來(lái)源/IT老友記

作者/胡一軒

處于轉(zhuǎn)型之年的高鑫零售，患上了「必然」的疼痛。

據(jù)有關(guān)媒體統(tǒng)計(jì)，從2023年1月到2024年2月，全國(guó)多省的13家大潤(rùn)發(fā)門店宣布關(guān)店。對(duì)于這一輪閉店潮，高鑫零售方面表示，「陣痛轉(zhuǎn)型期」在所難免。

取而代之的是，今年高鑫零售計(jì)劃新開(kāi)21家各業(yè)態(tài)門店，預(yù)計(jì)完成90家門店的升級(jí)改造；尤其M會(huì)員商店將在2025財(cái)年再新開(kāi)5家。

但在高鑫零售不斷調(diào)整門店布局的同時(shí)，其內(nèi)部正在經(jīng)歷一場(chǎng)風(fēng)暴。

3月，高鑫零售宣布原執(zhí)行董事、首席執(zhí)行官林小海辭任，這位曾經(jīng)的張勇助理、零售通掌門人結(jié)束在高鑫零售的三年多任期，其職務(wù)由原歐尚總經(jīng)理沈輝接任。

自從「1+6+N」的重大變革后，阿里的新零售資產(chǎn)一直定位模糊，不僅盒馬的獨(dú)立上市計(jì)劃被終止，高鑫零售更是極有可能被剝離出阿里體系。

“我們的資產(chǎn)負(fù)債表上依然有一些傳統(tǒng)的實(shí)體零售業(yè)務(wù)，這些也不是我們的核心聚焦。如果能夠完成退出的話，也是非常合理的。”阿里董事會(huì)主席蔡崇信如是說(shuō)。

內(nèi)憂外患之下，高鑫零售近期披露的盈利預(yù)警顯示，截至2024年3月31日為止的年度凈虧損為16-17億元，同比大幅轉(zhuǎn)虧。對(duì)此，高鑫零售表示虧損主要原因是負(fù)現(xiàn)金流門店、關(guān)閉門店及擬開(kāi)業(yè)門店的使用權(quán)資產(chǎn)及固定資產(chǎn)減值、商譽(yù)減值等。

但即使不考慮減值損失影響，高鑫零售仍預(yù)計(jì)虧損為6-7億元。

高鑫零售，曾經(jīng)的大陸「超市之王」、阿里新零售的「實(shí)驗(yàn)田」，如今看來(lái)仿佛「竹籃打水一場(chǎng)空」。高鑫零售不僅為一場(chǎng)轟轟烈烈的新零售變革交了學(xué)費(fèi)，如今還要獨(dú)自面對(duì)日益激烈的零售競(jìng)爭(zhēng)、解決自身的轉(zhuǎn)型之痛。

重新做零售

那些年的新零售大變局中，深度綁定阿里的高鑫零售，一度是傳統(tǒng)連鎖商超中變革最激進(jìn)、跑得最快的。

2017年，阿里首次入股高鑫零售，大潤(rùn)發(fā)開(kāi)始復(fù)刻盒馬，引入當(dāng)時(shí)新奇的「懸掛鏈系統(tǒng)」。數(shù)據(jù)顯示，這一系統(tǒng)使大潤(rùn)發(fā)的日訂單處理能力從原來(lái)的300單提升至5000單。

2020年，阿里以280億港元全面控股高鑫零售，大潤(rùn)發(fā)門店得以廣泛對(duì)接阿里內(nèi)的線上流量入口和同城配送能力，包括聚合線上訂單的餓了么、淘鮮達(dá)等，以及同城運(yùn)力蜂鳥(niǎo)配送等。

據(jù)大潤(rùn)發(fā)新零售相關(guān)負(fù)責(zé)人透露，大潤(rùn)發(fā)會(huì)承包所在區(qū)域的一個(gè)餓了么站點(diǎn)，該站點(diǎn)外賣員只配送大潤(rùn)發(fā)的到家單，包括淘鮮達(dá)、餓了么等平臺(tái)，不能接「私活」，大幅提升大潤(rùn)發(fā)的線上服務(wù)質(zhì)量。

全面融合之下，高鑫零售正在變得越來(lái)越「阿里化」，期間陸續(xù)推出各類營(yíng)銷案例，比如非常成功的「殺魚」梗。當(dāng)然，高鑫零售也為盲目跟風(fēng)市場(chǎng)趨勢(shì)交了學(xué)費(fèi)。

2019年，盒馬開(kāi)始嘗試mini店，甚至mini店業(yè)態(tài)一度被侯毅認(rèn)為是「生鮮電商的終極模式」。

在生鮮門店小型化的趨勢(shì)下，2019年年底，時(shí)任高鑫零售CEO黃明端指出，大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)到了轉(zhuǎn)型期，未來(lái)將變得小型化、社區(qū)化、便利化。

很快，2020年7月，全國(guó)首家「小潤(rùn)發(fā)」門店在南通開(kāi)業(yè)；同年9月，「中潤(rùn)發(fā)」首店開(kāi)業(yè)。高鑫零售一度計(jì)劃2021年將開(kāi)出30-50家中型門店和200-300家小型門店。

理想很豐滿，但現(xiàn)實(shí)很骨感。

大賣場(chǎng)的小型化不是把「大而全」的傳統(tǒng)賣場(chǎng)縮小，而應(yīng)該結(jié)合小型門店周邊消費(fèi)者的實(shí)際需求重組貨盤，針對(duì)性地優(yōu)化商品供應(yīng)鏈；并且小型門店的員工構(gòu)成、人力成本都與大賣場(chǎng)不同，如何做到最有效的開(kāi)源節(jié)流，這是對(duì)大賣場(chǎng)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力挑戰(zhàn)。

如果只是縮小大賣場(chǎng)的門店面積，但貨盤組成和門店運(yùn)營(yíng)還是效仿大賣場(chǎng)，所謂的小型化門店并沒(méi)有滿足消費(fèi)者的「真需求」。

為了做好社區(qū)生鮮店的前后端匹配，小潤(rùn)發(fā)一度在首店城市南通自建生鮮倉(cāng)，面積達(dá)1萬(wàn)平米左右、可覆蓋200家門店。時(shí)任小潤(rùn)發(fā)總經(jīng)理的袁彬表示，當(dāng)一個(gè)生鮮倉(cāng)覆蓋的區(qū)域在100家店鋪以上，社區(qū)生鮮小店才能進(jìn)入一個(gè)良性循環(huán)，各方面都會(huì)形成一個(gè)區(qū)域性盈利線。

簡(jiǎn)言之，規(guī)模效應(yīng)帶來(lái)邊際成本遞減，一家生鮮倉(cāng)覆蓋100家門店后才能全面盈利。

但截止2023年9月，全國(guó)的小潤(rùn)發(fā)門店數(shù)量才只有103家。

小潤(rùn)發(fā)門店沒(méi)能實(shí)現(xiàn)理想的區(qū)域盈利模型，而隨著永輝mini大面積關(guān)店、盒馬mini開(kāi)店不及預(yù)期，mini店業(yè)態(tài)的實(shí)驗(yàn)基本宣告失敗。

不僅是門店小型化的嘗試失利，曾經(jīng)的新零售大變革也到了「夢(mèng)醒時(shí)分」。一度多業(yè)態(tài)并舉的永輝超市在2021-2022年累計(jì)巨虧超67億元，幾乎將2017-2020年四年間的利潤(rùn)全部抵消；一度號(hào)稱五年內(nèi)開(kāi)1000家七鮮超市的京東，最終只開(kāi)了64家店。

反觀高鑫零售，情況同樣不樂(lè)觀。

盡管在阿里的助力下，高鑫零售2020年的線上收入速達(dá)到80%，但集團(tuán)整體的全年?duì)I收增長(zhǎng)率僅為0.1%，如果排除租金收入，其商品銷售收入的同比增長(zhǎng)率也僅為0.8%。數(shù)字化轉(zhuǎn)型并未完全提振傳統(tǒng)大賣場(chǎng)的營(yíng)收頹勢(shì)。

追根溯源，新零售變革的大方向并沒(méi)有錯(cuò)，在電商新業(yè)態(tài)的沖擊下，傳統(tǒng)大賣場(chǎng)必須變革門店業(yè)態(tài)以自救，但商超企業(yè)仿佛著了新零售的「魔道」，一味求新、跟風(fēng)，很多新奇的服務(wù)和商品并非基于消費(fèi)者的真實(shí)需求而推出。

在一系列的業(yè)態(tài)創(chuàng)新之下，傳統(tǒng)大賣場(chǎng)反而丟掉了過(guò)去在供應(yīng)鏈、門店運(yùn)營(yíng)等方面積累的一些既有優(yōu)勢(shì)，到頭來(lái)很多模式創(chuàng)新的門檻很低、不能夯實(shí)商業(yè)護(hù)城河，最終導(dǎo)致門店同質(zhì)化、競(jìng)爭(zhēng)高度內(nèi)卷。

終于，一眾零售企業(yè)在為新零售實(shí)驗(yàn)交了昂貴學(xué)費(fèi)后，才明白業(yè)態(tài)變革必須回歸零售本質(zhì)，聚焦商品、服務(wù)和運(yùn)營(yíng)等方面不斷深耕，真正腳踏實(shí)地、擁抱現(xiàn)實(shí)。

高鑫零售亦是如此。林小海此前表示，今年高鑫零售將從「渠道型零售商」轉(zhuǎn)變?yōu)椤干唐妨︱?qū)動(dòng)的零售商」，更加重視商品力。

但轉(zhuǎn)型生長(zhǎng)必將伴隨疼痛。

調(diào)整之「痛」

近期高鑫零售屢屢關(guān)舊店、開(kāi)新店，其業(yè)態(tài)調(diào)整意欲何為？

過(guò)去，傳統(tǒng)的大潤(rùn)發(fā)門店主打「大而全」，門店平均面積上萬(wàn)平米、容納上萬(wàn)個(gè)SKU，最大的單店面積達(dá)到2.5萬(wàn)平方米，足夠開(kāi)3家永輝超市、5家盒馬鮮生、150家羅森便利店。

「大而全」的模式在供給相對(duì)匱乏、求大于供的時(shí)代非常受用，但今天的商品流通和供給明顯呈現(xiàn)「供大于求」的趨勢(shì)，消費(fèi)的地理阻隔被打破、日常必需品的價(jià)格越來(lái)越透明，這對(duì)零售的業(yè)態(tài)創(chuàng)新提出更高要求。

同時(shí)，傳統(tǒng)零售體系下，由于零售渠道與消費(fèi)者的互動(dòng)很淺，消費(fèi)需求很難及時(shí)傳導(dǎo)至生產(chǎn)環(huán)節(jié)，導(dǎo)致供應(yīng)商有生產(chǎn)惰性、零售商缺乏商品創(chuàng)新力，比如超市里的食用油，上架二十多年都沒(méi)有換包裝和規(guī)格。

高鑫零售的門店升級(jí)試圖打破這一現(xiàn)狀。

2021年4月，大潤(rùn)發(fā)在內(nèi)部成立重構(gòu)店專項(xiàng)團(tuán)隊(duì)。2022年1月，2.0版本的大潤(rùn)發(fā)首店在無(wú)錫開(kāi)業(yè)，該店的賣場(chǎng)布局、貨架高度均有調(diào)整，特別是商品端淘汰約5000款同質(zhì)化商品，在開(kāi)業(yè)前引入全新的3000多款商品。

大潤(rùn)發(fā)2.0版本的門店重構(gòu)目標(biāo)很清晰，即增加商品的創(chuàng)新力和流動(dòng)性、提升線下逛店的服務(wù)力和體驗(yàn)感，讓客流重回實(shí)體店。

后續(xù)開(kāi)業(yè)的大潤(rùn)發(fā)重構(gòu)門店，均對(duì)商品的時(shí)令屬性和地域特色做了針對(duì)性更新，比如今年3月開(kāi)業(yè)的大潤(rùn)發(fā)Super珠海首店，不僅根據(jù)時(shí)令上新香椿、春筍等春菜，還特別開(kāi)設(shè)澳門特產(chǎn)區(qū)和川湘特產(chǎn)區(qū)。

數(shù)據(jù)顯示，大潤(rùn)發(fā)2.0版重構(gòu)店已經(jīng)做出20%的差異化商品，包括首次進(jìn)入中國(guó)商超渠道的菲仕樂(lè)廚具、高年份稀缺進(jìn)口威士忌、超輕碳素自行車等。

M會(huì)員店的商品創(chuàng)新更為明顯，比如其自有品牌M臻品目前在揚(yáng)州首店的銷售占比已經(jīng)達(dá)到約30%，并且為了更符合中國(guó)家庭的消費(fèi)特征，今年1月開(kāi)業(yè)的南京店便推出了各類小規(guī)格、小包裝的短保商品，更符合「新鮮」的要求。

以牛肉為例，根據(jù)牛的不同部位、適合烹飪的方式，M會(huì)員店將牛肉做精細(xì)化的分割和包裝，不僅有整塊牛肉，還有牛肉卷、香腸等。

發(fā)揮供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)、主抓商品創(chuàng)新，高鑫零售算是重回正軌了，但市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)正變得更激烈。

在開(kāi)店速度上，M會(huì)員店首店開(kāi)業(yè)時(shí)，山姆會(huì)員店正在大陸加速開(kāi)店、盒馬X會(huì)員店已經(jīng)擁有10家門店，2019年入華的Costco也開(kāi)出3家門店。

彼時(shí)，林小海表示高鑫零售一直對(duì)會(huì)員店業(yè)態(tài)保持敬畏和關(guān)注，而基于大潤(rùn)發(fā)既有的物業(yè)優(yōu)勢(shì)和江浙市場(chǎng)的口碑積累，M會(huì)員店目前已簽約10家店，未來(lái)三年將新開(kāi)15家店。

除基于自身優(yōu)勢(shì)加速開(kāi)店外，M會(huì)員店的擴(kuò)張?zhí)崴龠�源自會(huì)員店業(yè)態(tài)的增長(zhǎng)，這也得益于山姆、Costco等外資品牌的市場(chǎng)教育。

當(dāng)下，本土?xí)䥺T店在深耕供應(yīng)鏈、創(chuàng)新商品的同時(shí)，還需兼顧會(huì)員運(yùn)營(yíng)、讓消費(fèi)者愿意買會(huì)員，而對(duì)戰(zhàn)略級(jí)供應(yīng)商的培養(yǎng)孵化、信任建立，乃至真正打造出獨(dú)家供應(yīng)的新特商品、建立全面規(guī)模優(yōu)勢(shì)之下的議價(jià)權(quán)，都還有相當(dāng)長(zhǎng)的道路要走。

相反，山姆、Costco已經(jīng)完成前期的口碑積累，其對(duì)商品獨(dú)特性、價(jià)格優(yōu)勢(shì)的堅(jiān)持，對(duì)市場(chǎng)規(guī)模的沉淀，讓愿意跟隨山姆、Costco的戰(zhàn)略級(jí)供應(yīng)商越來(lái)越多，而Costco大陸首店開(kāi)業(yè)時(shí)的排隊(duì)盛況，讓消費(fèi)者更愿意相信零售商的商品力。

2020年，侯毅曾親自帶隊(duì)去Costco調(diào)研，他發(fā)現(xiàn)Costco能把商品品質(zhì)做到極致：每個(gè)商品都好，每個(gè)商品價(jià)格都很低。

其中，發(fā)展時(shí)間長(zhǎng)短和品牌口碑積累僅僅是一方面原因，最關(guān)鍵的是在不同的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和行業(yè)趨勢(shì)下，零售商的核心戰(zhàn)略有著本質(zhì)差異。在本土的傳統(tǒng)零售商和新零售玩家爭(zhēng)相恐后發(fā)力線上化、大搞新零售實(shí)驗(yàn)時(shí)，老牌零售企業(yè)仍堅(jiān)持零售本質(zhì)不變。

2018年，正值國(guó)內(nèi)新零售激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)期，沃爾瑪全球CEO董明倫在清華大學(xué)做了一篇演講，并在媒體采訪中解答了對(duì)于當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)零售競(jìng)爭(zhēng)的看法，他認(rèn)為：零售業(yè)歸根結(jié)底是價(jià)格、商品和體驗(yàn)三大要素，萬(wàn)變不離其宗。

但當(dāng)下高鑫零售直面的真實(shí)情況是，阿里正在傳統(tǒng)電商業(yè)務(wù)上全力投入資源，實(shí)體零售變得可有可無(wú)，未來(lái)很難再有戰(zhàn)略支持；而國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不僅多業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)激烈，比如外資會(huì)員店的突飛猛進(jìn)，整體大盤也不利于商超發(fā)展。

國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2023年，國(guó)內(nèi)社會(huì)消費(fèi)品零售總額為471495億元，比上年增長(zhǎng)7.2%。按零售業(yè)態(tài)分，20限額以上零售業(yè)單位中百貨店、便利店、專業(yè)店、品牌專賣店零售額比上年分別增長(zhǎng)8.8%、7.5%、4.9%、4.5%，超市零售額比上年下降0.4%。

這就是現(xiàn)實(shí)，也是高鑫零售未來(lái)發(fā)展必須直面的殘酷現(xiàn)實(shí)。