來源/連線insight

撰文/王慧瑩

“海底撈的標(biāo)準(zhǔn)化，是一種打工人會(huì)共情的標(biāo)準(zhǔn)感。”

一進(jìn)入海底撈，服務(wù)員標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)和微笑、用餐時(shí)標(biāo)準(zhǔn)化的菜品和蘸料、離店時(shí)標(biāo)準(zhǔn)化的零食和袋子，這種不僅是規(guī)模化的食堂感，更像極了乙方服務(wù)甲方的樣子。 

千萬個(gè)打工人都能在海底撈當(dāng)一次甲方。

蔣天是海底撈的資深食客，有著十幾年的“撈齡”。從上學(xué)到工作、從戀愛到單身，海底撈都是她吃火鍋時(shí)的首選。 

圖源：海底撈官網(wǎng)

像蔣天這樣的用戶，還有個(gè)共同的名字叫海底撈黑海會(huì)員，就像飛機(jī)的頭等艙、高鐵的商務(wù)座，是海底撈級別最高的會(huì)員。作為“忠粉”，他們可享受節(jié)假日優(yōu)先等位、特殊標(biāo)識(shí)、免費(fèi)菜品等專屬服務(wù)。 

翻看海底撈的財(cái)報(bào)會(huì)發(fā)現(xiàn)，截至2023年底，海底撈注冊會(huì)員數(shù)超1.5億，這些“精神股東”一定程度上托舉起了海底撈。2023年海底撈全年整體收入414.53億元，同比增長33.6%，年內(nèi)溢利44.95億元，同比增長174.6%。 

但在一段時(shí)間里，海底撈盲目擴(kuò)張、翻臺(tái)率下降，讓其陷入虧損。海底撈的解法是，一方面降低客單價(jià)，提高翻臺(tái)率，一方面開放加盟，擴(kuò)大規(guī)模，如今來看，效果已經(jīng)體現(xiàn)。 

不過，伴隨著降本增效，海底撈也陷入“服務(wù)降級”的質(zhì)疑中。 

提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)是海底撈最突出的特色，也是起初吸引“忠粉”的關(guān)鍵。降本增效基調(diào)下，海底撈對服務(wù)降級、對零食品類降級，難免挑撥著消費(fèi)者的神經(jīng)。

尤其隨著海底撈開始向外賣場景、衛(wèi)星店拓展，還向炸雞、烤肉、烤魚等品類布局。有限的精力、人員，要服務(wù)更多的人和場景，這就考驗(yàn)著海底撈的平衡術(shù)。

作為中國餐飲行業(yè)特色鮮明的品牌，海底撈的擴(kuò)張之路還在繼續(xù)，而如何將海底撈模式復(fù)制到其他“副牌”上，如何培養(yǎng)更多“忠粉”，是海底撈的重中之重。  

1、海底撈，究竟如何獲得“忠粉”？

電影《抓娃娃》中有個(gè)名場面：“小馬繼業(yè)”為了給家里節(jié)省飯錢，帶著媽媽和奶奶去“還得撈”吃飯。名義上是排隊(duì)吃飯，實(shí)際上是為了在排隊(duì)時(shí)吃免費(fèi)的零食喝茶水來填飽肚子。

這樣“薅羊毛”的情景讓觀眾都心照不宣地哄堂大笑。盡管電影存在夸張的描述，觀眾們也都看到了現(xiàn)實(shí)世界中餐飲連鎖品牌海底撈的影子。 

用餐高峰期，動(dòng)輒幾百桌的等位隊(duì)伍在海底撈門店頻繁出現(xiàn)。為了緩解顧客等位時(shí)的焦躁，零食、水果、桌游，海底撈提供多種服務(wù)。 

印象中，蔣天已經(jīng)有兩年沒在海底撈排過隊(duì)了。 

不是因?yàn)楹５讚茮]人吃，而是因?yàn)樗暮诤?huì)員身份。“每次提前兩小時(shí)預(yù)定，即便是高峰期也是可以插隊(duì)的”。 

“你懂那種走特殊通道的感覺嗎？別人都在椅子上焦急地排隊(duì)，眼巴巴地看著我直接進(jìn)去吃”，蔣天笑言。

在“寵粉”這方面，海底撈是舍得的。除了免排隊(duì)外，黑海會(huì)員餐桌上會(huì)有獨(dú)特的標(biāo)識(shí)，可以享受價(jià)值38元果盤一份或贈(zèng)菜一份，同時(shí)還有大量菜品優(yōu)惠券。 

為了營造更良好的會(huì)員生態(tài)，海底撈還會(huì)在內(nèi)部會(huì)議中邀請黑海會(huì)員。

2016年開始，海底撈每年都會(huì)舉辦兩次“抱團(tuán)大會(huì)”，這本是內(nèi)部會(huì)議，用來表彰員工、門店評級。2023年4月份開始，海底撈在抱團(tuán)大會(huì)中增加了老顧客與高管面對面交流的環(huán)節(jié)。 

黑海會(huì)員根據(jù)自己的體驗(yàn)和感受，向海底撈管理層提出產(chǎn)品、服務(wù)、會(huì)員、品牌等企業(yè)運(yùn)營發(fā)展中所涉及的各方面建議。顧客提出建議后，海底撈內(nèi)部會(huì)進(jìn)行匯總、分類，職能部門、大區(qū)、門店則會(huì)收到在規(guī)定時(shí)間內(nèi)解決這些問題的“催辦”。 

海底撈“抱團(tuán)大會(huì)”現(xiàn)場，圖源：海底撈官方微博 

據(jù)報(bào)道，在過去三次老顧客交流會(huì)中，海底撈已根據(jù)顧客建議完成近500項(xiàng)關(guān)于產(chǎn)品、服務(wù)等方面的優(yōu)化。 

據(jù)連線Insight了解，這些黑海會(huì)員由海底撈隨機(jī)挑選，不少會(huì)員還會(huì)因?yàn)闆]被選上遺憾。 畢竟，每一個(gè)黑海會(huì)員都是顧客真金白銀“吃”上去的，最高級別的黑海會(huì)員需要至少12000成長值，消費(fèi)金額超過1.2萬元。 

對待紅海、銀海、金海會(huì)員，海底撈標(biāo)準(zhǔn)化的高質(zhì)量服務(wù)也是有目共睹的。唱生日歌、“科目三”、京劇變臉等花活也讓海底撈出圈。 

“會(huì)員本質(zhì)是客戶忠誠度計(jì)劃。海底撈屬于特別早就開始探索會(huì)員價(jià)值的品牌，如今隨著消費(fèi)群體的變化，會(huì)員設(shè)計(jì)也要再創(chuàng)造。”餐飲行業(yè)觀察者、非碼科技創(chuàng)始人陳寶平向連線Insight分析道。

正是這樣極致的服務(wù)，讓海底撈一直有一批“忠粉”簇?fù)恚麄儠?huì)來海底撈過生日，也可以一個(gè)人在鍋底里“DIY”。資料顯示，2023年，海底撈共為1500萬會(huì)員慶祝生日。 

似乎每一種消費(fèi)場景都能在海底撈找到歸屬，每一個(gè)消費(fèi)者都能在海底撈得到情緒價(jià)值。 在這個(gè)一切都被標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)置的烏托邦里，沒人會(huì)被忽視。 

在沒去海底撈之前，任真從來不會(huì)自己去堂食，這種“二級孤獨(dú)”讓她承受不來。 

幾年前看到網(wǎng)上很火的“一人吃火鍋挑戰(zhàn)”，任真抱著試一試的想法進(jìn)了海底撈，也開啟了新世界的大門。 

服務(wù)員不會(huì)因?yàn)槿藬?shù)少，就忽略對她的關(guān)心，而且對于一人食客來說，海底撈會(huì)更懂得“邊界感”——有人會(huì)拿著平板戴著耳機(jī)邊吃邊追劇，這時(shí)候過度的服務(wù)并不合適，在他們對面放個(gè)娃娃陪伴就好。 

“這種邊界感很好，讓我不被忽視，也不會(huì)被當(dāng)作異類。”任真告訴連線Insight。

標(biāo)準(zhǔn)化的口味、極致化的服務(wù)，一段時(shí)間里，海底撈的魔力在于能吸引越來越多的顧客成為“忠粉”。 

值得注意的是，和大多數(shù)品牌會(huì)員積分兌換模式一樣，海底撈的會(huì)員也可以用積分在“撈幣商城”中兌換火鍋食材、方便食品、沖調(diào)茶飲等產(chǎn)品。 

在蔣天看來，海底撈的會(huì)員之路與其說是攢積分升級，不如是自己吃火鍋的年終總結(jié)。 特別是將積分轉(zhuǎn)化為實(shí)質(zhì)物品，“薅羊毛”的快樂更是加倍的快樂。 

從創(chuàng)立以來，海底撈就是餐飲品牌標(biāo)桿式的樣本，極致的服務(wù)讓海底撈出圈，成為很多品牌的模仿對象，只不過，海底撈也一直在變，伴隨著擴(kuò)張帶來的陣痛，也伴隨著舊粉的離開和新粉的到來。 

2、降價(jià)、擴(kuò)大規(guī)模，海底撈變了嗎？

到了今年，一些會(huì)員發(fā)現(xiàn)海底撈變了。 

小料臺(tái)免費(fèi)不限量牛肉粒不見了、零食種類變少了、美甲特殊款式開始收費(fèi)了……

在社交平臺(tái)上，一些會(huì)員會(huì)因?yàn)榉⻊?wù)降級而抱怨。 

去年開始，劉宇就發(fā)現(xiàn)海底撈美甲有變化了。有一天工作日下班，劉宇跑去海底撈，一心奔著免費(fèi)美甲準(zhǔn)備“薅羊毛”，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)自己想做的款式要收費(fèi)。 

圖源：海底撈官網(wǎng) 

“有些驚訝，以往都是免費(fèi)的。”劉宇有些犯嘀咕。 

相比之下，蔣天是表示理解的。在她看來海底撈菜品口味、食品安全仍是她吃火鍋的最優(yōu)解。 

“也許海底撈在口味上并不出挑，但他只要不出錯(cuò)就可以。”蔣天告訴連線Insight。

在食品安全方面，海底撈這種連鎖餐飲品牌往往站在聚光燈下，市場拿著放大鏡審視，消費(fèi)者也有種“萬人監(jiān)督團(tuán)”的感覺。 

“雖然服務(wù)降級，但至少我有需要海底撈的地方。”在蔣天心里，海底撈是最適合她一人食的火鍋，所以她允許一定范圍內(nèi)的服務(wù)降級，只要海底撈還存在就好。 

的確，海底撈變了的原因就是要“活下去”。

過去兩年，海底撈經(jīng)歷了一段至暗時(shí)刻。由于對市場的誤判，海底撈蒙眼狂奔，2020—2021年海底撈瘋狂開出了829家門店，新增門店數(shù)量是此前25年總和的1.1倍；但經(jīng)營情況卻不及預(yù)期，拖累海底撈在2021年底虧損了 41.6億元，是海底撈2018年上市后的首次年度虧損。 

雖然在2021年11月海底撈開啟了“琢木鳥計(jì)劃”及時(shí)止損，但盲目擴(kuò)張帶來的連鎖反應(yīng)還在發(fā)生。 

首當(dāng)其沖的是翻臺(tái)率。眾所周知，翻臺(tái)率是餐飲行業(yè)極為重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)，是品牌火爆程度的直接體現(xiàn)。翻臺(tái)率每次的波動(dòng)，經(jīng)常會(huì)影響品牌的營收和利潤。

2018年海底撈上市，動(dòng)輒幾百桌的排隊(duì)盛況在海底撈身上很常見，海底撈的翻臺(tái)率更是高達(dá)5.0次/天。中信建投證券曾表示，火鍋行業(yè)整體的普遍在2.5—3次/天左右，海底撈相當(dāng)于做到了行業(yè)平均水平的2倍。 

2021年，海底撈翻臺(tái)率跌落到3.0次/天。當(dāng)年，海底撈給自己定下了“整體翻臺(tái)率4.0次/天”的及格線，并表示“不到及格線，不會(huì)規(guī)模化擴(kuò)張。”

好在多方調(diào)整下，2023年，海底撈翻臺(tái)率達(dá)到3.8次/天，今年上半年，海底撈翻臺(tái)率達(dá)4.2次/天。 

2024年上半年，海底撈實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入214.91億元，同比增長13.8%；核心經(jīng)營利潤達(dá)27.99億元，較去年同期增長13.0%，收入與核心經(jīng)營利潤均創(chuàng)歷史新高。 

一個(gè)不能忽視的趨勢是，從增速上看，海底撈收入增速下滑。細(xì)分具體指標(biāo)，海底撈客單價(jià)也在下滑。2020—2023年，海底撈整體客單價(jià)分別為110.1元、104.7元、104.9元、99.1元，今年上半年則降至97.4元，同比下降5.3%。 

這意味著，一定程度上，海底撈翻臺(tái)率的提高是其降低客單價(jià)換來的。

因此，一些機(jī)構(gòu)對海底撈下半年的增長表示擔(dān)憂：浦銀國際研報(bào)認(rèn)為，進(jìn)入下半年，翻臺(tái)率提升空間有限，經(jīng)營杠桿幫助減小，海底撈利潤率恐將面對比上半年更大的壓力。 

實(shí)際上，這也是海底撈順應(yīng)行業(yè)趨勢之舉。整個(gè)餐飲行業(yè)的競爭加劇，隨著咖啡、奶茶進(jìn)入“9.9時(shí)代”，消費(fèi)降級的風(fēng)平等地吹到了每個(gè)品類身上。

消費(fèi)者追求“質(zhì)價(jià)比”是事實(shí)，原本定位高端的海底撈也開啟了下沉模式，一邊降低客單價(jià)，一邊開放加盟。 

為了擴(kuò)大市場規(guī)模，今年3月，海底撈宣布將著手推行海底撈餐廳的加盟特許經(jīng)營模式，試圖通過多元經(jīng)營模式推動(dòng)餐廳網(wǎng)絡(luò)在低線城市的擴(kuò)張。 

“海底撈選擇引入加盟店是對公司現(xiàn)有商業(yè)模式的補(bǔ)充，對于加盟店這種新商業(yè)模式會(huì)以謹(jǐn)慎的節(jié)奏來推進(jìn)，占比不會(huì)很大。”海底撈董事會(huì)副主席周兆呈在今年6月份股東大會(huì)現(xiàn)場對加盟模式的規(guī)劃曾如此表示。 

從路線上看，為了讓財(cái)報(bào)更好看，海底撈似乎離曾經(jīng)那個(gè)高端、直營、重視服務(wù)的自己越來越遠(yuǎn)。

當(dāng)下，消費(fèi)者追求的顯然不是單純的低價(jià)，而是有“質(zhì)價(jià)比”的低價(jià)，用更少的錢換來更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和消費(fèi)體驗(yàn)。 

一片質(zhì)疑聲中，怎么保持自己對消費(fèi)者的吸引力，找到降級與服務(wù)的平衡，考驗(yàn)著海底撈。 

“最根本的還是要看消費(fèi)者為什么選擇海底撈，要看海底撈這些改變對消費(fèi)者的影響有多大，這需要去調(diào)查分析，更需要不斷地驗(yàn)證。世上沒有萬能藥，適合的藥才是好藥。”陳寶平向連線Insight分析道。

3、“紅石榴計(jì)劃”開啟，海底撈的“副牌們”生意如何

海底撈所處的餐飲行業(yè)很特殊，有兩個(gè)對立的面——如果按利潤空間看，門檻低的餐飲行業(yè)不是個(gè)好生意，大多在10%以下；如果按抗風(fēng)險(xiǎn)能力看，餐飲行業(yè)是個(gè)好生意，不乏眾多老字號，因?yàn)樗且粋�(gè)剛需、高頻的生意。

想要在餐飲行業(yè)保持生命力，就需要品牌善于總結(jié)與調(diào)整，并尋找出路。和很多品牌一樣，海底撈也開始尋找第二曲線。 

今年半年報(bào)中，海底撈提出了“紅石榴計(jì)劃”。相比于此前業(yè)務(wù)上扭虧為盈的“啄木鳥計(jì)劃”，紅石榴計(jì)劃則是品牌多元化上的擴(kuò)張。 

去年開始，除了主品牌海底撈，海底撈在營創(chuàng)業(yè)新品牌包括焰請烤肉鋪?zhàn)印⑿∴嘶疱仭⑿∴藧壅ǖ龋采w火鍋、小吃、烤肉等賽道，價(jià)格也從9.9元至上百元，覆蓋不同群體。 圖源焰請烤肉鋪?zhàn)有〕绦?nbsp;

多元化經(jīng)營考驗(yàn)著品牌的管理能力，怎么分配精力、把控進(jìn)度、掌控預(yù)算等都需要考慮。

今年上半年，為了保證紅石榴計(jì)劃的順利推進(jìn)，海底撈一邊內(nèi)部進(jìn)行新一輪的排兵布陣，一邊從外部引入“救兵”。 

在內(nèi)部，海底撈由新任首席執(zhí)行官茍軼群領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)委員會(huì)，在集團(tuán)層面整合資源，領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)新品牌及新業(yè)務(wù)的孵化與發(fā)展。同時(shí)，在高管團(tuán)隊(duì)中組成“運(yùn)營五虎將”，從創(chuàng)業(yè)機(jī)制、產(chǎn)品創(chuàng)新、供應(yīng)鏈保障、運(yùn)營協(xié)同、營銷支持五大領(lǐng)域聚焦創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目和公司整體發(fā)展。 

全新的運(yùn)營模式下，海底撈推行多管店模式，鼓勵(lì)員工多勞多得，投身創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，先后出臺(tái)了《創(chuàng)業(yè)相關(guān)人員激勵(lì)辦法》《多管店激勵(lì)辦法》《雙管門店共享用工薪資方案》。 

可以想象的一個(gè)場景是，海底撈主品牌的店長們變成多管店的店長，同時(shí)管理多家不同業(yè)態(tài)的門店，進(jìn)行資源共享。

在外部，海底撈今年8月27日委任霸王茶姬創(chuàng)始人張俊杰擔(dān)任公司獨(dú)立非執(zhí)行董事，即日起生效，任期三年。彼時(shí)，海底撈回應(yīng)稱，“海底撈董事會(huì)追求多元化組成。除公司管理層之外，公司希望能吸納來自不同領(lǐng)域、為公司業(yè)務(wù)提供具有觀察性和建設(shè)性監(jiān)督意見的成員。” 

事實(shí)上，結(jié)合海底撈“紅石榴計(jì)劃”和張俊杰的同時(shí)出現(xiàn)，這背后是海底撈在為創(chuàng)造更多“海底撈”蓄力。 張俊杰帶領(lǐng)的霸王茶姬正是吃到了市場擴(kuò)張的紅利——2023年霸王茶姬總銷售GMV達(dá)108億元，同比增長734%；今年一季度，霸王茶姬全球總門店超4500家。 

一系列的組合拳下，海底撈副品牌半年的成績單也擺在了臺(tái)面上。海底撈半年報(bào)顯示，今年上半年，其他餐廳經(jīng)營收入在2024年上半年達(dá)到1.82億元，占總收入的0.8%，較去年同期0.5%的占比略有增長。 

從營收占比上可以看到，目前新品牌對海底撈整體業(yè)績的貢獻(xiàn)有限。今年6月份的股東大會(huì)上，海底撈管理層也表示，雖然各品牌目前體量還是比較小，但趨勢是向好的。

尋找第二曲線沒那么容易，海底撈要面臨的是幾大品牌多管齊下的壓力。特別是在新品牌發(fā)展初期，海底撈要考慮的是怎么在不影響主品牌發(fā)展的情況下，將主品牌的服務(wù)特色和會(huì)員制度引入到新品牌之中。

連線Insight注意到，以副品牌焰請烤肉鋪?zhàn)訛槔顷懫潼c(diǎn)餐小程序時(shí)注冊會(huì)員，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)綁定用戶的海底撈會(huì)員，如需解綁，則要用戶手動(dòng)操作。

在陳寶平看來，副品牌和主品牌是一個(gè)橋梁關(guān)系，副品牌要借助主品牌走過最初的路，但走過去了之后就要拆掉這個(gè)路，進(jìn)行創(chuàng)新。

“這是一個(gè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的命題。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是規(guī)模效應(yīng)，范圍經(jīng)濟(jì)是平臺(tái)效應(yīng)，海底撈既需要保持規(guī)模效應(yīng)的能力，又需要構(gòu)建平臺(tái)效應(yīng)的能力，這個(gè)挑戰(zhàn)是極大的。”陳寶平向連線Insight分析道。

可以預(yù)見的是，海底撈會(huì)在少走彎路的前提下，將整合資源的優(yōu)勢放大，培養(yǎng)更多“忠粉”。主品牌已然走在了規(guī)模化擴(kuò)張的路上，新品牌如何實(shí)現(xiàn)規(guī)模化擴(kuò)張，幫助海底撈整個(gè)集團(tuán)的盤子鋪大，是海底撈的新考題。 

本文頭圖來源于海底撈官網(wǎng)。文中蔣天、任真、劉宇均為化名。