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編譯/松柏

4月9日晚間，在2025年沃爾瑪投資大會(huì)上，沃爾瑪中國(guó)總裁兼CEO朱曉靜揭示了公司在華業(yè)務(wù)的兩大突破性成就：8家山姆店將突破單店5億美元(約合人民幣36.7億)銷售大關(guān)，以及顛覆傳統(tǒng)零售的“店倉(cāng)云一體化”創(chuàng)新模式。

兩大突破性成績(jī)公布的背后，進(jìn)一步揭示了山姆之于沃爾瑪中國(guó)的重要性。按照此前推算，山姆中國(guó)2024年銷售額很可能突破1000億元，這也意味著，沃爾瑪中國(guó)近70%的銷售額來自山姆。

01

山姆崛起與沃爾瑪轉(zhuǎn)型

實(shí)際上，山姆中國(guó)能有今天這么成功，也是得益于沃爾瑪審時(shí)度勢(shì)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。從趨勢(shì)上看，沃爾瑪?shù)拇筚u場(chǎng)業(yè)務(wù)“戰(zhàn)略收縮與轉(zhuǎn)型升級(jí)”雙軌并行表現(xiàn)明顯。

一方面，沃爾瑪大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)收縮態(tài)勢(shì)明顯，2019年至今已關(guān)閉141家門店，總數(shù)從420家減至279家，降幅達(dá)33.6%。2025年初又關(guān)閉廣州新港店等多家門店，近四年單年關(guān)店數(shù)量保持在20家以上。

另一方面，沃爾瑪積極推進(jìn)存量門店轉(zhuǎn)型升級(jí)。2024年1月，首批8城29家大賣場(chǎng)完成升級(jí)改造，通過優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)、提升服務(wù)體驗(yàn)和數(shù)字化水平煥發(fā)新活力。換句話說，沃爾瑪中國(guó)方向進(jìn)一步清晰，大賣場(chǎng)業(yè)務(wù)“逐步向下”，“蒸蒸日上”的山姆成為布局重點(diǎn)。

相比之下，山姆走出了一條與消費(fèi)市場(chǎng)共振的路徑。1996年入華后，山姆最初采取保守策略，2015年前近10年僅開設(shè)12家門店。這段“蟄伏期”為山姆了解市場(chǎng)、培育消費(fèi)習(xí)慣提供了寶貴時(shí)間。

2015年后，隨著中國(guó)消費(fèi)升級(jí)趨勢(shì)顯現(xiàn)，山姆加快擴(kuò)張，尤其2020年后保持每年5-6家的開店速度。2024年開出6家新店，包括首次進(jìn)入泉州晉江等縣級(jí)市場(chǎng)。2025年將是山姆在華開店最密集的一年，計(jì)劃新開7家門店，覆蓋嘉興、合肥等多座城市，其中張家港將成為第三個(gè)“縣級(jí)店”。

截至目前，全國(guó)已有54家山姆會(huì)員店，預(yù)計(jì)年底將超60家。朱曉靜透露，2023年已有2家門店年銷售突破5億美元(約合人民幣36.7億)，預(yù)計(jì)2025年將增至8家，“超級(jí)門店”數(shù)量?jī)赡陜?nèi)將翻一番以上。

從沃爾瑪整體戰(zhàn)略布局來看，山姆會(huì)員店已經(jīng)從補(bǔ)充業(yè)態(tài)晉升為核心增長(zhǎng)引擎，成為沃爾瑪在華業(yè)務(wù)的“第二增長(zhǎng)曲線”。

02

山姆在華成功的三大法寶

在沃爾瑪持續(xù)優(yōu)化調(diào)整業(yè)態(tài)布局的同時(shí)，山姆會(huì)員店憑借其獨(dú)特的商業(yè)模式和服務(wù)理念贏得了中國(guó)消費(fèi)者的青睞。在2025年沃爾瑪投資大會(huì)上，朱曉靜深入剖析了山姆會(huì)員店在中國(guó)市場(chǎng)的成功密碼，歸納為三大核心優(yōu)勢(shì)。

首先是“優(yōu)質(zhì)商品+尋寶體驗(yàn)”的雙重價(jià)值。山姆不僅確保商品的高品質(zhì)與合理價(jià)格，更營(yíng)造了獨(dú)特的購(gòu)物氛圍。“當(dāng)會(huì)員來到山姆，他們知道能買到優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的產(chǎn)品，這一點(diǎn)永遠(yuǎn)值得信賴，”朱曉靜強(qiáng)調(diào)，“但不僅僅如此，還有那種強(qiáng)烈的尋寶體驗(yàn)。”

與傳統(tǒng)零售不同，山姆精選約4000個(gè)SKU，采取“少而精”策略，會(huì)員能在有限選擇中發(fā)現(xiàn)獨(dú)家商品，享受發(fā)現(xiàn)驚喜的樂趣。“更好的生活盡在山姆”不僅是口號(hào)，更是實(shí)實(shí)在在的價(jià)值主張。

第二個(gè)關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)是全渠道的便利性。山姆打造了線上線下無縫銜接的購(gòu)物體驗(yàn)，滿足會(huì)員“隨時(shí)隨地以他們想要的方式”購(gòu)物的需求。線下門店提供沉浸式體驗(yàn)，會(huì)員可與親友一起品嘗美食、發(fā)現(xiàn)寶貝；線上渠道則實(shí)現(xiàn)極速配送，平均配送時(shí)間不到40分鐘，快則15-20分鐘，超過80%的訂單能在一小時(shí)內(nèi)送達(dá)。朱曉靜透露：“我們超過50%的銷售額實(shí)際上來自線上”，這一數(shù)據(jù)充分證明了山姆全渠道策略的成功。

最核心的競(jìng)爭(zhēng)力，朱曉靜認(rèn)為是會(huì)員與山姆之間建立的深厚信任關(guān)系。“會(huì)員信任山姆，他們相信能以優(yōu)惠價(jià)格買到高品質(zhì)產(chǎn)品，相信我們不斷努力改善購(gòu)物體驗(yàn)，也相信我們真正了解他們。”為了維系這種信任，山姆投入大量精力研究會(huì)員需求，不僅洞察當(dāng)下需求，更前瞻性地預(yù)測(cè)未來趨勢(shì)，確保能持續(xù)為會(huì)員創(chuàng)造驚喜。這種以會(huì)員為中心的經(jīng)營(yíng)理念，使山姆在激烈的零售競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

這三大法寶相互強(qiáng)化，形成了山姆獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。從會(huì)員數(shù)據(jù)看，這一模式在中國(guó)市場(chǎng)取得了顯著成功——2024年中國(guó)區(qū)卓越會(huì)員續(xù)卡率高達(dá)92%，普通會(huì)員向卓越會(huì)員的轉(zhuǎn)化率達(dá)30%，形成了良性循環(huán)的會(huì)員價(jià)值飛輪，也為山姆創(chuàng)造了穩(wěn)定增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)基礎(chǔ)。

03

創(chuàng)新的“店倉(cāng)云一體化”模式

山姆會(huì)員數(shù)量的高速增長(zhǎng)，很大程度上歸功于其創(chuàng)新的“店倉(cāng)云一體化”模式。這一模式不僅重新定義了零售效率，更成為山姆在即時(shí)零售(極速達(dá)業(yè)務(wù))賽道上領(lǐng)先的關(guān)鍵武器。

“我們?cè)缭谝咔榍熬椭植季帧陚}(cāng)云一體化’模式，而疫情期間線上需求的爆發(fā)式增長(zhǎng)，充分驗(yàn)證了這一模式的顛覆性價(jià)值。”朱曉靜在投資大會(huì)上介紹，前置倉(cāng)作為高效的小型履約中心，通過在城市核心居民區(qū)的精準(zhǔn)布點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了線上線下業(yè)務(wù)的無縫協(xié)同。

這一模式構(gòu)建了高效的“樞紐·分支”網(wǎng)絡(luò)：每個(gè)山姆會(huì)員店管理約8到15個(gè)前置倉(cāng)，每個(gè)前置倉(cāng)覆蓋2-3公里半徑的商圈。朱曉靜特別強(qiáng)調(diào)了這一模式的效率與整合性：“母店和前置倉(cāng)作為一個(gè)無縫銜接的樞紐分支系統(tǒng)協(xié)同運(yùn)作。母店作為中心樞紐，負(fù)責(zé)管理和補(bǔ)給所有分支前置倉(cāng)。線上訂單在前置倉(cāng)內(nèi)完成揀貨包裝，然后通過騎手快速送達(dá)顧客。”

依托這一模式，山姆已成為中國(guó)即時(shí)零售前置倉(cāng)賽道的“頭號(hào)玩家”。目前沃爾瑪中國(guó)超過半數(shù)的銷售額源自線上渠道，這一成就很大程度上得益于遍布全國(guó)的超過500個(gè)山姆店前置倉(cāng)。據(jù)市場(chǎng)分析，山姆前置倉(cāng)不僅整體銷售規(guī)模位居行業(yè)之首，其利潤(rùn)率表現(xiàn)也是行業(yè)最優(yōu)。

朱曉靜用一個(gè)生動(dòng)的例子解釋了這一模式的價(jià)值：“當(dāng)我們說‘今年超過50%的銷售將來自線上’時(shí)，這實(shí)際上標(biāo)志著我們的門店資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了價(jià)值倍增。回想我們之前展示的那些門店照片，你看到的是顧客如織的實(shí)體店，但你沒看到的是，同時(shí)在幕后高效運(yùn)轉(zhuǎn)的大規(guī)模線上訂單處理系統(tǒng)，這正是我們前置倉(cāng)網(wǎng)絡(luò)支撐的雙軌運(yùn)營(yíng)模式。”

前置倉(cāng)模式的另一大優(yōu)勢(shì)是投入產(chǎn)出比極高。“前置倉(cāng)設(shè)置簡(jiǎn)便且成本低，運(yùn)營(yíng)高效。這意味著只需較小的額外資本投入，我們就能從門店資產(chǎn)中獲得顯著更高的回報(bào)。這正是我們所說的‘店倉(cāng)云一體化’全渠道模式的核心價(jià)值。”朱曉靜表示。

除了物理網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)新，數(shù)字化和智能化也是山姆提升效率的關(guān)鍵。朱曉靜分享了一個(gè)AI應(yīng)用案例：沃爾瑪徹底重構(gòu)了商品品類審核流程，通過AI工具的部署，將原本需要2-3名采購(gòu)專員投入三周的工作量壓縮至一人一天就能完成。這一變革不僅帶來了生產(chǎn)效率的指數(shù)級(jí)提升和決策質(zhì)量的顯著改善，更為員工釋放了寶貴時(shí)間，讓他們能夠?qū)⒕性诟邞?zhàn)略價(jià)值的工作上。

山姆的“店倉(cāng)云一體化”模式，本質(zhì)上是對(duì)傳統(tǒng)零售資產(chǎn)效率的革命性提升，使一套實(shí)體門店系統(tǒng)能同時(shí)服務(wù)線上線下兩個(gè)渠道，創(chuàng)造出“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)。這也是山姆能夠在高速擴(kuò)張的同時(shí)保持高效率的關(guān)鍵所在。

寫在最后

從關(guān)店141家大賣場(chǎng)，到今年新開7家山姆，沃爾瑪走出了一條“有破有立”的轉(zhuǎn)型之路。其實(shí)說到底，這家零售巨頭只做了一件事：順應(yīng)中國(guó)消費(fèi)者需求變化，并做出了最務(wù)實(shí)的選擇。山姆憑借“三板斧”——優(yōu)質(zhì)商品、全渠道便利購(gòu)物、深厚會(huì)員信任關(guān)系，找到了觸動(dòng)中國(guó)中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)者的精準(zhǔn)方式。

在當(dāng)下的零售戰(zhàn)場(chǎng)，許多玩家還在原地打轉(zhuǎn)，沃爾瑪卻在大步前行。這背后的啟示其實(shí)很簡(jiǎn)單：不要跟風(fēng)概念，不要執(zhí)著于舊的成功模式，回歸零售本質(zhì)，用技術(shù)提效而非炫技。未來，隨著“店倉(cāng)云一體化”模式的不斷升級(jí)，這個(gè)源自美國(guó)的會(huì)員店或許會(huì)在中國(guó)市場(chǎng)展現(xiàn)出比它故鄉(xiāng)更加強(qiáng)勁的活力。畢竟，適者生存的法則在哪里都一樣。