐富度而讓消費者失去購買欲望。

那么，盒馬自然而然就選擇了用打造自營產(chǎn)品來豐富缺失了的SKU，通過OEM和ODM開發(fā)高性價比的自營品牌商品，這就是第二招。

在盒馬折扣化改革中，提升自營產(chǎn)品的占比也是顯而易見的重要，幾乎每一個品種都有自己的自有品牌，自營產(chǎn)品占比也不斷攀升。這種模式也是有跡可循，在山姆、開市客這樣的國際零售商巨頭的銷售額中，自有品牌占比通常也都能超過30%，盒馬顯然也在學(xué)習(xí)這種方式來掌控供應(yīng)鏈。

因為隨著社會大環(huán)境的改變，國內(nèi)的消費者，哪怕是所謂的“中產(chǎn)階級”也會越來越理智、越來越精打細(xì)算，追求品質(zhì)的同時卻不會為品牌光環(huán)買單，而是轉(zhuǎn)向有一定品牌但不會溢價過高的商品。

盒馬目前就完美契合了這樣的定位，經(jīng)過多年沉淀已經(jīng)有自己的品牌優(yōu)勢，食品安全可以信賴，讓消費者花低價買到相同質(zhì)量的商品，一旦有了持續(xù)的銷量，就自然能形成現(xiàn)金流循環(huán)，繼而把供應(yīng)鏈夯實，供應(yīng)商也愿意合作，以此把低價持續(xù)做下去。

事實上也的確如此，根據(jù)盒馬的供應(yīng)商大會發(fā)布的數(shù)據(jù)，目前已經(jīng)有蕓嶺鮮生、新希望、卡士乳業(yè)、今麥郎等多家企業(yè)與盒馬達(dá)成百億合作。

最后一招，也是順著這個思路下來的。

盒馬的頭部供應(yīng)商必然受到這個循環(huán)的影響，面臨“擁抱降價”還是“拒絕降價”的抉擇。降價意味著要打破原本的價格體系，不降價則會失去盒馬這個大銷售渠道。

一些供應(yīng)商選擇了專門針對盒馬門店推出特供款，也就是從細(xì)分品類中選取產(chǎn)品組合專門供應(yīng)給盒馬，盒馬則在這個基礎(chǔ)上加入自己的需求，逐漸形成垂直特供的雛形。無論是千層榴蓮蛋糕、草莓盒子蛋糕，還是精釀啤酒、冷凍方便面，盒馬都是以其巨大的采購量，從而獲得更高議價權(quán)來降低采購成本，最終得到更豐厚的回報。

以草莓盒子蛋糕來說，自2021年11月首次推出至今，盒馬草莓盒子蛋糕的售價下降了三成、銷量卻是上市首年的5倍，與山姆等相比，也是同類商品的最低價。

好貨好價，盒馬一旦把在全鏈路“擠水分”做到了，決戰(zhàn)供應(yīng)鏈的態(tài)勢也就漸漸顯現(xiàn)出來。據(jù)筷玩思維了解，全面擁抱降價、折扣只是開始，盒馬會持續(xù)在后端不斷投資建立區(qū)域供應(yīng)鏈中心、投資新型工廠、上新技術(shù)和新設(shè)備，價格大戰(zhàn)可能會走向全面“瘋狂”。

在折扣化變革浪潮下，依然有試錯成本

盒馬意圖把整個市場價格打下來，的確是順應(yīng)消費趨勢的，在這一前提下，任何不能順應(yīng)盒馬需求的供應(yīng)商都將面臨更狹小的生存空間。

價格談不攏，有些自然也就選擇了離開、脫離盒馬的供應(yīng)體系，不再為盒馬的低價擠壓自己的利潤空間。畢竟類似原價5到6元的某款蘇打水現(xiàn)價只要1.9元這樣的讓利，并非所有供應(yīng)商都能承受得起。

跟不上折扣節(jié)奏的就要被請出盒馬的體系，這樣的做法引發(fā)供應(yīng)商的反抗，如茶飲消費品牌“Chabiubiu”創(chuàng)始人王雨朦就發(fā)文控訴盒馬，表示從10月21日起，品牌被盒馬正式下架，幾萬盒的貨物被要求限期清走。還有一些被“背刺”的供應(yīng)商揚言要“全網(wǎng)封殺”盒馬。

雖然可以看到之后盒馬并不懼怕KA斷供，折扣化變革的步伐依然堅定，但如果并非主動拋棄供應(yīng)商，盒馬可能會面臨某些產(chǎn)品缺貨，畢竟盒馬的垂直供應(yīng)鏈不能覆蓋所有高頻消費產(chǎn)品，而且現(xiàn)有客群的消費習(xí)慣一時也難以改變，他們是去逛品牌商品玲瑯滿目的超市，而非去逛盒馬自營、特供產(chǎn)品專營店，對同類替代品的接受度還是有一個閾值的。比如盒馬把農(nóng)夫山泉5L和怡寶4.5L的水下架，換成盒馬自有品牌的5L裝桶裝水，很可能就需要消費者一定時間后才能接受。

同時，盒馬也在自我蛻變的過程中越來越不像最初的自己。盒馬最初是以互聯(lián)網(wǎng)新物種的身份入局零售業(yè)的，這個“新”的核心就在于和線上的結(jié)合。

然而一次次模式和業(yè)態(tài)的變革基本上都是在學(xué)習(xí)海外已有的零售模式，自身的線上部分在反復(fù)調(diào)整之后已經(jīng)很難看到特色。

特別是在這次，停止線上會員的吸納，線上線下同價，還增加了免運費門檻，線上購買幾乎沒有明顯優(yōu)勢。

自成立以來，盒馬走馬燈地嘗試了10多個業(yè)態(tài)，其中包括盒馬F2、盒馬mini、盒馬鄰里、盒馬X會員店、盒馬奧萊、盒馬Premier等等。眼花繚亂的模式過后，最終發(fā)現(xiàn)還是奧萊模式行得通，走了一圈似乎又到了原點。此外，重資產(chǎn)投入屬于自己的垂直供應(yīng)鏈，已經(jīng)絕非最初那樣“人、貨、場”的比例，而是把重心放在了“貨”上，也就是“商品力”上。

值得注意的是，這次All in折扣化之后，盒馬會直接損失掉會員費這筆巨額收入。按照報道X會員數(shù)量近300萬，會員費為258元，算下來一年有7億多的收入，在賬面上也是未來直接的損失。

但即使如此，盒馬似乎也不再在多個業(yè)態(tài)中搖擺，一旦清晰了方向，就開始全面折扣化，即使在其它方面有試錯成本，但在業(yè)態(tài)變更上不再頻繁，也可以說是一種代償。

結(jié)語

盒馬鮮生這個新物種巨獸已經(jīng)八歲了，從商業(yè)世界來看，它依然還是一只“幼獸”，好奇心滿滿，在不斷探索自己的形態(tài)、邊界和奔跑方向。

如今它不再幻想上市“登天”，橫在它面前的是質(zhì)價比的時代洪流，它也看到了自己的目標(biāo)群體開始謹(jǐn)慎消費、更注重商品的性價比，于是便迅速調(diào)整形態(tài)為百變折扣小金剛、嘗試過河，順帶改變傳統(tǒng)大賣場的“收租”模式，轉(zhuǎn)向以用戶需求為中心的供應(yīng)鏈模式。

2024年，會不會是盒馬的上岸之年？