來源/零售商業財經

撰文/Annie

近日，一則關于星巴克中國可能出售股權的消息攪動了全球咖啡市場。

2月25日，據多家媒體報道，國際私募基金KKR、方源資本、太盟投資集團，以及中國本土企業華潤集團、美團等均被列為潛在買家。目前，交易的具體架構仍在磋商中，并可能隨談判進程動態調整。

對于將出售中國業務的說法，星巴克方面沒有正面否定，而幾名潛在買家則對于這一消息并未給予回應。

事實上，這場涉及全球咖啡巨頭在華命運轉向的傳聞，恰逢星巴克全球宣布裁員1100人、星巴克中國業績承壓的關鍵節點。當“第三空間”的締造者開始考慮戰略撤退，這場跨國品牌本土化的終極實驗，正將中國消費市場的深層變革推至聚光燈下。

令人好奇的是，在這場資本與商業的博弈中，究竟誰能買下星巴克中國？華潤、美團等潛在買家的入場，又將如何改寫中國咖啡市場的格局？

01

潛在買家之華潤集團

“全渠道優勢”與本土化基因

華潤集團作為最受關注的潛在買家，其商業版圖與星巴克的戰略轉型需求形成了奇妙的契合。

作為多元化經營的央企，華潤集團的業務覆蓋了零售、消費品、房地產、醫藥、金融等多個領域。

圖源：華潤官網

其中，商業地產、物業等資源優勢突出，有望為星巴克中國后續的拓店、選址提供核心支撐。

這種深度嵌入城市核心商圈的商業資源，恰是星巴克中國在租金議價權流失背景下最渴求的戰略支撐。若交易達成，華潤不僅能將星巴克納入其“商業地產+品牌運營”的生態閉環，更能借助太平洋咖啡積累的供應鏈經驗，優化星巴克的經營模式。

值得關注的是，華潤啤酒對喜力中國業務的整合經驗表明，這家央企具備將國際品牌本土化運營與渠道下沉結合的獨特能力——2024年華潤雪花在縣級市場的銷量增長迅猛，而這種渠道穿透力恰恰是星巴克突破低線市場困局的關鍵。

圖源：華潤官網

星巴克中國若被華潤集團收購，其門店選址將直接受益于華潤的地產資源。例如，華潤萬象城的入駐品牌多為國際一線奢侈品牌，星巴克作為“高端咖啡”代表，與萬象城的客群定位高度契合。此外，華潤在低線城市的商業布局也能為星巴克下沉市場提供渠道支持。

再者，華潤的資本實力可為星巴克中國提供長期資金保障，助其抵御短期市場波動。

02

潛在買家之美團

流量賦能與生態鏈的深度嵌入

美團的入局則揭示了另一種可能性。

這家本地生活的頭部玩家擁有龐大的用戶基數和成熟的即時配送體系。若收購星巴克中國，美團可將其咖啡業務深度嵌入“即時零售”生態。

若將星巴克中國7600家門店接入美團即時零售體系，不僅能實現門店坪效的快速提升，更能借助數智體系實現精準選址與動態定價。

更深遠的影響則在于用戶畫像的互補：星巴克銀卡及以上會員中30歲以下群體占比不足40%，而美團Z世代占比超40%，這種代際差異的彌合或將重塑星巴克的增長曲線。

星巴克中國完全可能借助美團的即時零售能力，一方面加強場景滲透，比如通過美團App、小程序等渠道，星巴克可觸達外賣用戶、商超消費者等增量客群；另一方面，提升配送效率，借助美團閃購等即時零售平臺擴大其服務半徑。

圖：美團賦能商家

美團的核心競爭力還包括數據積累與算法能力。星巴克若接入美團生態，可通過用戶畫像、消費行為分析實現精準營銷，比如打通會員體系、推行動態定價策略（如午間折扣、夜間特惠）以實現最大化坪效。

此外，星巴克咖啡可作為“高頻剛需商品”嵌入美團生態，繼而實現餐飲生態的協同效應，比如用戶在購買早餐、下午茶時，可一鍵搭配星巴克飲品形成組合銷售優勢。

03

困局與破局

星巴克2025財年第一財季財報顯示，星巴克在中國地區營收7.44億美元，同比上漲1%。受高頻優惠活動的影響，其間訂單平均售價下滑4%，交易量也下滑2%，導致可比同店銷售額下降6%，這與其堅持的“第三空間”重資產模式形成尖銳對立。

圖：星巴克中國

雖然星巴克早期以“高端社交場所”為核心賣點，但在中國市場，消費者對“空間”的需求逐漸轉向功能性（如自習、辦公），而非情感連接。

我們看到，當瑞幸用22340家門店構筑起15分鐘交付圈，星巴克單店日均訂單量已被擠壓至220單。更具警示意味的是客群結構變化：第三方數據顯示，星巴克新客中價格敏感型消費者占比不斷攀升，其引以為傲的商務客群正在被Manner、Seesaw等精品咖啡分流。

不僅如此，星巴克在華產品仍以美式咖啡為主，未能充分融合本土口味（如茶咖、果咖），錯失年輕消費者需求。

這種過度依賴“第三空間”、應對價格戰遲緩、本土化創新不足的窘境，迫使星巴克時不時在小程序和抖音直播間推出各種吸引人的優惠活動，變相拉低客單價，而此舉與其堅守的“中產生活方式”的定位也漸行漸遠。

圖：星巴克北京坊旗艦店

跨國品牌在中國市場的進退抉擇，從來都是時代變革的注腳。

買下星巴克中國絕非簡單的資本游戲，而是本土商業力量重構全球消費秩序的關鍵一戰。

華潤代表的產業資本與美團象征的互聯網經濟，分別指向兩種不同的整合路徑：前者或許能通過商業地產與供應鏈的深度耦合，實現星巴克的二次本土化；后者則有望將咖啡消費徹底數字化，在即時零售賽道復刻“瑞幸奇跡”。

這兩種路徑的交鋒，本質是中國消費市場從“規模擴張”向“效率革命”轉型的縮影。值得玩味的是，無論最終花落誰家，星巴克中國的命運都已揭示出一個殘酷真相：當本土競爭者完成商業模式的迭代升級，任何跨國品牌的光環都不再是免死金牌，唯有融入中國商業文明的進化洪流，方能找到新的生存坐標。

結語

星巴克中國的股權交易，表面是一場資本游戲，實則是中國咖啡市場進入成熟期的標志。至于華潤、美團等潛在買家，誰能在這場博弈中勝出，不僅取決于資金實力與資源整合能力，更在于能否構建“咖啡+零售+數據”的閉環生態。

當然，無論股權最終花落誰家，星巴克中國面臨的核心挑戰仍是：如何在堅守高端定位的同時，融入國內市場的“效率優先”基因？