來源/壹覽商業

作者/蒙嘉怡

編輯/木魚

在11月的尾巴，美團（股票代碼：3690.HK）交出了自己的三季度業績。本季度，美團實現營收936億元（人民幣，下同），同比增長22.4%。

作為本地生活的龍頭，美團鏈接著數量龐大的商家與騎手，在社會輿論中，后兩者往往被視為弱勢方，這種對立極易引發關注。于是乎，不少人簡單地將美團業績增長與餐企經營困難歸為強因果關系，以此作為情緒發泄口。

那么，美團的優，與餐飲行業的憂究竟是否存在因果關系？秉著嚴謹的態度，壹覽商業拆解美團的三季報，與互聯網行業、餐飲行業進行橫縱對比，試圖找出美團的利潤從何而來，它與餐飲行業究竟是怎樣的關系。

冰火兩重天的餐飲行業

2024年以來，中國餐飲市場呈現出復雜的態勢。部分餐企憑借強大的運營效率與創新力，實現了收入的顯著增長，而一些餐企卻面臨著“退潮”的困境，陷入發展瓶頸。

首先，從閉店數據看，今年有不少餐企被淘汰。據壹覽商業不完全統計，今年前三季度，餐飲行業有超過7000家門店關閉，涵蓋茶飲、咖啡、酒館、甜品烘焙等多個細分品類，不少幾十年的老店一夜之間倒閉，高端餐飲也變得難以為繼。

人均千元的米其林餐廳L'Atelier 18，在七夕后提桶跑路；經營了十多年的老牌日料連鎖店山葵家·創意料理一夜之間關閉了近20家門店；北京知名餐廳黑雞小館也一夜間關閉所有門店，到現在還拖欠著房東房租。

與此同時，多家港股或A股上市餐飲企業，財務表現堪憂。呷哺呷哺、味千拉面、西安飲食等餐企上半年財報均錄得虧損，且虧損金額大幅擴大；九毛九旗下品牌太二（限自營）、慫火鍋、九毛九三季度同店銷售額分別下降18.3%、32.5%、10.3%，餐廳人均消費持續走低，慫火鍋更是降至百元以內。

但同時，也有一批餐飲企業逆勢而上，實現了業績的穩步增長。

從今年三季報看，瑞幸咖啡、巴比食品、百勝中國的凈利潤都錄得增長，且凈利潤率均在10%以上；從門店數量看，霸王茶姬的全球門店數量已突破4500家，且門店規模還在持續擴大，塔斯汀去年新增近3500家門店，門店規模超過了麥當勞、碾壓老牌漢堡品牌德克士；從資本熱情看，夸父炸串在今年2月完成了B輪融資，NOWWA挪瓦咖啡在8月完成數億元B  輪融資，小菜園國際控股有限公司、古茗在12月先后通過港交所聆訊，即將掛牌上市。

其次，從宏觀層面看，餐飲行業大盤也是健康增長的，而且是拉動消費的重要動力。國家統計局數據顯示，2024年1-10月，全國社會消費品零售總額為398960億元，同比增長3.5%，同期，全國餐飲收入為44367億元，增長5.9%，餐飲行業整體增速遠高于社零增速。

除此以外，餐飲業也是促進就業的頭部行業之一。國家統計局數據顯示，2023年城鎮非私營單位就業人員數中，住宿和餐飲業是就業人數凈流入最高的行業，相比2022年新增了274萬人。而批發零售業、建筑業則分別減少了497萬人和197萬人。

總的來看，不是餐飲不行了，而是有一部分無法滿足市場需求的餐飲被淘汰了，這是餐飲行業的自然分化和迭代，優勝劣汰、適者生存，行業里依然在不斷涌現一批又一批做得很好的、新的、年輕的餐飲品牌。

因此，粗暴地將“美團變好”與“餐飲變差”掛鉤，是非常牽強的。餐飲本身就是一個汰換率非常高的行業，早在互聯網企業出現之前就是如此，同時，餐飲又非常受宏觀經濟和政策的影響，內生的動蕩和更替一直存在。此外，壹覽商業在拆解美團的財報后發現，美團的業績，更多是源于自身業務效率的提升。

美團的增長來自哪里？

首先，從整體看，今年三季度，美團業績依然穩健。

自2022年Q2起，美團將財報披露口徑改為核心本地商業和新業務兩項。具體來看，這兩項業務也取得了較快的增長。今年第三季度，核心本地商業營收694億，同比增長20.2%；新業務營收242億，同比增長28.9%，均略超市場預期。

新業務持續減虧后，利潤表現也好看了起來。今年第三季度，核心本地商業利潤145.8億；新業務虧損10.3億，環比繼續縮窄約3億，利潤率-4.2%，同比縮窄23個百分點。

其次，縱向看美團的業績，利潤主要來自核心本地商業持續的穩健增長和新業務持續減虧。

在核心本地商業板塊，協同成為美團提升效率的關鍵策略。今年年初，美團經過一系列的組織變革，將原本各自為戰的餐飲外賣、到店酒旅打通，并統一交給了王莆中，為業務協同打下地基，也為經營效率的優化提供更多可能。

例如，7月份美團升級的神會員體系，將原本僅限于外賣的權益擴展至團購、住宿、休閑娛樂等多個領域。這一舉措不僅提升了核心用戶的活躍度，還通過將高頻外賣流量導向低頻酒旅板塊，實現了站內流量資源的高效利用，并激發了商戶經營的積極性。

新業務板塊，則在三季度繼續減虧，同比多減虧了40億，相當于直接貢獻40個億的利潤。

要知道，大多數互聯網企業都注重業務的聚焦，從而獲得效率的最大化。而美團似乎恰恰相反，作為一家以“吃”為核心的企業，美團涉及的“吃”以外的業務非常多，從其新業務分部的構成可見一斑，比如共享單車、充電寶等等。美團也在這些業務上投入了巨大的時間與金錢，幾乎每個季度都在新業務板塊虧50億元，過去五年，總計虧損超千億。

從商業經營的邏輯看，這些業務投入周期長、回報慢且需要大量的技術基礎和人力團隊去運維，是非常“不劃算”的生意。但從消費者的角度看，正是這些小業務提供了極大的便利，也是美團“吃得更好”的外延。這些領域形成協同效應，就造就了美團如今的業務護城河。

總的來看，我們對于美團的利潤理解，不應局限于餐飲，而應更多地看到美團通過降本增效和多業務協同所實現的增長。尤其是新業務的減虧，對美團的利潤增長有顯著貢獻。這種“精打細算”找利潤的做法，也是互聯網行業的共性。而與其他互聯網企業相比，美團的生意是最“重”的。

不是零和博弈關系，而是利益共同體

在一眾互聯網企業中，美團的生意看起來是最顯眼的：從早上起床騎車去地鐵站，到晚上與朋友吃飯，光衣食住行美團就包攬了仨，仿佛一睜眼就在給美團貢獻生意。

然而，與電商相比，零售本身是一個低毛利生意，這也使得美團在盈利能力上難以與一些典型的互聯網公司相媲美。今年上半年，美團的凈利率僅為10.75%，遠低于騰訊的28.39%、拼多多的32.64%以及網易的27.96%。

盡管如此，在這些互聯網企業中，不管是商業地產邏輯、社交撮合邏輯、剛需邏輯，無一例外，企業與行業都是共生共榮關系。美團也是如此，它與商家、騎手、消費者從來都不是零和博弈的關系，相反，四方本質上是一致的利益共同體，只有實現共贏，才能長期穩定發展。

從平臺層面看，如果沒有千萬餐飲主體存在，沒有百萬騎手鏈接，美團的外賣和到店餐飲業務就無從談起。

從商家層面看，借助外賣業務，他們的經營半徑拓寬到了周邊三五公里，到店業務觸達的用戶范圍還要更加廣闊，這是美團能夠為他們提供服務的根基，也是美團到店餐飲、外賣業務持續增長的直接原因。

從騎手層面看，騎手從美團自主獲取報酬，且工作時間靈活自由，踏實干下來收入也不低，對不少人來說，這是一份不錯的“過渡性”工作。

從消費者層面看，隨著消費習慣發生變化，消費者對便利性、確定性的需求越來越高，外賣、即時零售這類業務有著天然的增量，可以說，消費者的需求就是美團存在和發展的根本原因。

作為一個穩扎穩打的選手，美團也不會不知道，只有構建一個穩健的生態系統，才能讓生態中的每一個參與者受益，特別是平臺本身。今年11月，美團宣布再度升級餐飲“繁盛計劃”，投入十億元補貼商家，并確保現金補貼自年底起分批到位。同時，美團還致力于提升騎手收入，并通過“騎手友好社區”“騎手之家”及騎手疲勞管理機制等舉措，全方位保障騎手的權益。

穩定的生態是平臺長久發展的根基。本地生活是一個競爭激烈的賽道，抖音、快手、視頻號、京東乃至東方甄選，都在試圖切下蛋糕。但商家在面對眾多本地生活平臺時，還是堅定地擁抱美團，最近幾個季度，美團平臺的年活躍商戶數持續創新高，這是一種直觀的“用腳投票”。

寫在最后

從各方的目的看，商家想要賣出更多的商品和服務，騎手想多掙點錢、順利地完成更多單；平臺則致力于拓寬供需渠道，同時優化匹配機制以提升效率。盡管各自側重點不同，但它們的終極目標是相同的——更好地滿足消費者需求，進而推動業務的持續增長。

就這一點而言，看似弱勢的騎手與商家，其實才是美團的根基。而且，我們必須清醒認識到，美團與餐飲行業之間存在著密不可分的共生關系，它無法脫離整體經濟環境而獨立存在。只有當餐飲行業蓬勃發展時，美團才能持續保持其良好的發展態勢。

因此，美團比任何人都期盼餐飲行業的繁榮發展，因為只有這樣，平臺才能得以持續生存和壯大。

同時，本地生活領域正面臨著來自其他競爭對手的激烈競爭。若利益分配出現偏差，商家和騎手很可能會選擇轉向其他平臺，這也是美團堅持努力建設生態共贏的原因。一個健康且共贏的生態系統，能夠增強所有參與者的抗風險能力，商戶如此、騎手如此、平臺本身更是如此。