出品/聯商網

撰文/文一

在走向美好的道路上，中國零售行業多了一位同行者——大潤發。

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高鑫零售CEO沈輝拜訪于東來

《聯商網》獨家獲悉，3月15日下午，高鑫零售CEO沈輝率隊到訪胖東來，與胖東來董事長于東來及高管團隊，聯商網副總經理、聯商東來商業研究院執行院長程相民等相關各方進行了深入交流。

據了解，這是沈輝與于東來首次會面。于東來陪同沈輝在胖東來時代廣場店巡場，共同參觀胖東來中央廚房和員工之家。

在座談環節，雙方就當下零售企業轉型中的困惑進行交流，于東來在思想理念、體制機制、成就團隊等方面為大潤發調改提供建議。

《聯商網》獨家獲悉，大潤發前期會在上海、廣東、江蘇進行調改店測試，賣場更加注重社區商業中心功能定位，強化門店生鮮加工能力。

2月28日，大潤發母公司高鑫零售發布公告稱，阿里出售高鑫零售的買賣協議交割已于2025年2月27日在香港完成。至此，大潤發正式易主。

根據公告，此次交易中，要約人(即德弘資本)作為買方指定實體，向賣方收購合共約75.08億股股份，占高鑫零售截至2月27日的全部已發行股本的78.7%。此次交易的代價由要約人分兩期支付。首期款項約69.07億港元已于買賣協議交割日期以現金支付，已扣除賣方應付之適用印花稅。剩余款項約34.54億港元連同每股待售股份最高利息0.20港元，將于適用的買賣協議第二次付款日期以現金遞延支付。

與此同時，高鑫零售管理團隊也發生變動。黃明端辭任董事會主席，將由德弘資本CEO華裕能接任。

高鑫零售發布的2025財年中期業績報告(截至2024年9月30日)顯示，期內營收347.08億元，同比下降2.96%；凈利潤2.06億元，同比增長157.38%，實現扭虧為盈。

截至2024年9月30日，高鑫零售在全國共有502家門店，包括大賣場466家、中型超市30家、會員店6家。

此前，高鑫零售董事長黃明端表示，公司已通過關店、降本、多業態布局“重回健康增長軌道”，并對未來充滿信心。高鑫零售CEO沈輝強調，將繼續聚焦低價商品力和服務創新，鞏固用戶忠誠度。

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大潤發進入“德弘時代”

2025年初，大潤發股權結構發生重大轉變，阿里巴巴拋售股份，德弘資本接盤，自此，大潤發正式踏入“德弘時代”。

沈輝作為零售行業資深人士，他的留任為大潤發的戰略延續提供了保障。同時，未來德弘資本可能引入外部專業團隊，強化成本管控與資本運作能力。

在聯商專欄作者史努比看來，2025年大潤發有五大核心關注點：一是新東家德弘資本的整合策略；二是大潤發M會員店與大潤發Super引領的業態轉型；三是供應鏈優化與成本控制舉措；四是老賣場調改與新樣板的推出；五是團隊管理。此外，數字化轉型、激烈的競爭環境同樣不容忽視。

目前，大潤發的業態轉型呈現出明顯的齊驅并進態勢：一方面大力拓展大潤發M會員店，另一方面謹慎調整社區超市布局。這一戰略選擇既是對市場趨勢的積極回應，也是對自身業務的深度重構。

在M會員店布局方面，2025年，大潤發計劃新增5家M會員店，三年內將門店數量擴充至15家，重點布局長三角地區。與山姆在高線城市的密集布局策略不同，大潤發采用“區域密度+衛星倉”模式，以更低成本覆蓋下沉市場。

值得一提的是，大潤發M會員店自有品牌占比超30%，主打“全球購+本地化”策略，試圖通過提升服務粘性來彌補選品方面的不足。不過，大潤發需在商品力上實現突破，方能在激烈競爭中嶄露頭角。

除此之外，大潤發也在進行供應鏈破局，從規模優勢邁向效率至上。大潤發能在零售業屹立不倒，強大的供應鏈體系功不可沒，其與數千家供應商建立了長期穩定的合作關系。2025年，為適應市場變化和業務轉型，大潤發的供應鏈將經歷重大重構。

按照大潤發的計劃，前期會在上海、廣東、江蘇進行調改店測試，賣場更加注重社區商業中心功能定位，強化門店生鮮加工能力。

史努比認為，未來大潤發調改新樣板可為其他門店改造提供參考，也能彰顯大潤發在業態轉型和賣場升級方面的決心與成果。若能打造出成功的新改造樣板，或許能吸引更多消費者，提升大潤發的品牌形象。

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未來機遇與挑戰并存

如今的大潤發，站在了“資本換帥、業態革命、供應鏈重生”的關鍵十字路口，其轉型成敗對整個行業意義非凡。

一方面，將驗證傳統商超能否通過“調改”+“會員店+社區店”模式重煥生機；另一方面，也能檢驗私募資本在實體零售領域能否真正實現運營增值，而非單純追求財務回報。

若大潤發能借助外力和內驅力成功實現“商品力重塑+效率革命”，將成為中國零售業“新舊融合”的典范；反之，則可能標志著大賣場時代的正式落幕。這場轉型不僅是大潤發的關鍵之戰，更是整個零售行業的重要試驗，注定會成為行業研究的經典案例，值得每位零售從業者持續關注、深入思考。

聯商高級顧問團成員云棲居士認為，如今大潤發正處于中國零售業第四次變革浪潮。相較于前三次(百貨崛起、連鎖擴張、電商革命)，本輪變革更強調“供應鏈掌控力×數據洞察力×場景創新力”的三維競爭。

對于擁有實體網絡優勢但轉型滯后的大潤發而言，未來24個月將是決定命運的關鍵期。在這個關鍵時期，大潤發需要抓住機遇，加快轉型步伐，積極應對挑戰。如果能在商品開發、組織激活、數字基建三個戰場取得突破，同時在學習胖東來思想理念、體制機制、成就團隊等方面得到深度認知和變化，大潤發可能會重寫中國零售格局，實現從傳統零售商向新零售企業的華麗轉身。

然而，如果陷入“改而不革”的困境，只是表面上進行一些改革，而沒有真正觸及到企業的核心問題，大潤發恐難逃被二次轉手的宿命。在商業的競爭中，不進則退，只有不斷創新和變革，才能在市場中立足和發展。

在2024年9月份的一次媒體采訪中，沈輝表達了自己的觀點：“‘薄利多銷’”才是大賣場的核心，也是大潤發‘回歸’的目標。在他看來，大潤發有很好的價值觀，“回歸”的就是，黃董(黃明端)帶大潤發老一代創業者確立的新鮮、便宜、舒適、便利。”即，新鮮、品質、價格、服務、舒適度和效率。

在競爭激烈的零售市場中，如何保持創新力與執行力，確保持續穩定發展，將是高鑫零售面臨的重要課題。