出品/職業餐飲網

撰文/肖德睿

日前，經營33年的“�；手嗟辍蓖蝗恍既�停業，超過百名員工被拖欠工資，總額接近千萬港元，不得不通過冗長繁瑣的程序爭取補償。與此同時，創始人卻早在兩個月前悄然出售豪宅，凈賺逾1100萬港元。

這不是一個孤例，而是一座餐飲之都緩慢塌陷的切面。港人北上、游客減速、成本高筑，香港正經歷一場全城范圍的餐飲清退，即使資金雄厚的大陸連鎖品牌，想要在這片市場中真正立足，也難上加難。

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海皇粥店創立于1992年，號稱香港首間連鎖粥店。品牌創立初衷來自于當時政府對街頭大排檔的清退，傳統粥攤大量消失。

創始人敏銳察覺市民對熱粥的剛性需求，便以“現代化粥店”的概念切入市場，主打傳統廣東粥品，輔以腸粉、時令小食，不斷推陳出新。

與當時多數粥店經營粗放不同，海皇強調“標準化”與“透明度”。率先引入開放式廚房，讓顧客直觀看到粥品制作過程；推行統一制服管理，甚至規定女員工需化妝上崗，以此塑造干凈、專業的品牌形象。

彼時粥品仍多限于早餐供應，�；蕜t以“全天候粥品”作為差異化定位，精準切入中產階層與上班族的三餐場景。

憑借規范化運營與產品穩定性，品牌迅速擴張。鼎盛時期，�；试谙愀坶_設超過30家門店，并曾進軍新加坡及中國大陸市場。

然而2020年，情勢急轉直下。�；手嗟晗騿T工發出“八折支薪同意書”，理由是部分門店營業額腰斬，要求員工接受打折發薪，否則將按程序離職。此時門店已縮減至18家。

進入2024年，情況持續惡化。八個月內再關5店，有門店被業主追討租金和違約金，設備曾一度安排拍賣。至2025年5月7日，僅剩7家門店運營。

接著，就是突然發出的停業公告。盡管公司聲稱員工可就欠薪、遣散費等申請索償，但過程冗長復雜。

有本地員工表示，已在該品牌工作近25年，�；使灿嬊房�46萬，從去年下半年開始生意變差，本地員工的工資延遲1到2個星期發放。

還有來自珠海的員工稱，他們去年5月抵達香港，事前支付中介3萬勞務費，并簽訂為期兩年的合約，由�；侍峁┧奚�。如今面臨欠薪與被迫搬離雙重壓力，申訴成本高昂，幾無退路。

媒體報道稱，此次停業受影響員工超過百人，金額累計近千萬港元。

諷刺的是，公司早應知悉財務惡化，卻選擇在最后一刻突然停業。而創辦人之一蔡汪浩，則在清盤宣布前兩個月，以約4800萬港元出售九肚山豪宅，賬面凈賺逾1100萬港元。

有粥品同業人士坦言，如今本地客流量已較高峰期腰斬，門店運營幾乎全靠游客與年長熟客勉力支撐。

看不到盡頭的結業潮

�；实娜嫱I，并不是孤例。它只是香港餐飲行業系統性收縮中的一個注腳。從街頭小店到大型餐飲集團，一波接一波的關店潮，正在無聲席卷這座城市。

據不完全統計，僅今年，就已有13家連鎖餐廳全線停業。

有著44年歷史的“金裝燉奶佬”，將于5月29日關閉最后一家門店，徹底退場。與此同時，太興集團旗下的“稻埕飯店”、稻香集團的“稻坊”、金記集團的“麗香園冰室”、信和酒店旗下的“沙嗲軒”等也陸續關店。大型集團都撐不住，本地小店更難幸免。

為何撐不下去？

1.本地消費結構的永久改變

高鐵與港珠澳大橋帶來前所未有的通達性，疊加匯率優勢與消費價差，越來越多香港人選擇將周末、日常甚至三餐安排在深圳。北上消費不僅是趨勢，更是結構性現實。原本依靠本地中產日常支持的街邊茶餐廳、小型連鎖餐飲，正在失去最核心的“穩定現金流”。而這種消費外流，在價格倒掛、體驗差距尚未彌合的前提下，短期內難以逆轉。

2.  內地游客未完全回歸，消費力明顯下滑

餐飲商家曾寄望內地旅客回流能夠填補本地客源空缺，但現實并不樂觀。2024年訪港旅客總量約為4500萬人次，同比增長31%，但仍遠低于2019年水平。同時，旅客的消費結構也在改變——人均消費額已降至約5000港元，為2017年以來最低。香港餐飲聯業協會會長黃家和指出，內地旅客人均消費力下滑約20%。

3.  成本剛性未變，租金與人力壓力持續

更殘酷的是，營收下滑的同時，經營成本卻幾乎沒有松動。香港商業地產市場結構剛性，尤其是在核心商圈，租金多以年合約簽訂，無法靈活調整。即便空鋪率上升，租金下調幅度仍然有限。與此同時，餐飲業的固定成本占比極高，原材料、人工、物流、門店維護幾乎無一可省。盡管政府開放了“補充勞工優化計劃”，但實際操作中，并未明顯緩解企業壓力。

4、  內地品牌反向滲透，本地品牌陷入競爭困局

近兩年，已有超過40個內地餐飲品牌進入香港市場，門店總數超過百家。這些品牌普遍打法激進：以低于市場均價搶占核心商圈，同時輔以社交媒體營銷、短視頻話題策劃，迅速聚集流量和客群。而本地品牌普遍滯后，難以構建持續的差異化競爭力。更關鍵的是，許多港式老品牌正面臨“品牌老化”問題。年輕一代消費者與這些傳統門店之間缺乏情感連接，已與時代脫節。

南下品牌的高成本現實

當本地餐飲品牌持續收縮，大陸品牌卻在過去兩年逆勢南下，將香港視為新戰場、新窗口，甚至“新敘事”。自2023年起，已有超過40個內地餐飲品牌密集登陸香港，開出逾百家門店，扎堆涌入油尖旺、銅鑼灣、中環等核心商圈。

將軍澳、蘭桂坊等區域的品牌密度甚至被網友戲稱為“小深圳”。

2024年，第一波殺到香港的內地餐飲，就開始倒閉撤退了……

南下品牌原以為自己是挑戰者，現實卻是彼此困于同一個困局：市場不大，成本太高，用戶不忠，價格空間有限。熱度尚未沉淀，市場反應已然冷卻，許多品牌開始撤退、退租、停業，留下“來得快、走得快”的倉促記錄。

首先，是結構性高成本的沖擊。

香港的開店成本遠高于內地，幾乎在所有環節同步上浮：市區鋪租動輒月付20至30萬港元，普遍要求“三按一付”；一線服務員月薪達1.8萬港元以上，注冊、裝修、水電、合規成本也明顯高于內地。茶飲品牌“檸濛濛”曾直言，在香港開一家門店，投入輕松超過3000萬港元。木屋燒烤也指出，其香港門店成本約為內地的三倍。

其次，是經營模型的錯位。

許多品牌南下香港，并非出于深耕經營的意圖，而更多是為了品牌曝光、資本敘事或“港股概念”的延伸。選址優先考慮流量曝光而非成本控制；運營高度依賴社交媒體營銷與短期促銷，缺乏復購邏輯與產品護城河。開業初期確實熱鬧，但消費者打卡后快速流失，門店缺乏留客能力，單位經濟模型隨之崩塌。在一個高成本、高競爭密度的市場中，這種“KPI驅動”的運營策略迅速失效。“人民幣玩家”的資本沖動，在這里難以轉化為真正的經營韌性。

最后，是對香港市場基本面的誤判。

香港并非等待“被升級”的市場，而是一個飽和、成本剛性的成熟體系。消費者更謹慎、更理性，品牌定價一旦高于內地又無法匹配體驗，即使“港漂”也無法捧場。香港餐飲市場體量有限，每季餐飲采購總額僅約90億港元，市場這塊蛋糕就這么大，競爭自然會更加劇烈。當品牌缺乏足夠差異化，這場競爭便不再是擴張賽，而是一輪血腥的淘汰戰。

職業餐飲網小結：

香港餐飲生態正處于結構性收縮期，傳統本地品牌在舊體系中瓦解，外來品牌在錯估現實中敗退，而曾經作為“美食之都”的香港，正在被現實重新定義——它不再是機會場，而是一片風險集中的戰場。