出品/聯商東來商業研究院 

整理/牧之

2月23日晚，《美好之路》讀書班第五課在杭州開課。山東佳和商業總經理王振軍作為分享嘉賓，圍繞《美好之路》這本書以及東來哥的理念，分享了自己學習胖東來的心得和感悟，并結合自身企業調改實踐，從“如何成就團隊”和“如何調整商品”兩大方向展開了深度分享。

王振軍表示，培養和成就團隊要堅持“尊重、信任、認可、鼓勵、幫助”五要素，要有成人之美的心，也要有合理的分配體制，同時也要堅持公平和透明。企業的制度和標準，不是束縛和控制，是保護和成就，是保障企業規范和穩健發展。

談到商品時，他強調，商品是企業的生命線。品質是零售業的底線，也是品牌價值的核心。零售業最基本核心的責任和價值，是保障顧客的民生需求，必須保證健康、安全、放心，做到價格和品質都實實在在，追求商品本身的價值和合理的利潤。 

以下是王振軍分享全文（經聯商網編輯，全文約13000字）：

親愛的家人們，大家晚上好。很高興參加《美好之路》讀書班第五期的分享。今天我分享的主題是《團隊與商品是健康企業的重點》。

談到團隊和商品，以前我們叫“人、貨、場”。其實，“人”就代表團隊，“貨”就代表商品，“場”就是代表體驗。我們首先要知道什么是幸福企業的標準。我們種子班跟著東來哥學了三年，東來哥給我們制定了一個幸福企業標準。

幸福企業不是規模，而是品質。幸福企業是能夠為社會、為人類創造幸福的企業。有以下標準：1、健康、品質、穩定的經營；2、良好的員工收入，共同富裕；3、公平自由的成長空間，共同發展；4、均衡的工作時間和休閑時間；5、真誠有愛的企業氛圍；6、良好的顧客信任，分享價值；7、良好的社會價值，受人尊敬。

佳和是2008年開始學習胖東來，那個時候大家都在學習，更多的企業是到家樂福、沃爾瑪等外資企業學習。而我們發現胖東來這個企業非常好，值得我們學習。于是我們就堅定信心地去學，公司買了一輛大客車，每個月去胖東來學習。

我們當時沒有跟東來哥接觸，也不知道這些好的理念，只是在技術層面學習。像衛生怎么打掃得干干凈凈，商品怎么陳列美觀，服務態度怎么好一點，商品質量怎么去做等等，我們只是圍繞這些表面的東西去學習。即便是這樣，在那個時候對我們企業依然有很大的幫助。

我印象比較深刻的是學習胖東來投訴獎的經歷。當時胖東來的投訴獎是500元，我們回來就開會討論，金額設置多少以及如何實施等問題。在2008年那個時候，我們企業的服務體系、商品質量也確實有不足，也經常收到投訴。其實那時候，整個大環境都是如此。

我們為了徹底改變自己，堅決實行了200元投訴獎，當年就收到了幾千條意見，我們逐一落實到商品優化、服務提升和環境整改中。投訴獎制度成為我們企業那幾年實現改善的一個重要工具。

三年前，佳和加入了聯商東來商業研究院，我們非常榮幸成為種子班學員企業之一，可以近距離跟著東來哥學習，更多學習文化和理念。只有懂得了好的理念才能成就企業更加健康地發展。企業的健康=員工的幸福+顧客的滿意。

如何培養成就團隊？

我們是從以下五個方面進行：

1、尊重，懂得欣賞、理解和引導；2、信任，相信并給予經歷和成長的機會；3、認可，認可付出以及給予肯定和表揚；4、鼓勵，發自內心的肯定和信任，成就員工釋放自身能量；5、幫助，分享經驗、分享方法、幫助提升。這就是培養成就員工的五要素。

我們要尊重團隊、信任團隊，要放權給他們，要讓團隊能獨立工作，能在崗位上得到鍛煉和提升。很多年輕人沒有經驗，工作中也可能會犯一些小錯誤和小失誤，我們要給予幫助，給予鼓勵，給予支持，而不是給予批評、教育甚至處罰。我們要給予經驗的分享、心理的疏導，讓他們掌握科學的方法，慢慢地成長起來。我們要認可、幫助、鼓勵員工，給他們機會。我們每個人都要有成人之美的心，成就團隊也是我們的一個幸福源泉。

我們怎么去培養員工健全的人格呢？我們要幫助團隊的每個人樹立正確的世界觀——明事理，辨善惡；生命觀——熱愛生命，享受生命，懂得生命的真諦；價值觀——懂得如何去做人做事，懂得如何去幸福美好的生活；自然觀——理解尊重萬事萬物，理解大自然的規律、動物的本能以及人性的本質；人格權——自由的精神，獨立的人格。

就像東來哥說的，人都有善的一面，也有惡的一面，就像天平，這一邊是虛偽、自私、貪婪、欲望……那一邊是真誠、善良、幸福、陽光、自由……我們要幫助團隊往好的方面去發展，讓他們往自由、真誠、善良的道路上走。

企業培養員工，個人品德是第一位的。如果員工品德好且有能力，那就重點培養；如果品德好，能力差一點，那就重點幫助他成長；如果能力強但是品德差一點的話，那就幫扶、改正。一定要培養員工健全的人格。

如何保證企業的健康運營？必須要有合理的分配體系。東來哥給我們定了一個零售行業的企業標準：健康企業的員工工資是4, 000以上，優秀企業是5, 500以上的，卓越企業是8, 000 ~11, 000。此外，還包括員工的流失率、工作時間、員工休假、賣場環境、商品管理、經營指標、管理價值、顧客價值等等。

首先，薪酬體系、福利政策是員工生存的基本保障，這方面佳和已經在按照標準去做了，我希望更多企業也往這方向努力。

工作時間方面，我認為要合理壓縮，讓員工更加輕松地、愉快地去工作。休假方面，佳和以前的休假時間也不長，有5到7天。這個標準制定以后，我們最長的休假時間已經到了 30 天，讓員工能更好地享受生命，享受生活的美好。

在工作當中，我們又如何去關愛關心員工呢？我們根據不同的門店的條件，設立了員工之家。我們按照胖東來時代廣場的員工之家做了個縮小版。我們里邊有圖書室、閱覽室、就餐區、健身房、休息區，然后又增加了員工洗衣房、茶室等等。

我們會對員工進行一些專業性的培訓，雖然以前也做過，但是沒有那么細化。通過這三年跟著胖東來團隊學習，我們也更加地細化了培訓的體系、基礎和標準，通過老帶新，通過專業技術，去培訓員工，讓員工越來越專業、越來越成熟，為顧客服務越來越熱情，顧客的滿意度也越來越高。

同時，我們圍繞公平和透明也做了一些調整。如何讓優秀員工進入管理層？如何公開透明去選拔？我們圍繞公平、公開、民主完善了內部競聘制度，互相打分，互相評議，然后公司再對競聘結果進行評議，選拔優秀員工進入企業管理層進行試崗。我們還在合適的業態、合適的崗位進行輪值，這對團隊也是一種尊重和信任，讓他們到這個崗位上獨立工作，自主處理一些當下發生的事情，成就專業、自信、理性、陽光、智慧的團隊。

我們對管理者也實行民主評議，因為我們每個人在生活當中、工作當中，不自覺地有好的一面，有不好的一面，我們要幫助員工和管理層更好地成長，提升員工的滿意度，幫助管理層提升自己的管理能力。我們每年進行兩次民主評議，把評議內容傳達給管理層，讓他們注意哪些地方是好的，哪些地方是不好的。

俗話說，當局者迷，旁觀者清。我們還成立了一個民主委員會，圍繞公平透明，讓各項機制健康運營。我們要培養管理層更高的思維格局和能力，懂得先進的文化理念和做人做事的方式方法，達到真誠、熱情、專業的態度，實現走在自己喜歡的道路上。

做企業一定要圍繞公平和透明，讓各項機制運營更加健康。

除此之外，我們還有一些制度體系建設。每家企業都有制度，佳和在初期的時候也做了很多的制度標準、管理流程等等。以前我們到一些企業參觀交流，看到人家好的制度我們就拿來用，看到好的體制也拿來用。隨著企業的發展，我們的制度越來越多，越來越厚。不管員工認可不認可，公司制定以后就安排執行，這也導致員工意見很大。

其實，有些制度、標準、流程不再適合當下的發展了。現在圍繞東來哥的這種好的理念，一切為了人、為了幸福、為了輕松、為了自由。我們現在已經開始在制度上做減法。

公司首先成立了一個小組，把制度修改完以后，放到管理層去討論，他們認為哪些制度不合理就拿掉；然后再放到員工代表當中去討論，如果員工認為哪個制度不好，就再拿掉。最終，這些制度是大家做的，是我們共同做的，大家都要共同遵守。

企業制度和標準，不是束縛和控制，是保護和成就，是保障企業規范和穩健發展。

商品是企業的生命線

以前，我們做商品就是為了掙錢，對商品的定義就是為了賺取差價，賺取利潤。自從跟了東來哥這三年時間，有了好的理念，我們對商品的定義就是安全、實用、實在、時尚。零售業最基本核心的責任和價值，是保障顧客的民生需求，商品在安全、實用、實在的基礎上追求時尚，必須保證健康、安全、放心，做到價格和品質都實實在在。不注重低價，追求商品本身的價值和合理的利潤。

我記得，在去年調整步步高的時候，東來哥說過一句話：好品質是超市的靈魂，好商品是最好的服務，商品銷售的是價值而非低價。

我們怎么去調整商品價值？其實我們以前也有商品結構的意識，只是沒有那么清晰的概念。我們通過調整嘉百樂，調整步步高和永輝，我們聽東來哥講理念，跟著胖東來團隊學習，我們對商品結構才有了清晰的概念。我們以民生商品也就是滿足基本需求的商品為主，保留一線品牌，也就是有品質的商品；堅決下架三線、四線的商品，然后我們優選補充時尚特色商品；我們自己還有一些自有品牌，加強選品規劃，這是實在的商品。

現在，我們對照胖東來的商品結構，在慢慢地調整我們自己的商品。在調整步步高的時候，商品結構達到胖東來的70%；到了調整永輝，這個數據就達到了90%。2024年，東來哥說，種子班企業也要進行內部調整。我們12家企業互幫互助，相繼開始了調整。佳和是2024年7月份開始調整的，在這之前，我們已經把政策體系、薪酬待遇調完了。我們那次主要是調整賣場的動線和商品。

我們賣場的動線遵循調整原則，拓寬主副通道，取消強制動線，讓顧客更加的方便，更加自由，更加的流暢，把貨架降低，空間好了，體驗更好了。為了滿足顧客需求，我們加大了生鮮面積，像水果、蔬菜板塊加大了面積；也增加了賣場中現場加工區的面積。

門店商品結構也發生了很大變化，我們淘汰了7, 000 多個單品，又新引進了4, 000多個單品，目前來說，整個商品結構非常合理。商品調整以后，通過這幾個月的運行，顧客還是比較滿意的。

這次調改的一個重點是優化采購渠道資源，滿足民生需求。以前我們的采購人員，到基地、到工廠、到市場去采購商品的時候，首先考慮的利益。這個商品能掙多少錢？有沒有效益？毛利高不高？我們把這些放第一位，而把品質放到第二位，只要毛利高、能掙錢，我們都采過來。但是這樣采購的產品品質沒有保障，特別是食品品類，口感不好，品質不好。

調改之前，我給業務團隊開會，強調品質第一，所有的商品圍繞品質去采購，價格放在第二位。比如食品，你能不能吃？你的家人能不能吃？你的朋友能不能吃？圍繞著這樣的品質去做。如果采購的商品，我們業務人員能吃，那我們就放心引進賣場讓顧客去品嘗。這就是所謂的，入口、入心、入店。

科學地規劃商品。我們以前沒有清晰的規劃，到處去學習，看到好商品就引進，卻沒有科學地去進行淘汰，結果商品越來越多，顧客也遇到選擇性困難。現在，我們知道了好的理念和科學的方法，我們也不會再盲目去選擇了。

去年，我們在調整的時候，業務人員和營運人員也有爭議。營運人員擔心調整完以后的業績，而業務人員也無法保證。當時內部開會，我就強調，首先要統一思想，統一理念。既然東來哥教了我們那么好理念，我們就不要懷疑，照做就行了。不管業務人員也好，采購人員也好，營運人員也好，一定要統一思想，我們為什么調整？為了美好，為了品質，還是為了利益？最后，大家都懂得了這個理念，思想一致了，后面的調整就非常快、非常到位、非常及時、非常徹底，自然而然也產生了非常好的效果。

調整完以后，如何保持商品品質的穩定？我們學習了胖東來的品控管理。去年，我們根據自己目前的能力，梳理了87項品控管理。我們以前到工廠采貨，只是拿著商品談價格，品質怎么樣不管。有時候，我們到了工廠或者市場，還去壓他們的價格，一壓價格，他們為了保持一定的利潤空間，就會降低品質標準。

我們懂得這個道理以后，我們再到工廠就不是談價格了，我們是看到工廠的環境、安全、衛生、原材料等等，我們圍繞品控質量去做，執行87項品控管理標準。我們2024 年走訪了100多家企業，符合標準的將近70家，我們毫不猶豫地淘汰了那30家不符合標準的企業。

圍繞品質，圍繞美好，我們寧愿淘汰利潤高的商品。我們要什么？我們要的是品質好的商品，我們要的是有好的理念的合作伙伴。這樣一來，我們整體商品質量越來越好，越來越穩定。

我們調整完以后，也有很多同行朋友來交流，不過他們問得最多的問題是，你們調整完以后銷售增長了多少？毛利增長了多少？沒有一個人問品質怎么調？體系怎么調？員工工資怎么調？他們最關心的其實還是自己的利益。

我們調整的方向是為了踐行東來哥的理念。如果沒有好的理念，調整完以后也不會產生好的結果。我們的調整不是為了利益去調，是為了品質，為了美好。跟隨東來哥的理念去做，一定會成為健康的、幸福的企業。

東來哥說過，DL這個品牌比自己的生命還要寶貴。如果我們每個企業都這樣去做，社會就會越來越美好。

做企業和做人一樣，一定要一心向善，真誠、善良、輕松、健康、陽光、腳踏實地，這樣的企業才能健康長久，員工才能幸福，社會才能美好。

互動交流環節：

聯商東來商業研究院執行院長程相民：聽了剛才王總的分享，我非常有感觸。2023年和2024年，12家種子班企業不論銷售額還是毛利額，可比數據都實現了增長。大家因為這套好的理念、科學的做法，在宏觀環境對零售行業有很多不利的影響之下，仍然實現了逆勢增長。

商品是我們整個服務的靈魂，東來哥經常講只要商品做好了，就能實現顧客滿意度達到80%。過去這兩年，12家種子班企業在標品方面完全按照胖東來的要求，實行淘汰雜牌商品，保留一線商品，重塑消費者的信任。同時，過去的這兩年，12家種子班企業特別重視生鮮，尤其是生鮮加工品類的投入。

大家不能盲目認為，種子班企業取得的成績是因為有胖東來自有品牌的加持。實際上，這些自有品牌商品的銷售占比很小。東來哥還是想著讓每家企業的采購能真正結合自己企業的實際，本著讓商品創造美好的初心，鍛煉每家企業自身的采購能力提升。在這個過程中，種子班企業的變化還是脫胎換骨的。

佳和中心店改造的時候，其實淘汰的這7, 000多只商品是暢銷的，毛利率也非常好。但是，因為這些工廠以當下佳和團隊的掌控能力，無法確保商品品質。所以，即便是在內部有爭議的情況，佳和還是淘汰下架了。其實，12家種子班企業也都是這么做的，努力在踐行東來哥的理念。9 + 1 = 10，當然 9 + 1 也可能等于0。如果我們在淘汰商品的時候不徹底、不堅決，可能保留了一支不好的商品被消費者買了，很可能我們就徹底回到0，是這樣一個邏輯。

過去的這兩年，大家在生鮮加工板塊投入了很大的人力、財力、設備，為了保障品質，也承擔了過多的損耗。但是好在大家可以看到，這兩年的數據的一些變化，包括銷售的增長，毛利額的增長，客流的變化，團隊員工的流失率的下降、員工的薪資的增長、假期的增長，尤其是剛剛過去的春節，種子班企業也開始放假了。這是我聽了王總的分享，自己的一些感悟和感想。

王振軍：我們今年也投了一個中央廚房，為了更好地提升加工類商品的品質。我們中央廚房的設計規格也比較高，包括里邊材料全部用的是醫用級304不銹鋼材料，標準比較高。我們把一些民生產品，但可能是沒有利潤的產品，為了保證品質，我們做了一個中央廚房集中加工，比如豆制品，豆芽、豆腐全是有機產品。比如豆芽，用恒溫恒濕水培而來，沒有添加任何的東西，自然生長。豆腐也是一樣，選的比較好的原材料。

我們的熟食也是一樣，很多企業加工的熟食不穩定，因為加工的配方不行，沒有克秤，也沒有比例，人為去做。今天這個師傅情緒好了，做的飯好吃一點；情緒不好，做得難吃一點。我們中央廚房的熟食是按照標準化流程化來做。第一，原材料必須新鮮，不是凍品；第二，材料、配比、溫度、時間等等，按這些標準去做。我們的面點、烘焙正在逐步一項一項落實。從衛生、安全、健康方面達標，再從品質上、質量上有一個可靠保證，讓我們的顧客越來越放心，越來越幸福。

程相民：從2023年胖東來團隊幫扶嘉百樂開始，特別是去年對步步高和永輝的幫扶，胖東來在整個中國超市行業掀起了一波調改熱潮，大家把2024年稱作調改元年。春節前，我們聯商網內部組織了對2024級總裁班企業的走訪調研，發現一些非學員企業尤其是社會上關注調改的一些人士，對調改產生了很多誤解，我總結了幾條：

1、他們認為只有胖東來團隊參與的調改才叫胖東來調改；2、企業調改如果沒有弄來胖東來自有品牌商品，不叫胖東來調改；3、他們認為調改完以后，沒有達到胖東來的火爆效果，不叫胖東來調改。

今天趁讀書班這個機會，我想請王總跟大家分享一下，調改的理念到底是什么？給大家理一理，順一順，別讓大家走入迷途。

王振軍：從嘉百樂到步步高再到永輝，一切都是圍繞品質、圍繞美好去調整，沒有一項是圍繞利益去調整。現在更多的社會認知是調改之后得多掙錢，增加銷售，增加毛利，一切為了利益。如果一切圍繞利益去調，初心就不對，理念也不對。

我們調改要真心圍繞社會去調，圍繞品質去調，圍繞企業去調，讓商品品質越來越好，讓員工越來越好，提升員工的薪酬待遇，從賣場的環境、從理念和文化上去調。

我們不能有急功近利的思想，不要指望調整完以后效果立竿見影從而賺取更大的利潤。給員工漲工資然后加任務，這不還是索取嗎？理念不對，方向不對，方法不對，這種調整是無用的。我們這三年跟著東來哥，真正理解了他的理念，我們圍繞著美好去調，方向就對了，方法也對了。道理很簡單，沒有那么復雜。

問題一：給員工提高薪酬福利，許多企業擔心成本增加，你是如何看待高薪酬與企業可持續發展之間的關系？

王振軍：佳和從2008年開始學習胖東來，那時候我們的工資不高。每次去胖東來學習，都聽東來哥講分錢，所以每次回去之后，我們都漲一次工資。隔一兩年，東來哥又講課，又是提分配的問題，那我們回去就又漲一次工資。持續漲工資的背后是什么？舍得！為了員工，要舍得。到后來，員工都會跟我開玩笑：“東來哥又要開會了，你快去吧，回來就漲工資了。”

我記得有一次新店開業不久，效益也不是很好。我感覺我們員工工資雖然每年漲，在當地同行業還算比較高，但是跟胖東來比還是低。于是，我就決定那次漲多一點。當時，我們管理層開會從晚上6點一直開到12點，一直在討論漲多少的問題，有的說漲100元，有的說漲200元，有的說漲300元，有的說我們部門工資高不用漲了。到了12點，看大家也討論不出個結果，我就表示，工資肯定要漲，做企業不光為了企業利益，也要保證員工利益，如果員工得不到合理回報，企業何來效益呢？這是一個平衡。于是，我們就決定，員工平均漲500元，管理層平均漲1000元。但是一算賬，等于明年的利潤沒有了。不管了，漲了再說。

到了第二年年終的時候，在員工工資已經漲上去的前提下，我們的利潤并沒有受影響。這說明什么？只要對員工好，企業會越來越幸福，越來越健康，這就是東來哥的理念。我們要舍得給員工好的工資待遇、休息時間、員工福利、員工關愛等等，教員工如何輕松愉快在工作崗位去實現自己的價值。如果沒有好的員工，會有好的企業嗎？這是最基礎的要求。

程相民：有時候，行業內可能很苛刻地追求人效，一定要人效達到10萬，否則就要裁員。很多老板可能有一種觀念叫降本增效，一旦銷售不好，第一步就是裁員；第二步關燈，讓超市里的燈三排剩兩排，效益再不好最后剩一排。其實，大家都這樣做，認為這是降本增效。但是東來哥是基于讓員工幸福的前提，員工發自內心地喜歡這個工作以后，會產生很大的效能。

我記得當時調改永輝鄭州信萬廣場店的時候，當時門店日均銷售是15萬，員工是70多人，后來為了調改增加到140人。在很多企業，這個數字是不敢想象的。但是東來哥對這個門店是按照日銷60萬做的定位和規劃，所以增加到140人。到了 11 月份，這家店的日銷還保持在85萬到90萬之間。過去，這家店的人效絕對不到10萬，但是現在人效到了17萬。所以，我們到底是選擇降本增效，還是選擇增效降本，這就是理念上的一個分歧了。你到底是把員工當工具，還是把員工當財富？

我們第一輪走訪種子班企業的時候，一些企業的員工流失率還是挺高的，工資也低。當時，東來哥根據企業的財務狀況給員工都加了工資。在這之后的三個月到半年時間里，其實大家的人事成本是高的。為什么？因為讓員工對工作、對企業產生感情，到愿意去擁有技能，這是需要時間的，可能需要三個月到半年的時間這個技能才可以做出成果，而消費者感知可能還要滯后。整體時間可能就得需要半年到一年。所以，種子班是2022年開始啟動，2023年、2024年，這兩年大家整個的員工流失率都下降了，人事成本反而更低了。這就走上了一條正循環的道路。

問題二：面對當前零售業的低價競爭趨勢，比如零食店、折扣店等等，我們如何通過商品的差異化保持競爭力？

王振軍：我講個故事。佳和從老店搬到新店的時候，那是2016年，門店對面有一個競爭對手，人家當時放話：三個月把我們打垮。當時雙方就是比價格。比如黃瓜，他賣一塊，我賣 9 毛；他賣 9 毛，我賣 8 毛；最后大家都不掙錢。大米是賠錢的；土豆當時進價5毛一斤，我們賣到5分一斤，跟白送一樣。打價格戰的時候，商品就沒有品質可保證了。

這樣一個月下來，我們損失了100多萬純利。我們想，這樣干不行啊。那個時候，我們還沒有進種子班，只是自己在學胖東來。最起碼那時候有這個善念了，一想這樣不是辦法，自己就把自己拖死了。后來我們決定不管他怎么做，我們全部把特價商品清出去。我們做好商品，做有品質的商品。當時就在想如果這樣還是做不好，那我們也沒辦法了。那個時候也學了胖東來好多年了，但是沒有像跟著東來哥這三年收獲大，如果放到現在，我們肯定一開始就不會做打價格戰那種傻事。還好當時及時懸崖勒馬，后來我們慢慢越來越好，而我們的競爭對手關門了。

其實，商業競爭不應該是競爭價格，而大家在一起做好商品，照顧好員工，為社會創造價值。如果出現惡性競爭，最終的結果一定是多輸局面，傷害員工，傷害企業，傷害社會。我們一定要共同維護社會的美好，共同發展。

程相民：就像東來哥之前強調的，調改實際上是讓我們的商品從過去的同質化走向差異化，并最終走向品質化。12家種子企業的調改也好，步步高和永輝的調改也好，實際上商品的脈絡就是這么走的，過去大家都卷價格、卷低價，到現在大家可能會出現差異化，我們就選擇一線品牌，然后在生鮮加工品類進行大量投入，不斷形成自己的差異化，未來一定走向品質化。零售是一個做善事的行業，只有商品的品質化才能為社會體現出我們的擔當和責任。

問題三：調改門店的過程中，佳和如何處理聯營和自營的關系？

王振軍：調改門店，我認為聯營、自營都無所謂，主要看誰做得好。以前，我們有一部分聯營商，他們為了利益去做，傷害了顧客，然后我們逐步改成自營。現在，我認為到了一個新階段：不管聯營還是自營都是一樣，是平等的。只要把產品品質做好，只要對顧客好，只要對員工好，都要公平公正對待。很多好的企業都是聯營、自營都有，我們佳和也是這樣。我們不要把聯營商拒之門外，認為聯營就一定不好，其實很多聯營商做得比我們還好。

我們來共同來維護這個美好，其實很多聯營商也愿意跟著我們共同成長、共同進步。當他們有追求這種理念的時候，我們為什么不能把他們吸納進來呢？我們可以共同在佳和這個平臺上去踐行美好。

問題四：胖東來有投訴獎，佳和也有投訴獎，“服務投訴獎”倒逼商品和服務改進。在數字化時代，如何將顧客的即時反饋（比如社交媒體投訴）快速轉化為經營的驅動力？

王振軍：投訴獎，我們也是慢慢地從無到有，現在佳和的投訴獎達到500塊錢，還要慢慢往上提。以前都是一個意見本放那里，現在我們都是通過新媒體，包括手機掃碼收集投訴和建議。我們現在有專門的客服中心，有專人來看網上的、自媒體上的投訴和建議。這樣，顧客也更加方便。無論通過哪一種方式，對我們的服務、商品、環境、衛生等等一切的反映，我們都會快速處理。

我們處理的方向圍繞顧客，站在顧客的角度去處理，同時還要秉持公平、公正的思想。那自媒體的出現，讓顧客和企業的交流更加暢通了，更加快捷了，也更加方便了。顧客反映問題速度更快了，而我們處理事情的效率也更快了。現在已經到了一個新時代，未來通過人工智能，可能未來會越來越快，越來越高效。

目前，我們接到顧客投訴，一般一小時之內要處理。當然肯定是越快越好，但是有些事情需要調查，如果沒有調查清楚就盲目去跟顧客溝通，肯定會進一步造成誤解。

程相民：我記得當時東來哥第二次走進綠籃子的時候說過，要讓顧客參與到管理中來。其實，不管胖東來也好，還是種子班企業也好，對顧客意見的反饋，實際上是在反向幫助自己企業成長。錯了就是錯了，我們要有擔當，要有改正的勇氣和行動。我們一定是讓我們的顧客參與到我們的企業的管理中，倒逼我們形成一個不斷成長迭代的閉環，這樣才能越來越好。

王振軍：現在，佳和會定期開顧客溝通會，顧客反映真實情況。以前我們有投訴獎，現在顧客也不要了。顧客說：“我們提建議不是為了要你這個獎，是希望你們企業越來越好。如果你們做得好，那我們也是幸福的。”顧客這是真心地去交流，已經形成那種家人關系、朋友關系了。

我們現在還有部分商品農殘檢測不合格，以前我們碰到不合格的產品，就偷偷下架，也不說原因，就是不賣了。我們調整完以后，再遇到不合格的產品，我們會在賣場進行下架公示，我們的業務人員就在外面加快去找合格的產品。我們今年又上了將近30萬的檢測設備，我們自己來檢測，為了品質，為了健康，為了責任和擔當。我們不是光對企業自己好，也要對員工、對顧客、對社會都好。我們要引領這種品質，我們去訪廠的時候，也是把這種理念傳導給工廠，傳導給社會企業。東來哥的理念是讓整個社會越來越美好，越來越和諧，我相信認同這種理念的人會越來越多，那我們整個社會也會越來越和諧越來越美好。

程相民：這三年跟著東來哥，我覺得有一個關于顧客服務方面的心得體會。不論顧客投訴也好，我們收集到的建議也好，這只是我們服務的過程。當一個企業銷售額下降、客流下降的時候，就已經證明企業自身存在問題了。我們收集顧客投訴只是一個過程，在這個過程中，我們不應該輕視顧客的投訴，更不應該從內心排斥顧客的投訴，而是應該非常高興而且非常歡迎顧客對我們提出投訴，因為這些投訴才是我們不斷改進自身工作的一個原點。

問題五：在佳和的企業調改實踐中，如何通過日常管理動作（如培訓、考核）將《美好之路》中的理念轉化為員工的行為習慣？ 

王振軍：這三年，我們不斷在細化培訓方案，最重要的還是我們整個管理團隊的思想理念轉變。我們前期有個基礎，就是我們從2008年就開始學習胖東來，到最近三年參加了種子班，和東來哥更加親密接觸，東來哥給我們傳授的這種美好的理念，我們懂了之后再傳導至我們的團隊，傳給我們的員工。我們慢慢知道放權了，每一個層級的管理員越來越輕松了。

比如，我們的員工之家，以前我們想都不敢想。這個地方1, 000平方米，要是租出去是有很多收益的。如果作為員工之家，不但沒有收益，還要投入人力、物力、財力。那么，為什么這樣做？就是因為這種好理念，而且員工能感受到。人都是有感情的，你對我好，我就會對你好。員工感受到我們整個企業在變，每個身邊的人在變，我們的領導在變，我們的同事在變。然后，員工把這種美好的理念又傳遞給顧客，顧客再傳遞給社會。

我們的員工之家，擺的不是管理方面的書，是生活方面的書、家庭的書、情感的書。我們培訓的是專業的技術，員工能用得上。我們現在開會也是，不做PPT，不做數據分析，就是講一些理念的東西，思想方面的東西，文化方面的東西。我們盡量壓縮時間，不開無聊的會議，不占用員工的學習時間，我們越來越懂得了這種愛，傳遞這種愛心，越來越美好，越來越輕松。

問題六：在參加種子班前后，你的工作和生活方式有什么變化？你對未來有什么打算？

王振軍：參加種子班之前，我每項工作都安排得面面俱到，總感覺對下邊人不放心。雖然也放手，但是沒有徹底放下。那么，自己也一天到晚很忙，也很累，一年365天，幾乎沒有休息日。我們很多老板不都一樣嗎？表面放手，內心卻是放不下，所以心很累。通過這三年種子班，通過東來哥的理念，包括龐院長給我們做引導，我們真正、徹底地放下了，該放權就放權，成就團隊，成人之美。

在生活方面，我以前也出去旅游，但是到了外面以后滿腦子想的都是工作，就是心不在那地方。現在我生活方面也徹底放下。以前我們做超市，春節是不打烊的。我天天在這個現場盯著，早晨吃完飯就去盯。以前春節從來沒有出去過，從前年開始，我春節可以出去旅游了。那你想想現在有多少人能做到？自從加入種子班，我們春節也放假了，這是從生活、工作一個大的變化。

只要跟著哥走，跟著這種理念走，我們未來會越來越好。我們想影響更多的人，更多的企業，更多的老板，向往一種美好的生活方法。現在，我們還是活在當下，讓自己輕松一點，快樂一點。未來，我想我們會越來越好。在這種好理念的引導下，我們會越來越輕松、愉悅、快樂、陽光、自由、浪漫。

問題七：佳和淘汰了7, 000多支商品，依據品牌定位如何界定一二線品牌和三四線品牌？

王振軍：一線品牌無論從知名度還是其他方面，我們有個界定，有個標準。現在，我認為網紅品牌也好，一線、二線、三線都不重要，只要品質好、賣得好、顧客認可的商品就是好商品。只是一線品牌品質肯定有保證。我也不是說三四線品牌不好，我們只是淘汰那些不好的商品，那些品質不好價格又高的商品。我們是按這個理念去淘汰，也是按照美好理念去淘汰，并不是說有很有嚴格的界定意義。

程相民：當時我們在剛剛啟動調改的時候，也有很多的企業家來反駁這個話題：“你們調改保留一二線品牌，然后淘汰雜牌商品，那山姆和Costco合作的很多廠家也不是一線品牌，也是雜牌商品。”

今天，我也談一下自己的感受。我們今天的實體店之所以生意差，是因為過去我們很多的商品傷害了消費者。為什么說我們的商品差呢？是因為我們的采購不具備這樣的專業能力。所以，當下我們企業要調改，當我們的采購還不具備這樣的專業能力的時候，我們就相信品牌，就保留一線品牌，淘汰三四線品牌的商品。

假如我們的采購的能力不斷地提高，具備商品的規劃能力、商品的研究能力、商品的開發能力的時候，我們也會選擇和三四線的一些品牌合作來共同開發適合自己的商品。這個實際上是不矛盾的。大家要理解透為什么今天我們要保留一線品牌，淘汰雜牌商品，其實背后的根源就在這里。

問題八：大牌子的產品大概率沒有很好的價格，性價比就會低（這個問題是毛利率和毛利額的關系）。

王振軍：還是那句話，不管哪個牌子，我們都要考慮品質和性價比，超市都是有一個合理、科學的加價率，不會因為品質好盲目加價去傷害顧客。我們不管干什么，都得圍繞科學、合理的方法去做。

其實，我們剛才說的只是定義上的幾線品牌。這個定義還不是我們自己定的，國家也沒有法律去定。只是我們自己行業認可的。現在，我們對這個越來越淡薄了。我們只是圍繞品質做美好，做性價比，科學合理的價格，對顧客負責任。

程相民：這也是為什么這么多年大家銷售、客流越下降就越引進雜牌商品。因為大家骨子里認為雜牌商品的毛利率高。但是，實際上毛利率只是一個值，如果沒有產生銷售，再高的毛利率都是虛假的。為什么12家種子班企業的銷售額、毛利額是增長的，就是因為這些商品建立了消費者信任，通過快速流轉產生了更高的毛利額。大家的理念要轉變，我們選擇商品一定要站在利他、利社會的角度，為了讓消費者擁有美好的商品這么一個前提，如果你背離了這個前提，那你可能經營又走歪了。

問題九： 1,000或者1,500平米左右的賣場，食百需要多少單品？

王振軍：這個要根據門店的實際情況來看，比如1, 500平方米的賣場，整個食百占多大面積？生鮮、加工占多少面積？百貨占多少面積？我們佳和4,000平方米的中心店去年調整完以后是15, 000個單品，我們2025年目標是12, 000個單品，2026年目標要降到1萬個單品。商品結構是按照面積空間來定，按照多少貨架來定。我只能跟你說一個大概的比例。

問題十：在門店調改的時候下架那么多商品，無論營運還是采購可能都會有一些不同的意見，比如考核上面或者利益上面，可能會擔心受影響。我不知道佳和是怎么解決這些問題？

王振軍：前期，我們的商品部門跟營運部門確實也有博弈，他們也有一些考核的標準，但是不調整是不行的。調整之后，營運方面擔心銷售會不會下降，即便沒有考核，如果下降了，他們也會感覺是自己工作沒做好，他們會很內疚。業務也是圍繞著美好去調，他們也不敢保證調完以后是個什么結果。

我當時一看這個情況，我們在一起開了個溝通會。我們學了這么多年的東來哥思想，最后又轉到利益上去了，那不行。我說不管什么樣，不管是業務也好，營運也好，我們都放下利益。所有調改損失，公司來承擔，即便業績下降再多，你們的工資不受任何影響。

所以說，調改是一把手工程，如果沒有這種信念，沒有這種理念，調改是不會成功的。我們必須把這個利益放下，才能全心投入，一切圍繞品質，圍繞好理念，圍繞價值去調整。他們在不考核利益的情況下，是不是輕松了？是不是敢干了？兩個部門也沒有什么矛盾了。我們放下利益，統一思想的時候，調整速度會非常快，調整的結果會非常徹底。

問題十一：生鮮和食百的毛利率正常是多少？

王振軍：生鮮的毛利率，蔬菜、水果是不一樣的，這要根據具體情況來定，10個點，15個點或者20個點，都可以。食品的毛利率可能低一點，十四五個點；百貨的高一點，20多個點左右吧。這要根據商品去定，要科學合理地規劃。