3月26日，由聯商網主辦的2024中國超市周在河南許昌許都大劇院如約舉行。

第二屆中國超市周延續“美好之路”為主題和2023中國超市周精彩的主體模式，即保持“1+X”的會議矩陣，通過一場主論壇(中國超市總裁峰會)+數場分論壇+兩場專題高級研修班+兩場主題展覽，構建中國超市周的完整會議系統，打造零售行業名企領航、專業護航、強效互動的線下沉浸式學習交流體驗，真正做到為零售行業的真知分享、美美與共做出貢獻。

在3月27日的會議上，天虹股份超市事業部業務發展部總監趙巖做了主題為《20年深耕自有品牌，天虹打造可持續商品競爭力》的分享。

在她看來，一個良好的自有品牌，一個受顧客喜歡的自有品牌，一定會讓企業過得更好。自有品牌的發展永遠不可能獨立存在，要和品類管理一起密不可分。要堅定自己的企業定位，堅定自有品牌的定位，每個人的基因不一樣，學任何人都不如做自己，服務好自己的顧客群。同時，自有品牌是長期工程，在企業里一定是一把手工程，必須得到高層的足夠重視，始終對自有品牌保持熱情。

同時，她表示，天虹現在自有品牌占比將近15%，今年會有更高的目標挑戰，未來3-5年天虹將會把自有品牌發展到30%以上的銷售占比。

以下是演講內容（經聯商網編輯）：

我其實很久沒有出來跟大家分享自有品牌了，剛才那句話還是很感動我的，它一直在我面前“內心的喜歡高于一切”。因為對我來說，從業這么多年就一直在干商品這一件事情，一件事情干一生，一生也只愛一件事情，今天用輕松快樂的心情來給大家一起娓娓道來天虹自有品牌的20年。

整個講解分成三個部分：第一個，自有品牌的戰略和定位究竟是什么樣子的？大家說它很簡單，其實它是非常重要的。在自有品牌發展過程當中，但凡出錯，一定是定位發生了變化，定位一定跑偏了。第二個，在自有品牌戰術執行過程當中我們需要注意哪些？整套理論和戰術應該如何去打？第三個，天虹發展自有品牌20年，說實話我們其實是摸著石頭過河的。對于天虹來說，20年的堅持，所有走過的路，所有摸過的石頭，所有掉進去的坑，我們都踩了一遍，所以希望自有品牌從業人員可以避免我們原來走過的這些彎路，能夠給你一些賦能。

一、自有品牌戰略及定位

自有品牌是指零售商自己的品牌，零售商企業從原料、生產、包裝、設計、價格、經銷、營銷高等全程控制的產品。也就是自有品牌覆蓋了供應鏈端到端全面的過程，以零售企業的信譽做背書，最后需要創造價格優勢，形成企業的特殊性，這就是我們平時說的差異化。走到價格的優勢就是低成本，同時能夠給到顧客好的價格，這就是我們說的極致性價比和商品差異化，最后為企業帶來良好的社會和經濟效益，這就是現在我們零售商在干的自有品牌。

再看看現狀，放眼全球優秀零售企業，自有品牌的銷售占比都非常高，看看奧樂齊有百分之七八十自有品牌的銷售占比，可能你不知道，顧客也不感知，但是他默默的發生著貢獻，可是在中國，我們現在自有品牌占比只是一個初級階段，能到5%左右就不錯了，天虹做了20年銷售，我們現在的占比剛剛突破10%，現在開始進入到第二個階段。

我們為什么要做自有品牌？做自有品牌的價值是什么？當然，如果不做自有品牌也可以生存，不做自有品牌也可以做的很好，但是你會發現現在中國異軍突起的企業，自有品牌是什么樣的狀況？一個良好的自有品牌，一個大受顧客喜歡的自有品牌，一定會讓企業過得更好。

做自有品牌一定是全鏈路管理的過程，不可能單面去做，它首先是一個品牌，是由單品集合成為的品牌，當真的有一天走向品牌營銷的時候，說明這個企業已經做自有品牌很多年了，就像天虹現在一樣。自有品牌難就難在它不像廠牌一樣拿來只做后半程，我們是整套的管理體系，整個自有品牌有10個主要的構成要素，缺一不可，而且一個比一個重要。

我們平時做的時候可能只是戰術部分，商品拿來放到貨架上完事了，其實不是這樣的。首先，我們必須要有正確的思考，還是前面說得那句話，大家會覺得定位不重要，但可能失敗就失敗在定位上面，所以正確的思考過程是非常關鍵的。

從戰略和戰術執行上必須保持一致性，并且和承載零售企業的品牌要保持一致性，首先必須要有清晰的目標，第二是了解現狀是什么，要非常了解自己企業的狀況，要有清晰的戰略方向。究竟自有品牌在企業里扮演什么樣的角色？同時要有什么樣的品牌架構？第三是有了自有品牌定位之后，自有品牌下面是要靠品牌去承接的，那品牌矩陣又是什么樣子的呢？每個品牌又扮演著什么樣的定位和角色呢？

第三部分是到了執行端，也就是持續不斷地動力部分，如果汽車沒有源源不斷地動力的輸入，可能跑到半路就熄火了。所有講自有品牌的時候都會講一句話，自有品牌就是一把手工程，需要公司高層的支持。

接下來是自上而下深入人心的品牌文化、組織、供應商，最后是內部執行力，商品已經出來了，需要在內部執行，再到宣傳。天虹發展了20年，我們已經進入到品牌建設階段，用品牌直接向國家級品牌進軍，直接要向顧客發聲。

再到門店，店與店之間，顧客之間，最后一公里的溝通和交流以及推廣，這是門店的執行狀況。自有品牌能成功，這些構成要素缺一不可。

再說一下品牌管理分級，大家都非常熟悉，Good、Better、Best，這么多年發展下來自有品牌幾乎都是這么分的。Good就是入門級商品，質量入門級，價格入門級。Better產品就是對標國內一線的品牌，還有Best非常頂級的商品結構，用不同的包裝，不同產品質量、不同的價格，以及不同的溝通方式和顧客進行深入的交流和溝通。

但是現在已經不同了，我們的品牌結構不一樣，已經從一般的、中等的、好的變成了要發展有機的，要發展素食的，要為顧客的健康著想，有很多東西不添加，而且還要為了發展本地產品去發展地標的優質化產品，甚至為了一些扶貧政策，會去專門做一些扶貧的品牌策略。根據顧客需求的不同結構，以及現在便利性的方案，便利性的產品也將會出現。

所有的品牌結構和需求都跟著顧客的需求在發生天翻地覆的變化。現在天虹的整套策略也在變化，每一個品牌在解決每一個不同的顧客需求。

這就是我們平時看的神一樣的存在，就是ALDI，把價格和效率做到了極致，把好貨不貴做到極致。對零售企業來講，物美價廉就是我們應該做的事情。以ALDI商品結構來說，它從原來的Good、Better、Best，到現在根據顧客需求的不同發展變化。其實歐洲市場的優秀自有品牌結構都已經是這個樣子，如果現在在歐洲做深度調研，能夠有非常大的感觸。

對于Good，Better、Best來說，不同的層級，對包裝命名、產品質量要求以及定價都是有非常清晰的要求的。但是對于天虹來說就是有所不為，方能有所為。因為對于天虹來說，顧客群是要滿足中產階級家庭的日常生活所需，天虹是百貨超市一體，從母公司的天虹到四大品牌矩陣都是服務于對應的客群，目標顧客群非常清晰，所以有部分商品是不參與的，從這個定位確定之后，天虹自有品牌就開始一路高歌，高速的增長。

自有品牌的定義當中有一句話，就是用企業的信譽背書。對于一些優秀企業來說，用大商號來進行背書賦能，給到顧客最好的offer。我們可以看到，國外的很多零售企業都是用商號的，其所有切入的自有品牌都是對顧客最重要，而且對于顧客的品質要求最重要的品類。

天虹的四大自有品牌和天虹母公司的目標客群，以及我們想要創造和分享生活之美的理念，是保持高度一致的，我們是用四個品牌來解決四個分類的不同的顧客需求。

天優主要做包裝食品；天口味做一日三餐的健康食材，也就是新鮮類的產品，保質期在30天以內；菲爾芙主要是做精品日用品；奧百思聚焦寵物的分類。所以四大品牌聚焦四大品類，我們用品類的品牌方式和品牌矩陣來發展天虹的自有品牌。

我們在這兩年也開始應用自己的IP，我們現在在養自己的IP小天，天天快樂，小天會在零食的包裝體系里面全面呈現。

對于自有品牌，天虹持續深耕20年，始終堅持長期和更大的藍圖，一個強大的自有品牌項目將帶來銷售和利潤的增長。

未來，我們將會努力成為一個大受顧客喜歡的自有品牌，相信一個大受顧客喜歡的自有品牌，一定能夠帶領企業取得更加美好的未來。

二、自有品牌戰術執行及供應鏈

說到戰術的執行層面，不得不說的就是博弈，所謂的博弈，大家都會講，品類采購和戰略采購，品類采購和自有品牌采購之間的博弈，但這種資源之間的互侵會影響自有品牌的發展。這種博弈它是可以存在的，但是通過管理手段和職責劃分，讓它的張力是有限的，讓自有品牌是被保護的，同時競爭會讓價格和品質更加透明，這是需要規范的事情，所以我們明確了幾大職責部門之間的分工，要的是高效性協同，而不是低效內耗。

自有品牌最怕的是犯錯，中間所有成本都太高了，因為所有東西都是自己的。質量要求是我們的紅線，質量的執行，質量的驗收，到質量穩定性的增長，自有品牌這八十幾個環節是一定需要的。當然，每個企業都有它不同的決策。

天虹現在自有品牌占比將近15%，今年會有更高的目標挑戰，未來3-5年天虹將會把自有品牌發展到30%以上的銷售占比。

從自有品牌發展階段來說，整個行業大概分成三個階段，我們做了20年，終于要步入到第二個階段，也就是品牌推廣和品牌營銷階段，同時要深挖自有品牌內部的品類管理。

自有品牌的發展不同階段要做的方法以及側重點是不一樣的。比如現在自有品牌的三個階段，如果還是比較小的狀況下，一定是在大面積開品的過程當中，選品很重要。到第二個階段，基本上能夠覆蓋的品類都已經覆蓋了，基本上能開的品都已經開了，這個時候常規就不是側重點，而是繼續以更合理的成本，給顧客更好的價格，那在第二階段應該做什么？要和大廠深度共創，給予顧客超出預期的差異化需求，這個階段是更難的高階水平，我們也會更加專注于新鮮、健康、有機的發展策略。同時將品牌直接推到顧客面前，向國家級品牌努力。

對于零售商來說，要活下去，也要活得更好，要給到目標顧客群更好的體驗和更好的商品解決方案，這是必須要去走的路。

今年很多品牌商找我們說，非常想做天虹的自有品牌。每個企業都有自己的側重點，生產企業和零售企業都有自己扮演的角色，大家不可能同時攻兩座山，所以做好自己這座山，一直向山頂出發就可以了。

這里特別需要跟大家講一下關于品牌營銷和品牌理念。為什么我說天虹品牌進入3.0階段呢？天虹營銷其實進入了自有品牌3.0階段，研發和開發也進入了自有品牌3.0階段。

1.0，是防御戰略，用非常低的價格，給消費者遠遠超出對應價值的品質。

2.0，是copy狀態，和國內一線品牌做一模一樣的產品，但是成本和價格能夠給到顧客更優，給到超值價格就是能夠讓顧客省錢。

3.0，是和大廠之間的共創和研發，最后的研發和共創對顧客來說，是買單的，而且非常滿意，解決其痛點。

接下來說一下營銷的整體變化，對于包裝設計來說，因為涉及到的單品非常多，品類也非常多，超市所有品類都涉及，自有品牌可能不會像其他零售商一樣，有一個非常明顯的頂層，我們是按照品牌小頂層來進行整個商品的包裝設計。

這里需要提的是小天的IP，這其實是大天虹的IP，但是我們把它應用到了包裝上，也在養它，其實它和顧客之間的互動黏性非常強，非常可愛，所有零食系列包裝上面的應用都會用在小天身上。現在包裝設計和AI強聯合，很多包裝都是通過AI去做，非常高效，讓商品能夠提前上市。自有品牌始于顏值，忠于品質。

我為什么要講天虹自有品牌的營銷，其實是天虹自有品牌進入到3.0的一個標志性過程。大家可以回想一下，現在哪家零售企業的自有品牌是在以品牌的形式對外做推廣？如果在最初，運營可以解決銷售增長問題的話，到了第二階段商品可以解決銷售增長的問題，但是進入到第三階段，一定是要靠品牌影響力來解決銷售增長的問題。

我們四大品牌將會以獨立的品牌向對外發聲，真正向顧客發聲，直接觸達。而且這一年的發展之后，還發展了很多小的零售企業來進我們的自有品牌產品，已經打通了服務于B端客戶的功能，因為深耕20年，我們的供應鏈還是非常強大的。每年的自有品牌專屬節慶，還有我們自己的宣傳系統，以及我們自己官方的抖音賬號、小紅書和線下之間顧客實打實互動的超人氣品鑒大會，人氣都非常爆，還有我們小天的天天快樂家族，都在和顧客深度的進行互動和傳播。

我們以天虹自有品牌的品牌來進行對外傳播，通過這個建立關系，發展了很多B端的零售中小企業來承接自有品牌的商品。因為我們的價格真的非常實在，品質也非常靠譜，又有國企的背書。這一年發展下來，我們積攢了不少客戶，未來這條路還會持續進行深耕。

再說到今天的供應商朋友們，我們這20年下來，幾乎跑遍了中國大大小小的工廠。我經常跟老板們說：有時間真的要去工廠看一看。會發現很多老板非常有情懷，非常優秀。他們原來只是做出口，因為很疲憊，不愿意做中國的零售線下，太復雜，但是現在不一樣。有了自有品牌這條路，他們愿意把自己好的產品推向國人，通過我們的操盤推向顧客。在這個過程當中，我們堅持在全球范圍之內尋找優質的工廠、優質的產品和優質的供應鏈。如果一旦彼此選擇，我們會一直長長久久的不斷研發、不斷進步，一起為產品進行賦能，為顧客賦能。

三、自有品牌風險及防范

講完自有品牌，拉回到基礎知識自有品牌是什么，接下來講一下天虹這20年的心路歷程是如何發展下來的？以及現在天虹正在堅持走著3.0這條道路，同時我也希望給予大家一些呼吁和提示，做自有品牌這件事情確實很難，但是它是一件非常正確的事情，中間有很多風險和防范需要被大家有一個概念放在腦子里面，當你一旦碰到這個問題的時候可以再多問幾個為什么，也許這個風險就規避掉了。

第一個問題是在選品過程當中，我們往往會說，供應商有什么我就想做什么，在這個過程當中一定要記得，到底要做什么樣定位的品牌和什么樣定位的產品，堅決不能左右搖擺。

第二個問題是所有自有品牌的成本都非常大的，銷售量一定是作為開發這個自有品牌最基本的考核條件。

第三個問題是市場發展趨勢一定是高增長趨勢的商品才能順勢而為，如果這個商品趨勢已經往下在走了，即便此時此刻仍然擁有著量，也要打很多的問號。

第四個問題是要記得雖然是一個單品，但依舊是在品牌下的單品。

質量，對于天虹來說是一條紅線，這是我們不能越的，但凡自有品牌在質量上面出現問題，你的品牌都會大打折扣，而且復購就會產生非常大的影響，所以質量在天虹是零容忍的。

成本分析，我們測算過當所有條件不發生變化的時候，成本如果降低1%，最后商品的利潤將會提升15%。所以一定要做成本結構的分析，并且結構和結構之間要去做對比。

同時物流的高效運營及供應商之間長期合作的前提，是三觀相同。所以好不容易找到三觀相同，又實力相當，同時又愿意投入研發，還有誠信靠譜的供應商，記得要長期握手。在供應商選擇當中不是換一個采購，換一個供應商，對于老板來說要自己把關，有些是優質的供應商，必須長期合作，同時彼此承諾要彼此進行兌現。

我們走過的所有彎路，其中有一個大家容易忽略的就是包材，自有品牌的包材歸誰管？肯定是自己，可是往往大家在做自有品牌的時候都不管包材，覺得包材在供應商倉庫里好像和我無關，可是包材是你買來的，包材一定要當商品一樣進行管理，包材質量當商品一樣進行對標，這一步堅決不能少，否則在很多批次的狀況下包材全部作廢，最后損失都是自己買單。

國內一線品牌是我們的老師，當你真的不知道怎么做的時候，拿國內一線品牌來看看，都有什么，品質是什么樣子的，最起碼不能輸于他，就不會犯大錯。自有品牌一旦犯錯，成本代價是非常高的。

最后給大家做一個回顧和提示。第一部分簡單講了一下品類管理的八大步驟和理論，為什么在回顧里面先把它放上去，因為自有品牌是不能獨立存在的。自有品牌只是品類管理當中品類戰術之一，這個拳頭怎么打，要依附于品類管理的整套邏輯以及品類是如何進行經營的，所以每一個采購和每一個管理層，每一個品類運行的時候，要依托于品類管理的全套思維和鏈路，這是基本功。

明確了品類要扮演的角色和要去哪里之后，要給到自有品牌第二部分，清晰的定位，其在品類里到底扮演什么角色？到底是用防御策略，還是差異化進攻策略。所以自有品牌的定位清晰，戰術清晰，才能給到門店非常清晰的指引，也就是到了執行端。

發展自有品牌過程當中盡量少犯錯，可以先做正確，未來再做精彩，在這個過程當中每個環節都可能會是陷阱，希望大家在這個過程當中多問幾個為什么。

自有品牌業務發展的六點提示：

1、自有品牌的發展永遠不可能獨立存在，要和品類管理一起密不可分。

2、不管什么時候，只要發展自有品牌，廠牌和自有品牌的資源博弈一定會存在，長期利益和短期利益的張力要適當存在，不要放大，否則就是內耗的狀態，我們需要節能成長。

3、要堅定自己的企業定位，堅定自有品牌的定位，堅定要服務于哪些顧客群不要搖擺，抄別人永遠抄不出來一個山姆，也抄不出來一個盒馬，就像胖東來一樣，我都來學習了很多次，每次在店里都待上半天的時間，可是我也學不來一個胖東來。每個人的基因不一樣，學任何人都不如做自己，服務好自己那部分顧客群。

4、商品開發過程當中可能要求速度，但是永遠不要忘記質量是我們的紅線。

5、鈴木敏文老先生有一句話：不要站在業務層面上想當然的為顧客著想，而是真正的站在顧客立場上去思考，始終以顧客需求為中心。

大家回去好好品一品，站在業務層面上想說，我就是以顧客為中心，其實很多是你的業務需求。所以真正要站在顧客角度想，是不是真的需求的時候，很多問題迎刃而解。

6、自有品牌是長期工程，在企業里一定是一把手工程，必須得到高層的足夠重視，始終對自有品牌保持熱情。

我們永遠相信，一個大受歡迎的自有品牌始終能夠走向成功。2023年的價格戰以及折扣店的進軍，讓很多人覺得價格真的很重要。可是我今天動了廠牌的價格，明天廠牌就不跟我供貨了。會深刻的體驗到什么？只有自有品牌是我們擁有自主定價權的商品和品牌。如果你已經踏上這條路，希望大家勇往直前，繼續走下去。