來源/巨潮WAVE

撰文/董二千

1914年，加布里埃·香奈兒，擯棄了女性“就該穿裙子”的舊觀念，創辦了香奈兒品牌，把男裝元素引入女裝設計，以粗花呢套裝設計，放松腰部束縛，增加硬朗的線條感，創造了第一套女士西裝。

這是女裝產業歷史上的巨大變革，同時也是女性在衣著方面的一次巨大突破。然而香奈兒的事業卻并不順利，甚至一度因為經濟蕭條而閉店。

歷史向前推進，第二次世界大戰爆發，超過1600萬美軍士兵被運往前線。大后方的工廠們不得不雇傭女工來填補勞動力空缺——在機器旁邊工作穿裙子無疑是很危險的。1941年，安妮·斯科特·詹姆斯身著西裝的照片登上了《圖片郵報》，照片配文鼓勵女性們穿著長褲去上班。

以此為契機，西裝長褲、牛仔褲等才逐漸走上女裝的主流舞臺。

如今大紅大紫的Lululemon，故事同樣類似。

時間到了1998年，受過高等教育女性的比例正在大幅提升，這批女性除了強烈的事業發展訴求外，也強烈關注個人身體的健康。而在這之前的幾十年間，運動和出汗并不被認為是女性的美德。在更早的維多利亞時代，年輕女性甚至被禁止參加任何體育鍛煉和運動項目。

瑜伽運動在這一時期開始迅速流行，奇普·威爾遜（Chip Wilson）發現，他在溫哥華參加的瑜伽班一個月學員從6個人暴增到30個人，便預測瑜伽將會成為一股新的運動風潮。

同時他很快意識到，市場上缺乏兼顧透氣、貼身、彈性、美觀、易于打理的專業瑜伽運動裝備，于是很多人選擇穿舞蹈服練瑜伽，但舞蹈服對于穿著者的身材很挑剔，且舞蹈服面料過于透薄，而傳統的耐克、阿迪等運動品牌都聚焦于男性用戶。

威爾遜在《Little Black Stretchy Pants》一書中自述，他向瑜伽教練菲奧娜問“是否愿意用3倍的價格購買一件更好的瑜伽服？”菲奧娜毫不猶豫地答應了。這才有了Lululemon的誕生。

短短二十余年，Lululemon就做到了阿迪和耐克用了將近40年才達到的市值水平，而它僅僅是一個單品牌。這其中當然有營銷和產品的功勞，但更多的還是方向與時代的勝利。

受眾

Super Girls們只是牽引力。

幾乎在所有分析Lululemon的文章中，都會將其發展的關鍵因素歸因到針對“Super Girls”群體的營銷勝利。在威爾遜定義中，Super Girls主要指的是年收入10-15萬美金、單身或已經訂婚、沒有孩子、受過高等教育、喜歡運動的32歲左右女性。

據增長黑盒的測算，這部分群體在北美約400萬人，用邏輯簡單推演，Lululemon如今年營收接近百億美金，其中北美市場貢獻80%左右營收，也就是說，Lululemon的北美目標受眾每年起碼要購買20條100美金左右的瑜伽褲，這顯然不合常理。

答案其實藏在威爾遜的經歷中。

在創辦Lululemon之前，他曾成立了一家滑雪服飾公司Westbeach，在巔峰期這家公司30%的營收來自于日本市場，但威爾遜卻經常將很多購買滑雪板的日本人嘲諷為“posers”（裝腔作勢的人），因為他看到很多日本人買來滑雪板只是用來綁在車頂上，自己幾乎從來不用，這批用戶只是為了讓自己看起來喜歡滑雪。

Lululemon前CEO克里斯汀曾表示，兩類完全不同的用戶長期共存：一類是年入10-15萬美金、未婚、高學歷、30歲左右的“Super Girls”，另一類則是40-45歲、家庭富有、追求生活品質的中產用戶。

Lululemon的品牌文化雖然是圍著Super Girls構建的，這些人雖然扮演者KOC（關鍵意見消費者），對外傳播品牌文化和理念，但就像威爾遜的瑜伽教練菲奧娜一樣，這些人同時也有更多的品牌選擇，對其銷量貢獻反而不是最大的。

Super Girls們作為一個牽引力，拉動了核心中產用戶的消費，這批用戶更舍得花錢，為了追求生活品質——包括為了構筑自身的形象，舍得去花大錢去購買產品，他們構成了lululemon的主要收入來源。

其核心操作路徑是，先通過營銷一群人的生活方式建立圈層，再讓這種生活方式成為另一群人的夢想，讓其核心30歲群體的生活方式被所有人羨慕。

正如威爾遜曾在接受采訪時所說的：“從品牌層面來說，我不太關心她是29歲或31歲，我只知道30歲的女性既是20歲女性的偶像，也是40歲女性的偶像。”

威爾遜眼中的標準用戶畫像

差異

更干凈、更偏向女性用戶。

當了解清楚lululemon的核心消費群體后，那其成功的關鍵因素就顯而易見了。

1995年，威爾遜就創造了Stretch（街頭科技）這詞來描述技術服飾和街頭服飾之間的交集——技術服飾，指的是追求純粹技術性價值的服飾，比如專業運動員寧愿磨破皮膚也要追求服裝表面的光滑，以減少空氣阻力。

而街頭服飾的含義要簡單得多，就是消費者想要在街上穿什么。

人們會穿著瑜伽褲上街是威爾遜的預判

瑜伽愛好者的選擇正處于兩者之間，是“街頭科技”的典型受眾。她們希望追求能夠滿足日常穿著需求的舒適服裝，但也要標榜出“技術服飾”的特征，兼顧瑜伽運動的特殊性：

一方面，傳統瑜伽服由于面料薄，在彎腰時會被拉長，很容易出現女性內衣被勒太緊的尷尬狀態。為此，lululemon采用了滑雪服上廣泛使用的氨綸作為第一層面料，不僅排汗除臭，還能增加彈性；

另一方面，傳統服飾的接縫方式都是開放的，容易導致皮膚擦傷，而lululemon創新性的采用了平縫的工藝，縫合處的線條露在外部，這樣不僅在運動的時候可以避免和皮膚的摩擦，也更容易凸顯了女性的曲線，這樣線條感的設計凸顯好身材，讓臀部、腿型看起來更好。

這種工藝的代價，便是早期花了8萬美金買了兩臺日本平式鎖縫機，花費了大量現金流，占出售Westbeach之后所獲資金的10%。

值得一提的是，lululemon一直強調的是與傳統運動服裝的差異化——更干凈、更偏向女性用戶。

大多數人都不清楚，lululemon的全稱是lululemon athletica，威爾遜在運動“athletic”的后面加上了一個“a”，因為他認為“athletic”這個詞代表的是傳統男士運動的臭氣熏天、重裝備和不干凈的體育用品店等等要素。

“athletica”是威爾遜的差異化定位

在打造優質產品的前提下，lululemon便開始了自己的圈層打造。

Lululemon在北美的開店路徑尤其值得研究。先是在Super Girls最密集的地方構建起品牌忠誠度的基石，簡而言之便是跟著星巴克開店；然后再進入Super Girls和核心中產均聚集的普通市區，加強凝聚力；最后進入富裕郊區，收割核心中產群體，打開銷路。

未來

中國市場救了lululemon。

“可口可樂、百事可樂和所有其他汽水就是未來的香煙。偉大的營銷，糟糕的產品。” Lululemon曾一度將這句話印到其購物袋上，這種夸張的營銷方式，幫助其從一個加拿大的街邊店成長為橫跨全球的服裝巨頭。

分析師們總是傾向于lululemon的成功更多的是營銷的成功，是社群文化的成功，是人際關系裂變的成功。但是，如果其成功的關鍵權重在于營銷，那么lululemon的成長是否可持續？畢竟其資本市場的溢價基本來自對未來的想象空間。

而成長焦慮也是其不得不面對的問題，自2013年起，lululemon的營收增速實際上就已經在逐年放緩，是中國市場的高增長給其續上了這劑補藥。但在拼多多大量白牌瑜伽褲的沖擊之下，再疊加經濟下行和收入增速放緩等不利因素，沒有能知道中國市場還能繼續紅火多久。

中國消費者支撐了Lululemon的第二波增長

Lululemon曾在2019年的財報中，描繪其未來戰略是，立足全球1150億美元的運動休閑市場，發展全球6300億美元的運動休閑相關市場，直至3萬億美元的大健康市場。

在這種預設中lululemon的增長空間上不封頂，但其是否能在運動休閑市場中持續掘金是值得懷疑的。此前花5億美元買下健身鏡品牌Mirror的教訓，證明了在這個行業中深耕的難度之大——大多數消費者只是把其當作服飾，而不會將其延伸至更多消費品的范疇。實際上，強如耐克也幾乎從未在鞋服之外證明過自己，消費者對品牌的定位是根深蒂固的。

當消費者需求變得更多元時，從細分品類殺出就成了一條行之有效的路徑，這也是所有商學院強調的差異化戰略，lululemon便是這一戰略的踐行者。然而，當體量變大后，市場無可避免的對其提出了更高的期待，他們便又走向了大眾品牌的路線，擴圈成了必然的選擇。

為了被更多消費者所了解，lululemon放棄了過去的品牌小logo設計，轉而在褲腰的顯眼處寫下了品牌名。

Lululemon開始了更積極的推廣

顯然這和此前低調內斂的品牌調性并不相符，早期消費者也通常會在這樣的調性變化之后，逐漸意識到自己已經和這個品牌出現了理念沖突。

迎合更多消費者的需求和審美并非沒有代價，品牌除了稀釋自身的特質之外別無選擇，除了放棄自己的早期消費者和鐵桿消費者之外別無選擇。

如今早已被趕出公司的威爾遜，曾多次質疑lululemon的戰略，他表示廣告片中的人們看起來不健康、病態、沒有靈感，并對該品牌的“整體多樣性和包容性”表示厭惡：

他們正努力變得像Gap那樣，為每個人提供服務。我認為品牌的定義并不需要迎合每一個人，你必須明確表示你不希望某些顧客來購物。