來源/紅餐網

作者/周鵬邦

中餐出海風頭正盛，餐飲品牌如何在海外做好運營、管理？新加坡First Taste公司總經理周鵬邦給出了建議。

本文為新加坡First Taste公司總經理周鵬邦在“2024第四屆中國餐飲品牌節”上的演講實錄，紅餐網整編發布。

今天，出海已經是一個比較熱門的名詞，談論出海話題的朋友也非常多。我今天主要談的是出海戰略的相關話題。

目前很多餐飲企業、供應鏈企業，對于出海都存在疑慮，主要表現在三個方面：第一，認為出海只要找到一個海外的合作伙伴，或者找到一個海外的加盟者，就跟自己沒有什么關系了；第二，對海外的商業模式不了解；第三，對國際化戰略規劃不清晰。

今天，我會系統地介紹中餐出海的戰略規劃。3月底，我在“2024中國餐飲產業峰會”上做了一場演講。當時，我舉了兩個案例，一個是海底撈，一個是鼎泰豐。時隔半年，我同樣整理了這兩個案例。半年過去了，這兩個品牌有哪些不同的發展變化？

△新加坡First Taste公司總經理、新加坡經濟管理學院顧問周鵬邦

出海12年、開店100+，海底撈給中餐品牌帶來什么啟示？

眾所周知，海底撈在海外的業務，其實是獨立切割上市。現在海底撈在中國香港和美國都上市了。

以特海國際為例。它秉持海底撈的核心價值觀，主要滿足兩個關鍵群體的需要：用雙手改變命運，以激勵雇員；向顧客提供獨特且愉快的用餐體驗。

海底撈相信，在標準化和本地化的平衡下，自身可以在國際擴張道路上保持有利位置。海底撈對國內、國際市場，其實采用了不一樣的發展策略。在海外市場，海底撈既要做標準化，又要有本地化戰略。

9月10日，海底撈國際董事會副主席周兆呈發表了主題為“海外中餐的品牌化之路”的演講。

在演講中，他提到了海底撈在探索中餐出海過程中是如何從移民餐飲變成品牌餐飲的。海底撈從門店裝修到食品安全、食材品質，再到整個消費體驗，都經歷了品牌化的過程。

除此以外，在出海、國際化運營的過程中，海底撈非常堅持在中國市場的成功經驗，包括管理經驗、激勵體系等，除了堅持自身的核心價值觀和管理理念外，海底撈很注重管理和運營的本土化。

具體來看，首先整個海外市場，全世界的華人大概有6000-7000多萬。其中，將近3000萬的人口都聚集在東南亞地區。所以，考慮到地緣、消費群體各方面的情況，東南亞通常被當作中餐出海的首站。

其中，新加坡75%以上都是華人。這種情況下，中餐也比較容易介入當地市場。2012年，海底撈在新加坡開出了第一家海外門店，距今已經過去了12年。

現在，海外中餐已經從移民餐飲的階段發展到了品牌餐飲的階段。

什么是移民餐飲？早期，我們的先輩們到海外發展，主要有三把刀：剃頭刀、裁縫刀、菜刀。現在不是這樣了。很多餐飲人不只是勞務輸出，而是成立企業，發展餐飲品牌，甚至做連鎖化經營。

這幾年，我們可以在海外看到越來越多的中國餐飲品牌，這是一個可喜的現象。

△圖片來源：海底撈

截至2024年9月，海底撈在13個國家擁有122家分店。大部分門店在東南亞，部分在東北亞，少部分在北美和中東。與此同時，海底撈還在接受采訪時透露了未來的新規劃，海外市場的布局不僅有美國紐約、洛杉磯，也將在德國、瑞士、西班牙、法國等地開店。

從中我們可以看到，未來海底撈海外發展重心會從東南亞、東北亞轉移到北美和歐洲，后兩個市場是海底撈還比較薄弱的部分。

經過12年的積累，海底撈認為，在出海的過程中，需要對管理、運營等方面進行本土化建設。而本土化的建設，包含人才管理的本土化、傳播的本土化、營銷活動的本土化等。其實，這里面的每個本土化建設，都是因為海底撈在海外發展的12年，遇到了一些困難。

以某中國餐飲品牌的日本首店為例。我第一次到這家門店參觀時，這個餐飲品牌從中國派了一個店長來管理這家門店。不管是語言、還是對海外顧客用餐習慣的了解，都遇到了挑戰。后面新加坡海外總部派了一個管理人員來到日本管店。

雖然很多餐飲企業都在談國際化，但是總部可能沒有相應的人才儲備或者人才培訓，必須要從海外派店長來管理門店，這是一個問題。

餐飲品牌在海外開的門店多了后，也就有了品牌知名度，因此聘用當地人才也具備一定優勢。餐飲品牌出海后，人才的管理必須考慮本土化。在營銷、推廣、傳播等方面，也都需要做本土化的工作。

另外，也談下資本化。2018年9月，海底撈控股在香港上市。2022年，海底撈的海外業務做了分拆，特海國際控股在港交所單獨上市。今年5月17日，特海國際控股又在美國納斯達克二次上市，進行國際化布局。

出海要堅持長期主義

第二個案例就是鼎泰豐。

最近，一則關于鼎泰豐的新聞受到關注。8月26日，鼎泰豐發布了公告稱，由于北京恒泰豐餐飲有限公司營業執照二十年期限已滿，且董事會未能就續展達成一致意見，公司決定在10月31日前停止14家門店的運營。

那么，這是否意味著鼎泰豐經營得不好？其實，今年情況比較特殊，每一個餐飲品牌都遇到了重大挑戰，包括鼎泰豐。但我們也看到了另一則新聞。7月11日，鼎泰豐在美國紐約開出了其在全球最大的分店，開業后一位難求。

這家門店位于美國紐約東岸，面積約2450平方米，它是鼎泰豐的旗艦店，由美國知名設計師設計，可容納450人用餐，顧客透過外墻能看到開放式的廚房。此外，這家門店還供應酒水。

我們可以看到，鼎泰豐一邊關店，一邊開店。餐飲企業遇到了重大挑戰后可以關店，但看到了商機也會持續開店。

鼎泰豐在美國餐飲市場的地位怎么樣？2024年，北美餐飲通根據美國門店數量，統計出了目前美國最知名的10家連鎖中餐廳（不含火鍋店）。其中，鼎泰豐位列第9名，在美國有19家門店。

△圖片來源：北京鼎泰豐微博

通過海底撈、鼎泰豐這兩個案例，我總結了一點：餐飲品牌出海要堅持長期主義。

2012年，海底撈開始出海，到現在已經有12年了。鼎泰豐自1996年出海，到今天，已經在海外發展了28年。

餐飲企業在發展的過程中，一定會遇到很多困難，包括外部環境、內部競爭、同業競爭。在這種形勢下，我認為，餐飲品牌的門店開開關關是常態，關鍵在于企業能否持續修煉內功，做好國際化戰略、本地化戰略，抵御挑戰。

以海底撈為例。在國際化戰略上，海底撈在國際市場開發、國際化人才、國際化供應鏈、國際化運營和管理等方面，都進行了布局。在本地化戰略上，海底撈圍繞菜單本土化、人才本土化、營銷活動本土化、管理和運營的本土化，都進行了探索。

中餐品牌出海，一定要提前制定戰略

接下來我們談一談，餐飲品牌如何制定出海的戰略規劃？

以前，很多餐飲企業到東南亞考察，只是覺得可以出來走一走，看一看，主要是來考察市場，對于要不要來海外開店，沒有明確的決定。

但是今年和去年相比，有一個最大的差別：對于出海開店，今年很多餐飲朋友都有比較明確的意圖。

從決定出海到如何出海，再到采取什么模式出海，這是一個漸進的過程。

制定出海戰略目標時，我們要考慮很多問題，比如，選擇什么地區或國家來發展？做什么餐飲品類？是把原來的菜品、模式復制到海外，還是到海外后重新做定位？

有朋友認為，自己原來在國內做的品類、餐廳，已經很有競爭力，但是進入海外市場，當地已經有很多這個品類的門店了，其中還有頭部品牌，自己在海外繼續做這個品類會很辛苦。因此不確定是否要堅持做原來的菜品和商業模式。

也有一些餐飲朋友有了顛覆式想法，認為去了海外不一定要照搬國內的品類和模式。

還有人的想法是我先開一家店試試看，不好就撤。他們會先找當地朋友了解下市場，再做做調研，咨詢他們要怎么操作，然后就來海外開店。

事實上，從國際餐飲品牌在海外發展的歷程來看，一定是有步驟，有分析，有戰略方法的。

首先，我們來看一下，為什么要出海，中餐出海的戰略前景怎么樣？

根據Frost&Sullivan報告，中餐餐廳市場在國際餐飲服務市場中的占比預計將從2019年的9.9%增長到2027年的11.1%。

這主要是因為中國文化的日益流行和國際市場對中國食物的日益接受，以及中國美食為適應本土客人不斷創新。預計中餐餐廳市場規模將從2022年的3061億美元增長至2027年的4452億美元，復合年增長率為7.8%。

這些數據，可以作為中餐到海外發展的一個市場分析參考。

接下來我們看看，中餐出海主要采用什么方式？

主要有三種：第一，就是品牌出海。通過授權、代理等方式到海外開店；第二，產品出海。很多供應鏈企業想把食材、炒菜機等產品銷往海外；第三，服務出海，會計師、律師等餐飲服務商也想出海。

今年，中餐出海還出現了兩個新趨勢：供應鏈出海和產業鏈出海，跟品牌方一起去打拼、抱團。

再和大家分享下中餐出海的架構。

過去，出海一般是找到一個合作方。現在，我們思考是否能通過投資、并購的方式出海？

比如，新加坡一些餐飲品牌，已經傳承了幾代人，可能會遇到年輕人不愿意接班的情況，這時候企業可能會賣給資本或者另一家餐飲公司。

還有一個方案就是并購，一些企業希望能夠更快出海，如果從頭開始在海外建廠房、生產等，整個過程太麻煩、周期太長，并購也是一種選擇。

第三個就是在海外成立全新的公司。這家公司是獨立經營的公司，不是國內公司的子公司、分公司，它的經營業務可以跟國內的公司一模一樣，但從股權結構、股東架構上完全可以重新開始，和國內公司也不是股權關系，屬于業務合作的關系。

接下來，我們再看看餐飲品牌出海后，用什么方式來管理、運營呢？這也是一個非常關鍵的問題。

餐飲品牌進入國際市場發展，通常有3種經營模式。

第一，直營加盟連鎖，包括直接加盟；加盟總部于所在國成立一家分公司；加盟總部直接與開發者訂定協議。

第二，區域加盟連鎖，可以分為全國性的加盟連鎖事業和地區性的加盟連鎖事業。全國性的區域加盟連鎖是授權一個國家的某家公司，這家公司負責整個國家的代理。地區性的區域加盟連鎖是授權一個國家或地區的部分地區。在國際上，區域加盟者可以是個人，也可以是公司或者企業集團。

第三，合資企業。在下面這三種情況下，餐飲品牌通常會考慮采取合資企業的方式出海。

其一，當地政府對國外投資的經營權有所限制。在當地經營，必須擁有本地的占股或者是本地股東。要做到合法合規經營，必須采用合資企業的方式來開展海外業務；其二，自身對當地的市場不夠了解的情況下，采用合資企業的方式，有機會運用當地投資者的專業知識與資源；其三，如果直接加盟，一些人會擔心投資的風險。而合資相當于直營和授權之間的折中方式。

中餐出海浪潮下，餐飲品牌做決策的五大步驟

在國際化戰略中，餐飲企業怎么樣做決策？主要有5個步驟。

第一，規劃國際加盟連鎖。進行這個步驟時，要對多個因素進行評估。

比如，潛在加盟者的能力，當地人口對于餐飲的概念，當地人口對于餐飲菜品的概念，加盟者的可訓練性，支援加盟者的能力，商標與專利權的保護，合理成本供應品的可以取得性。

第二，國際環境因素評估。評估國際環境時，我們要對多個因素進行分析，包括政治環境、經濟環境、文化環境。

如何更好更快地實現餐飲國際化發展？還要做好三個重要步驟：戰略先行、計劃完整、執行到位。

在國際上，餐飲國際化的模式主要是國際連鎖加盟。而國際連鎖加盟的核心在于連鎖加盟戰略，尤其是國際加盟體系。國際連鎖加盟的成功關鍵則在于國際化運營管理。國際化的運營包括了很多內容，比如國際化人力資源、國際化培訓、國際信息化、國際供應鏈等。

餐飲企業出海發展的過程中，有一個痛點需要注意，數字化和合規化。

目前，在數字化與當地的合規化方面，出海的中餐品牌還存在幾個問題：第一，欠缺當地的合規性理解與在地化服務；第二，支付條件的差異；第三，加盟商系統不規范的問題。

最后，我想分享一下，對于2024中餐出海的幾個思考。

首先，出海是系統工程，也是一個長期發展的戰略。制定戰略很重要，它可以決定企業的長期發展方向。

世界餐飲市場還很大，不需要把中國的‘卷’（價格戰）帶出去；華人餐飲市場還很大，不需要把中國的‘快開店’模式帶出去。中餐出海到新加坡后，開啟了“搶人、搶店鋪”模式，將當地的人工成本和房租都抬高了，導致當地餐飲經營壓力增大，不利于市場長期健康發展。這不是一個長期發展的戰略。

同時必須要了解”出海”不一定適合所有餐飲企業。中餐種類繁多，不同品類的規模差距也非常大，采用的模式也不一樣。

我希望餐飲朋友可以到海外看看外面的餐飲企業，相信成功的企業都是堅持長期發展戰略的。