出品/副駕駛

作者/李躍濤

“一個以算法為信仰的公司，在拼供應鏈效率的戰場上，把自己活成了京東最怕的樣子——重、慢、低效。”

“城市配送的本質，不是把貨送到人，而是把服務嵌入人。”

“優選不是戰略上的失敗，而是一次組織能力的過度自信。”

“比起KPI僵尸，美團活成了一個城市調度的活人系統。”

2025年6月，美團優選正式關停。沒有送別儀式，也沒有告別信，這個曾被王興稱為“必須打贏的一仗”的業務，就這樣被靜靜掩埋——只留下幾百億補貼蒸發、報表上一長串負號，以及一個比拼多多還痛的教訓。

說到底，美團優選的結局并不意外，它不是敗于對手太強，而是敗在自身：出身錯誤、戰略錯位、組織錯配——一次堪稱“反協同”的教科書式案例。

防御性出征：輸在“沒得選”

回到2020年，拼多多憑借“農產品上行”策略，正在逐步侵蝕美團的本地服務腹地。多多買菜上線即爆，訂單迅速破百萬。美團高層感到危機四伏：這不僅是低線城市的爭奪戰，更可能撼動美團“外賣+到店”的雙輪核心。

在那場社區團購的“萬箭齊發”時代，滴滴有橙心優選、阿里有盒馬集市，京東、美菜網、興盛優選紛紛下場，美團選擇火線應戰，組建優選事業部，“千城開戰”。

但這并非主動出擊，更像是一場被迫迎戰的防御性出征。

優選的履約模型與美團主業南轅北轍。“次日自提”需要密集倉網與低毛利拼效率，而美團的強項是“分鐘級到家”的高密度調度，一個靠倉，一個靠人；一個靠壓價，一個靠算法。

結果是，一家以“算法配送”為信仰的公司，在拼供應鏈效率的戰場上，被打成了一個京東式“慢重低”的倉配平臺。

從2020到2023年，美團在優選業務上累計虧損超700億。2022年優選一項凈虧損高達385億，占全年整體虧損七成。燒錢換來了什么？幾百萬的日單量、數千人的團隊，以及一個從未真正跑通的“協同故事”。

經濟模型潰敗：平臺最怕自己看報表

從UE（單位經濟模型）維度來看，美團優選幾乎“全線潰敗”：

履約成本率高達24%-30%，遠高于多多買菜15%-22%的區間；

團長傭金率10%-12%，拼多多通過“去團長化”將此壓縮至5%-8%；

流量成本居高不下，大量依賴地推和補貼導流，而多多幾乎是“零成本自帶流量”。

更關鍵的是，這些成本結構長期無解。美團既沒有拼多多的流量飛輪，也不具備自建倉配的資本耐性，協同故事成了財報里的幻影。

拼多多沒被攔住，美團反而在優選的虧損中“塌了底盤”。

優選退出，美團贏了城市

2023年，“閃購”業務全面崛起，日單量突破千萬，成為僅次于外賣的第二增長曲線。它的崛起，不靠補貼，而是靠系統性的城市調度能力：

依托線下門店庫存，打通“線上下單+30分鐘送達”的高頻模型；

調度網絡依賴騎手系統，效率遠高于倉儲履約；

消費者不再“次日自提”，而是“坐等敲門”。

這才是美團擅長的——不是開倉儲，而是解調度；不是比毛利，而是比分鐘。

“城市配送正從物流環節，躍遷為零售基礎設施。”

優選謝幕后，美團真正的零售進化開始了。

教訓值700億，系統價值或許更高

優選燒掉了700億，但不是白燒。

閃購在協同層面實現了“真正閉環”：

美團終于發現，所謂協同，不是拍腦袋整合部門，而是能“通過一個系統調度多個變量”。

閃購調動的資源包括：外賣運力池、本地門店庫存（尤其是連鎖便利店、藥房、生鮮超市）、快驢配送與閃電倉體系、用戶側的推薦算法與流量入口。而優選那一套“倉-網格倉-自提點”模型，如今看起來像個“騎手體系之外的孤島”。

諷刺不？當初打著“協同”旗號的業務，最后成了最不協同的部門。

城市配送，不再只是“送貨”

“城市配送的本質，不是把貨送到人，而是把服務嵌入人。”

這意味著，美團不是在做“社區電商”，而是在構建“即時滿足系統”：

消費者獲得的不只是貨品，而是“時間打包的解決方案”；

供給側也不再依賴大型倉儲，而是以門店為前置節點，打通“倉店一體”；

騎手體系不只是勞動力，更是城市服務的API接口；

換句話說，美團做的不是商品零售，而是“城市生活調度編程語言”。

快驢、小象、閃電倉：拼圖補齊，系統浮現

優選的退出也帶來了生態的減壓和騰挪空間。

快驢進貨：為線下餐飲店提供一站式食材B端供應；

小象超市：定位高端快消，正從“燒錢買客”走向“人貨場一體化”；

閃電倉：成為SKU中臺，作為高密度城市中的“云貨架”，聯動店、倉、騎手完成高效履約。

這些原本看起來互不相干的模塊，如今通過“調度系統+會員體系+數據反饋”被統合為一個大腦。

優選退出后，美團不再“拼團”，而是開始“選優”——選用戶需求中最具頻次與利潤的SKU，選履約半徑內最優商家和騎手，選真正能跑通的模式。

這場仗，美團到底贏了什么？

GMV不再是唯一指標，我們換一個視角看，美團或許贏得了以下四種控制權：

1、用戶心智控制權：從“外賣App”向“生活一切即得入口”進化；

2、運力調度控制權：騎手大腦、分鐘級配送、全城通感；

3、商家連接控制權：從餐飲到零售，從B端快驢到C端閃購，全都在同一張圖譜中；

4、數據閉環控制權：算法驅動路徑、需求、SKU選擇與再推薦，完成“從下單到再營銷”的全生命周期閉環。

這正是拼多多和京東不具備的——一個靠低價驅動，一個靠倉配驅動，而美團靠城市調度生根。

700億換來的，不只是教訓

美團優選謝幕。沒人為它立碑，也沒人為它守靈。

但它的死意義非凡：

它讓美團真正理解：“協同不是愿望，是能力。”

它讓平臺意識到：“本地是基因，不是包袱。”

它促成了閃購、閃電倉、快驢的系統化整合，讓算法重新成為零售的引擎。

這或許就是一家平臺企業最可貴的特質——不是永不犯錯，而是犯得起錯、調得回系統、學得了教訓。

在一個優選“崩盤”的周期里，美團反而構建出了一套城市服務的基礎設施。

比起那些把KPI當成圣經的僵尸平臺，美團活成了一個不斷進化的“城市算法體”。

這不正是所謂平臺企業最大的幸運嗎？

在不斷試錯與修正中，活得像個活人，不像個KPI僵尸。