來源/零售圈

作者/胡亞楠

5月27日，開市客（Costco Wholesale）南京店開業前的嘉賓晚宴。

這算是開市客的一個傳統活動，幾乎所有的供應商和合作伙伴都會受邀到場，甚至美國總部的CEO Ron Vachris也會特地到場巡店，并發表講話。而對于供應商，這是一次年度峰會，其規格與行業盛典相比有過之而無不及。

整個活動非常“美式”。在收銀臺外側，布置了留影板、長長的自助餐和一些試吃展臺。場地內沒設座位，來賓們穿著正式，三五成群簇擁在一起，敘舊寒暄、攀談交流。有的手里拿著紙盤，上面是切半的紅茶味瑞士卷。有的手里拿著試喝杯，里面是乳白色的可爾必思。人群與人群的空隙中，隱約留出一兩個身位的過道，供人流穿行。

隨著人流走上一圈，耳邊是另一種嘈雜，除了普通話和英文，還有韓語、日語、西班牙語、意大利語和濃濃的臺灣腔。這番景象在中國的零售圈子不是獨有的，卻是少見的。

在各個小圈子交談中，除了商務交流，聽到最多的話題是開市客與山姆的比較。這是一個公開話題，但也是一個敏感話題。有意思的是，私底下，這個話題談論的焦點是“平衡”。

不光是供應商，連開市客自身也在尋求平衡。

01

美國開市客VS中國開市客：

一個“鄰家男孩”，一個“高冷二代”

我在美國留學的時候，“開市客”是衡量一個留學生是否了解美國社會的標志性詞匯，尤其是在加州。畢竟23%的全美門店分布在這里。

每隔半個月，身邊就會有一兩個朋友和我說，他周末要去趟開市客加個油。當然，開車半小時到那里不僅是為了加油，還會和室友一起采購，囤1-2周的食品和日用品。

“周末逛開市客”在美國西部算是一個中產家庭的傳統。它意味著你是家庭消費，家庭成員在4-5個人，可以承擔大包裝商品；意味著你有一定的品位和消費能力，看重Kirkland自有品牌所代表的品質，但同時追求實惠。這群愿意付費辦卡成為會員且為品質買單的人，大概率是大學學歷，有一份體面且相對穩定的工作，以企業主、政府公務員、醫院和銀行職員居多，平均家庭年收入在$10萬以上（2021年美國家庭年收入中位數為$70,7841）。

和喜歡Whole Foods的硅谷大佬相比，他們更懂過日子。和癡迷Trader Joe‘s的“精致窮”相比，他們更加實用主義。和熱衷沃爾瑪的大爺大媽相比，他們更年輕、更注重品質。因此，開市客也被評為“北美最具國民熱度”的超市。

看一下他們日常的“Kirkland必買清單”：

此外，為什么大家喜歡說“去開市客加油”，是因為開市客的汽油比市場上的平均價格每加侖便宜20美分。

以2023年8月美國加州Inglewood油價為例：開市客$4.85/加侖；殼牌$5.09/加侖；雪佛龍$5.39/加侖3。以平均一箱油60升計算，一次可以省下$3.8-8.6。這對于“長在車轱轆上”的美國人格外重要。

還有評論將開市客稱之為“大牌垃圾場”——14.99美元的PUMA衛衣、35美元的Tommy棉襖……一摞摞堆放在一起。

本質上，開市客的會員并不“精致”，他們核心看中的仍然是“多快好省”中的“省”。相比于沃爾瑪“天天低價”策略下的“省”，開市客的差異是提供了更高品質或級別的商品和品類。

而當我研究生來到加州大學圣地亞哥分校（UCSD）時，我發現身邊同學對于開市客的理解更進一層。他們會隨口討論開市客的商業模式，以及Price家族的樁樁傳奇經歷。

他們告訴我，學校綜合活動中心的Price Center是Price家族捐贈的，而Sol Price（Price家族奠基人）1976年在圣地亞哥成立了全球第一家會員制倉儲批發賣場——Price Club（1993年開市客與Price Club合并為Price Costco），圣地亞哥則是全球倉儲式會員店的發源地。

他們口中不再是某個商品單純“省了多少錢”，而是“毛利率不高于14%”的天才商業模式，以及該模式所體現的“會員第一”的企業經營理念。為此，他們心甘情愿地每年花費60-120美元來續卡，成為開市客會員。在國內，胖東來是這套經營理念的實踐者。

有人可能會問，那中國“殺瘋了”的山姆呢？在美國，山姆并沒有那么多熱度，可以看成是沃爾瑪的“好大兒”。

反觀中國，開市客是絕對的高端。

從上海閔行第一家門店開業時1499搶飛天茅臺、搶愛馬仕，再到999.9元一只帝王蟹和179.9元兩只波士頓龍蝦，開市客就與中國“中產”拉開了界限，更準確的說是一道鴻溝。

我身邊有兩類人對開市客贊賞有嘉。

一類是零售圈子內的大佬。他們開口便會引用查理·芒格或貝索斯對開市客的經典評論，要是誰談及雷軍或黃錚的盛贊，都顯得遜色很多。他們熱衷于討論開市客倉儲會員制模式的偉大，贊嘆選品的獨到與精妙，感慨門店管理的嚴謹與規范。山姆在他們口中是時尚或潮流，“網感”太重。他們總能選出一購物車所需的商品，然后在收銀臺不眨眼的支付一兩千元以上的賬單。

另一類是留美圈的同學。他們在美國時也是開市客的忠實會員，回國后依然能延續之前的生活習慣和飲食文化，甚至其中有一些懷舊的意味。在他們心目中，開市客是生活方式的一個標配。他們最喜歡的是開市客的牛排和紅酒，每次購物，都會像進貨一樣，將單價三四百元的黑安格斯牛小排、甚至七八百元一盒的和牛西冷M8-9扔進購物車，然后三五盤摞成一摞。如果此時你說“山姆的牛排和紅酒也很不錯”，那么瞬間暴露了你不懂品味。他們會嚴肅地拋出一句：“山姆有黑安格斯嗎？！”

當然，開市客的會員當中還有一個核心群體，就是周圍10公里范圍內高檔小區的業主。

總體而言，從消費者認知上，美國開市客基因中的“省”，在中國變成了“好”——極好。

02

看似“端著”，

其實是被對手逼入死角

同一個品牌在不同的國家擁有不同的品牌形象。有問題嗎？沒有。蜜雪冰城在東南亞也被抬高一大截，是時尚和調性的存在。

但今天這個結果并不是因為開市客有能力在中國市場吊打一切對手的主動選擇，而是面對山姆強大競爭之下的動作變形。從今天的很多動作細節來看，開市客的美國高層和中國臺灣管理團隊仍然對大陸市場的競爭環境、消費者習慣處于一個理所當然的盲目自信的認知狀態。

而他們的對手山姆，不再是沃爾瑪的“好大兒”，而是擁有26年本土化經驗的中國零售元老，是開市客在美國一樣的存在——倉儲式會員制模式的開創者和會員店的定義者，對行業、市場和消費者有絕對統治力。

下面我將畫面暫停，讓我們近距離觀察一下開市客進入大陸市場的戰略動作。

開市客的絕對優勢是“全球采購能力”。因為采購量大，因此擁有議價權和掌控資源渠道的能力。這意味著開市客可以在全球范圍內找到最高品質的生產商，并以最低的價格進行采購。理論上，這一招就可以置對手于死地。

即使是山姆，在中國市場也是本土采購模式。選品上的巨大差異，使其無法享受到沃爾瑪的供應鏈紅利。

“全球采購”的邏輯在任何一個國家都行得通，唯獨在中國，因為中國是全球第一制造大國，制造業增加值占全球近30%。換言之，對于日常所需的衣食住行類絕大多數產品，中國擁有從低到高豐富、甚至冗余的供應鏈，可以提供任何需求下任何等級的產品。沃爾瑪的“天天低價”和全球零售第一巨頭的地位也是得益于Made in China。

其中有部分品類和商品的確是需要進口的，比如生鮮類的牛肉、海鮮、水果等。但這相對復雜，且因為是稀缺資源，vendor（供應商）一般擁有更高的話語權，即便如開市客，也需要以量換價。如果某一渠道已經對大商資源形成壟斷，那么任何一個新渠道都很難再有所突破，除非自己投資扶持一個嫡系。這也是零售行業的核心壁壘。

南京店是開市客全國第7家門店，但抬眼看山姆，全國門店已近50家，南京開了二店。此外，山姆仍然在戰略性擴張，將門店拓展至二線城市，5-6家新店處于排隊狀態，包括泉州、紹興、東莞。而開市客，南京店的落成應該是未來3年內的唯一新店。若仍以自己拿地（非租賃）的模式，到新店建成，最快也要等到2027年。

在這個背景下，就有了開頭供應商們的竊竊私語——要和開市客合作，給足美國總部面子，但生意上又要偏向于山姆這個金主爸爸。第一軟骨素就是個典型的例子。

在無法拿到“壟斷資源”或“同品更低價”、談判上幾乎沒有博弈能力的情況下，開市客在商品策略上走出了個“虎虎生風”：

1、在能建立品質差異性的品類，如超生鮮，選品被迫走高，強化高端品質和高端檔次：山姆是安格斯谷飼180天，開市客是黑安格斯谷飼360天；山姆是冷凍海鮮，開市客是活海鮮（帝王蟹、波士頓龍蝦）。

2、在能建立價格優勢的品類，如小家電，強壓供應商使商品被迫走低，強化極致性價比：Kitchenaid廚師機比全渠道省600-800元；Jura咖啡機省約8000-10000元。

3、強化傳統特色品類，如輪胎和加油站。

商品策略的直接表現是開市客的客單價來到了1500+。這意味著什么？

我們在服務麥德龍會員店時對中國倉儲會員店的忠實消費者進行了深入分析：一線城市家庭月收入2萬以上，新一線、二線線城市家庭月收入1.5萬以上。他們每月日常生活開銷（吃喝為主）占可支配收入的1/4到1/3，即每月2000-3000元左右。而在新一線城市，如成都、長沙，大部分消費者即便是山姆的會員，也不會在山姆一次性購買“一整車”的商品，因為一整車要千元，而“去一次超市花費千元”對于大部分的中產家庭仍然是一種壓力或負擔。

既然連山姆200元左右一盤的牛肉都是壓力，在中國又會有多少人可以日常消費得起400元左右一盤的黑安格斯谷飼360天呢？即便是北上廣深，又有多少人呢？即便有足夠數量的潛在會員支撐一個門店，又有多少是增量呢？無外乎是“虎口拔牙”，從山姆把會員摳出來。但摳出來又如何？是天天買牛肉，還是買家電，還是買輪胎呢？顯然都不會。

還有人認為加油站是開始南京店的“致勝法寶”。可是能為了加一箱油省30多元的消費者，是開市客真正想要的會員客群嗎？更何況，為了省30多元油錢，要開到南京東南角的方山風景區……

反觀山姆，在2020年品牌戰略調整后，商品的專屬感愈發強化，并全力聚焦非標品，尤其是日常消費頻次最高的生鮮品，建立自身優勢。麻薯、瑞士卷、烤雞、小青檸、榴蓮千層、4J車厘子、MM鮮奶、芝士牛肉卷、牛排、三文魚，一路從網紅爆品延伸至生鮮、烘焙、零食、飲品、預制菜等整個品類，成為全行業“照抄”的標桿。

到今天，在全國一線、新一線城市，已經形成了“買牛肉，去山姆”、“買烘焙，去山姆”、“買水果，去山姆”、“買牛奶，去山姆”這樣的口碑和心智。

作為中國會員店的定義者，山姆正在全力向普通中產滲透。對應這部分會員的消費能力，山姆有意在小紅書上鋪設了很多類似于“200元窮鬼套餐”的內容，降低購物門檻。

再加之門店選址、云倉布點、線上配送等網絡化、立體化的銷售設計，山姆這一套動作下來，將開市客逼入死角。

從數據的結果來看，也能印證這一尷尬局面。

2023年，源流咨詢年度零售品牌報告中，共調研了全國一至三線24個城市，每個城市各200位年齡在20-60歲、負責家庭“一日三餐"采購的消費者，共計4800人，并選取了全國具有代表性的49個零售品牌。在“最信賴的零售品牌”排名中，開市客僅有22人選擇（退出中國的家樂福仍有56人選擇），排名第41位，在具有“全球性和全國性品牌認知”的渠道排名中墊底。更強烈的對比是，有656人選擇了胖東來。

拆分市場來看，開市客的品牌信賴度僅在一線城市有2.8%的滲透,而在新一線至三線則為零。即便在大本營市場上海，其品牌信賴度也僅有11.0%，位于第11位。

從測算的門店銷售情況來看，開市客的旗艦店仍然是上海閔行店，其日銷售額約在500萬級（山姆明星店日銷售額在千萬級）；其次是上海浦東店和深圳店，日銷售額在200萬級；蘇州和杭州兩個門店從客流量來看，與浦東、深圳店相差一個量級，日銷售額很難到達200萬；最差的應該是寧波店，與揚州M會員店的境遇相似。

而從會員店最重要的續卡率來說，開市客美國的續卡率高達96%，日本及中國臺灣也在90%以上。而在上海，根據對開市客會員的抽樣調查，其續卡率應該不到60%。

顯然，開市客“全球第一會員店”的光環在中國市場并沒有實現信任轉化，反而與2019年的強勢進入形成了巨大反差。

雖然南京店開業的第一天，場面依舊火爆，“搶貨”的大爺大媽和中年人將過道堵得水泄不通，但沒有1499的飛天茅臺，只有可憐的三只愛馬仕。

據現場親歷者的反饋，很多消費者的購物車里并沒有裝滿。畢竟放眼望去都是和山姆一樣的烤雞、瑞士卷。該店首日的銷售額應該很難達到標志性的千萬，但在山姆、麥德龍、M會員店的夾擊下，這樣的表現也算是預期之內，更難的在于這一波熱度過后的日常較量。

28年前，山姆進入中國時，可謂是“開局一個碗”，二十余年打通關。5年前，開市客進入中國時，可謂是頭頂主角光環。眉宇之間，二者的早期有些許相似：高端到不貼合民情，但有一批小眾而忠實的擁躉。

可惜，中國市場不會給開市客再一個20年，山姆、麥德龍也不會，開市客背后的股東和投資人更不會。于是開市客像一個看似走在康莊大道、實則走鋼絲的雜技演員。在預期上找平衡，在心理上找平衡，在合作上找平衡，在管理上找平衡，在市場上找平衡，在商品上找平衡。

但顯然，他并不是一位優秀的雜技演員，雖然他出身雜技世家，雖然他努力調整姿勢，試圖穩住下盤。

然而，再邁出哪怕是半步，都很難。