出品/聯商專欄

撰文/和二

編輯/蔡建楨

在中國市場，消費者對于咖啡的啟蒙，可能絕大部分來自于星巴克。不夸張地說，中國人真正認識咖啡的魅力并且將它等同于一種具有所謂小資情調的生活方式，源自于星巴克的品牌魅力。

1999年，星巴克正式進入中國內地市場，在北京開下首店。出于對市場的謹慎考慮，一開始，星巴克中國將其經營權交給了幾家中國公司——華北市場是交由北京美大有限公司特許經營，而在華東和臺灣市場則由臺灣統一集團經營，在廣東和香港市場則交給香港美心集團。

從華北到華東，初入中國市場的星巴克無疑具有明顯的“試水”心態，無論從中國消費者的接受程度還是經濟政治等宏觀環境，具有標準西方標簽意義的星巴克表現得十分謹慎。星巴克涉入中國市場，比麥當勞已經晚了9年，比肯德基更是晚了12年。

“試水期”結束之后——星巴克終于了解了中國市場，也堅信這塊廣闊的市場內擁有無比龐大的機會，星巴克決定“自己單干”。2006年，星巴克拿下北京美大有限公司90%股權，次年又拿下剩余10%股權，華北市場全部收歸直營；2011年6月，星巴克拿下香港美心集團所持有的合資公司30%股權，從而獲得其在廣東、海南、四川、重慶、湖北、陜西業務100%所有權；2017年8月，星巴克更是斥資13億美元(約合人民幣87.59億元)現金收購臺灣統一集團持有的合資公司50%股權，將上海、江蘇、浙江約1300家門店徹底收入囊中。

至此，星巴克在中國內地的所有門店都收歸其美國總部直營。18年后的今天，星巴克在中國似乎再次走了一個戰略大調整的新階段，自營還是放開加盟，成為一個重要且緊迫的問題。

01

星巴克面臨著麥當勞曾經同樣的問題

11月20日，有消息稱，星巴克正在為其中國業務探索各種選項，其中包括出售部分股權的可能性。星巴克一直在與顧問們探討在中國拓展業務的各種方式，其中包括可能引入當地的合作伙伴。目前星巴克已經非正式地征求了潛在投資者的興趣，其中包括國內私募股權公司。星巴克仍在評估當中，尚未正式做出決定。

星巴克全球發言人回應稱，“我們全心全意致力于中國業務、伙伴(員工)以及在中國市場的長遠發展。正如在第四季度財報電話會議上所說的那樣，公司正在花時間更深入地了解我們在中國的業務運營以及市場競爭環境。我們正在努力尋找最佳的增長途徑，其中包括探索戰略合作伙伴關系。”

早在7月30日，上一任星巴克首席執行官Laxman Narasimhan就透露了對中國業務的未來打算，稱星巴克正處于探索戰略合作伙伴關系的早期階段，以期增強競爭地位，加速增長和創新，在中國取得長期勝利。

所謂的“戰略合作伙伴”可以理解為特許經營商，也就是再次回到星巴克初入中國時的模式，選擇一家中國公司全面或部分地接受星巴克在中國市場業務的經營權。

這樣的合作無非存在兩種形式，第一是這家公司100%接受星巴克中國公司的股權，進一步放開星巴克在中國的加盟或直營店拓展，星巴克總部與特許經營商簽訂若干年的特許經營協議，總部向其授權星巴克商標以及經營標準，同時分享星巴克在中國市場發展的紅利；另外一種模式，星巴克美國總部依然持有股份(控股或非控股)，找一家或若干家合作伙伴入股，從而協助星巴克總部解決在中國市場遇到的各種問題，共同促進星巴克加快發展。

無論是共同經營中國市場還是全面接手，可以想見的是，星巴克在中國市場已經透露出充分的放開加盟，加快發展的意圖。

星巴克當下的局勢，與七年前的麥當勞何其相似。

2017年1月份，麥當勞中國以20.8億美元(約合144.2億人民幣)將中國大陸和香港所有店面的特許經營權出售給中信股份、中信資本和美國私募股權基金凱雷投資。中信股份、中信資本、凱雷與麥當勞達成戰略合作并成立新公司，該公司將成為麥當勞未來二十年在中國內地和香港的主特許經營商。交易完成后，中信股份和中信資本在新公司中將一共持有52%的控股權，凱雷和麥當勞分別持有28%和20%的股權。

在麥當勞中國變身金拱門的2017年，彼時其在中國的門店數量為2500家店，而在2016年底，肯德基中國達到了5000家店，當時麥當勞與肯德基在中國市場的巨大差異，讓麥當勞美國總部決定將中國市場完全交給一家中國公司去經營，而且由這家中國公司占經營主導權。被金拱門接手之后，麥當勞在中國的開店速度明顯加快，數據顯示，截至2024年9月30日，麥當勞中國門店數為6543家，僅2024一年，麥當勞中國就增加了近1000家店。也就是說，七年時間，麥當勞中國門店數翻了一倍多。

百勝中國也上演了類似戲碼。2016年，運營肯德基、必勝客等品牌的百勝中國從Yum!Brands拆分，同時引進春華資本等本土投資者。

本土股東為百勝中國在門店、渠道和供應鏈資源等方面提供了巨大的資源，同時推動其在數字化等方面的轉型。在拆分上市時，百勝中國在中國市場的門店在7000家左右，如今已超過15000家。

筆者認為，從麥當勞、肯德基的例子可見，星巴克將中國業務同樣也許會交給大型企業甚至不排除具有國資央企背景的企業，另外同時增加大型資本作為共同收購方，從而組成新的公司。以更加具有中國本土化背景的大型公司作為新的運營方，可以更了解中國市場，更好地爭取和利用中國的相關資源，在門店拓展層面，獲取更廣泛、質量更高的加盟商資源，從而將新階段的門店擴張引入快車道，更有效地面對中國市場巨大的競爭壓力。

02

從咖啡本身到“第三空間”

中國對星巴克全球的重要性不言而喻。但是，近年來，中國咖啡市場風云突變，最大的變化在于，面對大量的挑戰者，中國的咖啡消費人群變得更理性，這在某種程度上降低了星巴克品牌所產生的附加價值。甚至有的文章認為，星巴克一直倡導為核心的“第三空間”失去了其魅力——年輕人也許就只想要一杯咖啡本身，這就導致咖啡的價值只體現在“功能屬性”——享受咖啡帶來的香味或提神，而所謂的空間體驗或者身份標簽的象征意義被弱化了。

所以，既要打造有價格競爭優勢的咖啡產品本身，又要維護星巴克的品牌調性和附加價值，對星巴克中國來說，是個兩難的挑戰。

10月31日，星巴克中國發布2024財年第四季度(截至9月30日)及全年財報。財報顯示，第四季度，凈收入7.837億美元(約合56.982億人民幣)，環比增長6%(去除匯率變動影響)；門店交易量攀升、經營利潤、經營利潤率環比攀升。門店拓展方面，第四季度凈新增290家門店，新進入78個縣級市場。季度末，門店總數達到7596家，覆蓋近1000個縣級市場。2024財年，基于年度門店拓展規劃，星巴克中國凈新增790家門店，同比增長12%，創下歷史新高。

2024整個財年，星巴克中國凈收入達29.58億美元(約合211.09億元人民幣)，同比下降1.4%。經營利潤率始終保持兩位數的健康態勢。而星巴克全球在2024財年全年營收為361.76億美元(約合2630.32億人民幣)，同比微增0.62%；Q4營收為90.74億美元(約合659.76億人民幣)，同比下降3.14%，全年凈利潤為37.64億美元(約合273.68億人民幣)，同比減少8.75%。

從全球范圍內來看，恐怕沒有哪一個地區的咖啡市場競爭之激烈如中國這般。帶著互聯網基因的新興咖啡品牌們將咖啡當成了一種“高頻低值”的量販式日常必需品進行市場的大舉滲透。而更讓老牌咖啡巨頭有點“跟不上”的是，這些新興品牌還特別擅長“整花活”——各種混搭、跨界、聯名等等讓咖啡真正成了一個“任人打扮的小姑娘”，新意十足，話題不斷。

針對中國市場的狀況，星巴克中國也不斷變陣，今年9月24日，星巴克中國宣布，自9月30日起，劉文娟(Molly Liu)由星巴克中國聯席首席執行官改任星巴克中國首席執行官，王靜瑛(Belinda Wong)將繼續擔任星巴克中國董事長。

最新的財報發布之后，劉文娟對中國市場戰略格局表示：“我們保持高度克制，避免價格戰，星巴克不會通過犧牲經營利潤率來換取銷售額。”

但是，克制歸克制，明顯的市場壓力擺在面前，雖然要避免價格戰，依然堅持自己的品牌定位和附加價值，但是就必須忍受低增長甚至下滑的風險，作為咖啡江湖地位的第一老大，星巴克又怎會甘心市場被后來者蠶食鯨吞？

早在2022年9月的全球投資者交流會上，星巴克中國發布了2025中國市場戰略方向：到2025年，中國總門店數量達到9000家，員工達到95000多名；凈收入翻倍，營業利潤為當前4倍。目前來看，要完成這一目標，接下來一年里星巴克還要再開1000多家店。

03

嚴重內卷的市場讓星巴克身不由己

如今，在中國的咖啡市場，對任何一家品牌來說，價格戰都已經成為無法繞行的天坑。對于大量的新生代咖啡品牌，唯有通過價格戰，才能打破原來的座次格局，改變原來既定的市場份額，在夾縫中拓展自己的生存空間。在大舉降價的市場教育之下，消費者對咖啡價格越來越敏感，越來越會“精打細算過日子”。

據尼爾森IQ《2024中國消費者展望》調研，與2023年初調研相比，消費者對價格敏感度整體上升，在意低價的消費者占比從20%上升至35%；看重性價比、多平臺比價的消費者占比從28%上升為30%，而消費自由、追求進階價值的消費者整體占比從52%下降至35%。

自去年起，咖啡市場硝煙彌漫。瑞幸率先打響價格戰第一槍，推出9.9元咖啡活動，以高性價比吸引海量消費者。庫迪不甘示弱，推出8.8元喝全場的優惠策略，試圖搶奪市場份額。這場激烈的價格博弈中，戰火甚至蔓延至奶茶領域，奈雪的茶、茶百道、樂樂茶等品牌都被卷入其中，推出9.9元或8.9元的奶茶、咖啡飲品，參與到價格競爭行列。

星巴克對價格戰雖然保持克制，但并非無動于衷。星巴克開創了一系列行動，想要贏得年輕人的關注和選擇。比如在下午16點后指定飲品推出55.9元三杯的活動，單杯均價拉低至18.6元，或者指定飲品16點后雙大杯45.9元等等，同時，在團購渠道還能看到單杯23.9元的選擇，但可選范圍較少。而在星巴克門店及小程序，除當季新品客單價在41元左右，其余咖啡類產品客單價維持在36元上下。

筆者認為，拼價格，對星巴克來說不是上上策，但也不是下下策，而是一個不得不面對的權衡與取舍——首先當然還是要確保品牌調性和無形價值；另一點就是要考慮，星巴克在價格戰中所能承受的“烈度”，畢竟，星巴克在經營層面注重門店的體驗，大空間、核心位置以及維持必不可少的服務品質，這些帶來了經營成本的增加。相對于一眾不追求門店面積大小以及服務體驗而只注重把咖啡杯熱騰騰送到消費者手中的新興品牌，星巴克在產品的價格方面可能確實沒有什么優勢。

如果星巴克中國真的做出重大戰略調整，進入諸如2017年麥當勞中國變身金拱門的新模式，這對星巴克在中國市場的發展顯然是有利的。新公司也許會根據當下的市場狀況而開辟另一種面積更小，更注重“短平快”銷售模式的門店，以新店態形式加大星巴克在中國市場的布局，同時針對新門店開發更有性價比的咖啡產品，利用該模式提升與互聯網咖啡品牌們的競爭力，同時既有的大門店維持經典的品牌定位，面向商務休閑人士提供“空間+咖啡”的深度服務。總而言之，星巴克中國在當下的形勢中，如果不進行重大的戰略轉變，是很難再次走向高增長通道的。