出品/零售商業財經

作者/乾行

圖源/重慶零售商業協會

步入2024年，零售企業紛紛在“存量時代”下展開新變革，試圖以更新的姿態應對消費變化，力挽業績下滑的局面。上半年該變革的核心關鍵詞為“胖東來式調改”，步步高、永輝、中百、聯華等紛紛以幫扶或自主調改的名義借鑒胖東來的成功之道。

然而，并非所有企業都在“向外”找方案，仍有部分企業選擇“向內”要解法。

以重慶百貨為例，作為西南地區的“零售一哥”，重慶百貨也無法避免永輝、大潤發等國內零售同行普遍面臨的營收和利潤雙降的局面。8月30日，重慶百貨(600729.SH)發布2024年半年報，整體實現營業收入89.8億元，同比下降11.56%；凈利潤7.12億元，同比下降21.06%。

但重慶百貨并未盲目扎進“胖東來的懷抱”，而是以旗下“重百新世紀超市”為錨點，在過去的三個多月通過“超級市集”業態的創新，基于“生鮮+折扣”的模式破局。

零售行業交織變幻中，永遠不會只有單一的解題思路，或許重慶百貨的做法能為行業發展帶來新的參考范式。

01

生鮮+折扣下的“高質低價”

8月27日，重百新世紀超市紅旗河溝店超級市集開業，這是繼5月28日的加州店、6月26日的南岸區白鶴路店以及7月30日的田灣店后，重百新世紀開出的第四家“生鮮+折扣”社區店。

據官方媒體透露，所有門店開業當天，銷售額都為四到五倍增長，日均交易額超過50萬元，交易筆單超過6000人次。值得一提的是，重慶新世紀超市是重慶本土大型超市第一家做“折扣化”超級市集的企業。

從業態來看，重慶新世紀超市所打出的“生鮮+折扣”超級市集業態，與傳統的折扣店有什么不同？

整體而言，超級市集的經營面積在1000-1500平方左右，依托于社區，屬于社區生鮮店業態。其背后的核心邏輯，是“供應鏈的優化和重構”。這說明，品牌選擇了一條“硬折扣”路徑，即并非簡單追求低價，而是通過優化供應鏈、提升運營效率，實現對有限精選SKU數量的商品“好貨賣便宜”的承諾。同時，作為生鮮零售企業，還著重突出“新鮮”。   

圖源：重慶零售商業協會

具體來說，該模式主要發力于“省”、“好”和“鮮”三個商品力的打造。

“省”，指天天低價，超級省，源頭工廠，大宗采購，減去中間環節，降低成本；

“好”，指聚焦高性價比商品、高品質商品，升級服務及承諾項目；

“鮮”，指通過更多基地直采生鮮，直接到店，新鮮不隔夜，每日商品保質期檢核。

針對消費者多元化的購物需求，重慶新世紀超市還推出了差異化商品策略。降低了商品單品數量，還特別推出“十大必買爆品”，經典甜品瑞士卷、自有品牌鮮雞蛋等。

圖源：重慶零售商業協會

重百新世紀超市事業部總經理周淼表示，如今的消費者更善于選擇，尤其是對具有稀缺性、季節性的獨特創意產品，而重百新世紀超市則通過全國乃至全球范圍內的篩選與布局，上探供應鏈，即與上游多方供應商協同，控制SKU數量精選商品，從而實現每個商品規模化達成低價。

除了加重商品力打造外，重慶新世紀超市還在消費者購物體驗側做了明顯提升，重新設計門店布局，從入店通道到店內，提升了整體光照效果，優化了賣場動線，進一步拓寬了購物通道，賣場顯得更為通透。

另外，對于部分門店，結合對周邊居民的市場調查和顧客需求，增加了烘焙項目，并對原有的熟食及面點商品結構升級調整，讓賣場更具煙火氣。

通過以上一系列動作，使得重百新世紀超市“生鮮+折扣”超級市集的模式顛覆了消費者“低價等于低端”的刻板印象，打出“高質低價”的招牌。    

但回歸到重慶百貨而言，超級市集業態的推出，是否能夠扭轉重慶百貨營收持續低迷不振的現狀呢？

02

橫跨多個領域

超市業績明顯下降

談及超級市集能否“救”重慶百貨整體業績之前，先來看看目前重慶百貨的業務體系。

重慶百貨成立于1950年，前身是1920年創建的寶元通私營店鋪。它是重慶市解放后的第一家國營百貨商店，也是重慶市第一家商業上市公司。業務范圍輻射重慶、四川、貴州及湖北四個省市，已經連續十年躋身中國連鎖經營協會評選的“中國連鎖百強”。

目前，重慶百貨以百貨、超市、電器和汽貿業態為主營業務， 擁有“重慶百貨”、“新世紀百貨”、“商社電器“和“商社汽貿”等著名商業品牌。

圖源：華安證券研究所

回顧重慶百貨的發展歷程，主要可以分為以下幾個階段。    

上市前企業成長階段（1950-1995年）：重慶百貨于1992年完成股份制改革，正式更名為“重慶百貨大樓股份有限公司”。1995年實現6.85億元的營收。

上市后資本市場開拓階段（1996-2016年）：1996年，重慶百貨于上交所成功掛牌上市，當年營業收入為7.93億元，在一系列市場化重組的操作下，2016年整體營收達到頂峰：由2014年的301億元增長到2015年的364.9億元（2015年財報數據修正，并入整合企業）。

成熟轉型階段（2017年至今）：2019年攜手多點上線智能購APP；2020年引入物美、步步高，完成混改。整體業績較為穩定，其中2020年由于會計準則調整，聯營商家營收按凈額法確認收入，整體營收規模縮減至2020年的210億元。2023年吸收合并重慶商社。

重慶百貨營收情況 制圖：乾行

重慶百貨的主要經營模式為經銷、代銷、聯營和租賃（經銷、聯營為主）等。

經銷又稱“買斷”，即供應商把貨賣給超市，商品經過驗收后進入超市庫存系統，產權歸超市，定價權掌握在超市手中。聯營又名“流水倒扣”，供應商貨物進入超市，不做驗收入庫，庫存由供應商自行管理，超市按月扣除銷售額一定比例，作為收入。    

以2024年上半年財報數據為例，經銷模式以33%的面積達成超過一半，近56%的銷售額；聯營模式以41%的經營面積實現38%的銷售額。

重慶百貨銷售額情況 制圖：乾行

從經營區域來看，重慶百貨主要經營區域為重慶地區，以2023年年報數據為例，重慶地區實現163.7億的營收，營收占比達到97.74%。四川、貴州和湖北地區累計只有3.78億元，占比不到3%，貴州地區唯一一家店也在2023年7月關停。

不難看出，重慶地區是其大本營，脫離重慶地區，重慶百貨的“區域優勢”褪去，難以全國化鋪張。

圖源：重慶百貨財報

從經營業態門店數量來看，2017年重慶百貨的門店數量達到峰值311家，其中超市業態有181家，百貨業態有55家，電器業態有47家，汽貿業態有28家。2024年上半年門店數量共有274家，其中超市業態縮減明顯，減少至149家，減少了近20%；百貨和電器業態也有所減少，分別只剩50家店和41家店；汽貿業態門店數量是近六年來唯一增長業態，門店數量達34家。    

重慶百貨業態門店數量分布 制圖：乾行

從經營業態營收規模來看，超市業態在過去四年里下降明顯，由2020年的85.5億元下跌至2023年的61.8億元。電器業態增幅明顯，由2020年的21.1億上升至2023年29.2億元。金融業態（參股投資的馬上消費）營收也逐年呈增長態度，由2020年的1.5億元上升至2023年的6.15億元。百貨和汽貿業務整體略有下降，跌幅不到10%。

業績側面反側出多點智能購上線后對業績帶來的改變，超市業態面對社區團購及生鮮電商的沖擊影響巨大，線上的接入只是增添新渠道，減緩營收規模下滑態勢，難以“力挽狂瀾”。而電器業態線上的接入對營收規模的增長如虎添翼。    

重慶百貨業態營收分布情況 制圖：乾行

從經營業態的利潤貢獻來看，以2023年數據為例（歷年分布差異較小），百貨業態以13.3億元的毛利，實現高達66%的毛利率；超市業務以10.7億的毛利，實現17.36%的毛利率；電器業態以5.78億元的毛利，實現19.77%的毛利率；汽貿業態以3.8億元的毛利，僅實現6.25%的毛利率；而作為投資參股的金融業態，對整體毛利貢獻達到15%。

重慶百貨業態毛利情況分布 制圖：乾行

透過重慶百貨業務體系，旗下業態錯綜復雜涵蓋多個領域，超級市集僅能對其超市業態產生影響，難以對整體業績產生明顯提振作用。

既然超級市集能改變得不多，那為何重慶百貨還如此密集開店，頗有破局之意？其答案就藏在各業態的重要性中。

03

轉型迫在眉睫

通過GE業務矩陣以2023年財報數據對重慶百貨現有五個業態進行分析，即以市場吸引力和市場競爭力作為評價的兩個大維度，我們可以看到以下幾點。

GE業務矩陣分析 制圖：乾行

百貨業態整體營收占比為11%，毛利貢獻占比32%。具備高毛利率、較強占有率的特性，因此這意味著該業態應該作為公司最為的核心業務，需要重點投入。

超市業態整體的營收規模最大，營收占比為34%，毛利貢獻占比26%。雖說毛利率只有17.36%，但憑借其多年在重慶區域的深耕布局，整體的市場競爭力較強，因此該業態為公司的主營業務和現金流的主要來源，一方面需要通過精細化的運營要利潤，另一方面則是通過不斷滿足消費者需求擴規模。

汽貿業態整體營收規模排名第二，營收占比為33%，但毛利貢獻不到10%。對重百而言，汽貿業態市場吸引力較低，同時市場競爭力也不高，因此該業態重點的經營策略重心需要放到如何提升毛利率的角度。

電器業態整體營收規模不大，營收占比為16%，毛利貢獻14%，中規中矩，因此該業態為公司的非主營業務。由于3C電器的標品屬性，加上消費者復購的頻率較低，重百公司可以考慮只保持有限的投入。

金融業態，整體的營收規模最小，營收占比僅有3%。

綜上所述，作為主營業務的超市業態是重慶百貨當下必須守住的業務，否則直接會對企業經營現金流帶來影響。因此，推高超市業態的營收，吸引更多消費者進店是重慶百貨夯實基本盤的主要抓手。

“超級市集”的推出，也是恰逢其時，對重慶百貨來說，甚至有些迫在眉睫。對于轉型的目標和路徑，重百也有較為清晰的規劃，通過供應鏈調優夯實前端價格競爭優勢。

但超級市集的推進還面臨三大挑戰：

首先，“超級市集”新業態的推進速度不夠快，以目前一月一家店的節奏來完成現有近150家店的改造顯得有些杯水車薪。硬折扣路徑更需要規模托底，借助規模優勢才能保證成本的嚴控，有了成本的優勢才能為消費者提供低價優質的商品，從而繼續推動商品的銷售增長，促成更大的規模。    

其次，組織升級需要同步跟進。對重百超市而言，轉型意味著需要大刀闊斧，甚至破釜沉舟。它需要組織打破現有業務框架，走出舒適區，以“Day one”的創業心態來迎接每天的挑戰和變化。

最后，做深“重慶百貨”品牌，善用現有的多業態優勢。超市業態高頻的消費屬性能夠為電器、百貨、汽貿等業態引流，而其它業態同樣也能夠借助相應的積金福利等措施來增加消費者在超市業態上的品牌粘性。重百需要發揮其區域零售龍頭的優勢，努力使自己成為“消費者最信賴品質生活服務商”。

整體而言，重慶百貨具備當地區域的“心智力”，擁有人群基礎，加之其不斷改造轉型的決心，時間或許會給其理想的回報。