出品/聯商專欄

撰文/張新宇

在上篇文章《硬折扣的“寒武紀”》里寫了硬折扣近期爆發式出現的底層邏輯，主要是三點：第一，大型業態退出市場給了新興零售業態可以收割的空間紅利；第二，市場環境的變化讓消費者對線下場景的需求品類變得更精簡，消費者對價格更加謹慎，對交付便捷要求更高，有限品類高質價比的線下近場業態是滿足當下線下需求的有效方式；第三，互聯網企業流量增長和流量閉環的戰略需求使得短期內硬折扣業態進入“寒武紀大爆發”。當然，也會讓這一賽道開始變得異常擁擠。

可以預測未來幾年硬折扣市場會進入一場“四方大戰”，交戰的四方包括硬折扣原教旨主義派、大賣場轉型派、互聯網試錯派和零食折扣超市化派，這里面比較能打的應該會是原教旨主義派和互聯網試錯派，這主要是因為一方有深厚積累的專業技能(Know-How)，一方有背后的資本支持和容錯文化。

在上周的文章里還寫到“硬折扣和傳統超市之間的差異雖無法類比三葉蟲和藍藻，但其背后仍有著根本性的區別......如果把硬折扣簡單化成‘門店小型化+有限SKU+低價自有品牌’三板斧，很難在未來的四方混戰中占據有利地位。”

今天來聊一下“硬折扣的表和里”。

1.“折扣店”和"硬折扣"的定義

所謂“折扣店”是個舶來詞，是對“Discount Store”的直譯。麥肯錫公司在其2022年的《歐洲雜貨現狀報告》中分別引用了Europanel和英國食品雜貨批發協會（IGD）對折扣店（Discounter）的定義：

以上根據麥肯錫《The State of Grocery Retail Europe 2022》進行整理，內容來自公開信息。

綜合這兩個定義可以總結出折扣店的六個關鍵特征：

有限品類（Limited-Range）

精準選品（Narrow Range<4,000SKUs）

保持低價（Everyday Low Prices）

自有品牌主導（Dominated by Private Label）

低成本運營（Stores Operate with Low-cost Model）

面積較小（300～1,500㎡，Up to 6,000m2）

根據品類、選品、面積的不同，在折扣店業態下又可以細分出“硬折扣（Hard Discount）”、“軟折扣（Soft Discount）”等不同業態，我國《零售業態分類》國家標準里對“折扣店（Discount Store）”的定義是“店鋪裝修簡單，提供有限服務、商品價格低廉的一種小型超市業態，通常擁有不到2000個單品，自有品牌商品數量高于普通超市的自有品牌商品數量。” 這其實已經非常接近于“硬折扣”的定義。

以上是GB/T 18106-2021中對“折扣店（Discount Store）”的定義，內容來自公開信息。

一般來說，業界把在售SKU數量小于2000個，門店面積在300至1500平米，自有品牌商品占比超過60%的折扣業態稱作“硬折扣”。或者可以簡單一點，來參考一下Coriolis公司對澳洲的Aldi介紹：

上文引用自《ALDI IN AUSTRALIA: WHATWILL BE THE IMPACT》，內容來自公開信息。

2. "硬折扣"的起源和發展

硬折扣業態起源于二戰后的歐洲經濟大蕭條。

二戰后，德國的經濟產出下降約70%，東部農業產區和西部工業區的分裂更加劇了食物短缺，居民需要廉價食物滿足基本生存需要。1946年，Aldi的創始人阿爾布雷希特兄弟從盟軍戰俘營回家接管了雜貨店，用比市場更低的價格銷售食品和肥皂等生活必需品。這種面向社會底層基本生活需求的廉價超市受到廣泛的歡迎。1962年西奧·阿爾布雷希特在德國多特蒙德開出了的第一家現代意義的Aldi門店，開創了硬折扣業態，也定義了現代的“硬折扣”模式---“極致價格”和“少勝于多”。

極致價格：2022年英國測試機構Which統計了48種英國民眾最常購買的“一籃子”商品價格，其中硬折扣零售商Aldi和Lidl的價格分別為75.79英鎊(約合人民幣727.81元)和77.68英鎊(約合人民幣745.96元)，沃爾瑪旗下ASDA價格為84.98英鎊(約合人民幣816.06元)，而Waitrose的總價則高達101.17英鎊(約合人民幣971.53元)。極致價格是硬折扣吸引顧客的主要方式。

少勝于多：硬折扣零售商只選擇少數有限品類和更有限的SKU。以Aldi為例，Aldi在主要市場為顧客提供不超過3500個SKU，其中90%以上為自有品牌產品，多數硬折扣零售商都保持樸素的店面，店內也使用更少員工。

如今折扣店業態(特別是硬折扣)已經在歐洲零售市場占據了重要地位。歐洲折扣業態已經在食品雜貨市場占有20%以上份額，在德國市場，折扣零售商的市場份額更是超過40%。典型歐洲硬折扣零售商包括源自德國的Aldi和Lidi、西班牙的DIA、波蘭瓢蟲超市Biedronka和挪威Rewa等。

圖中是歐洲知名硬折扣零售商，其中美國零售商Trader Joe于上世紀被Aldi 收購，內容來自公開信息。

Schwarz和Aldi這兩家源自歐洲的硬折扣零售商也在全球零售商中處于的領先地位。

NRF全球零售商Top50，硬折扣零售商Lidl和Aldi分別排名第三和第四

折扣店也因為裝修簡單、服務少和價格低廉被認為是“窮人店”。實際上，與其他零售業態相比，硬折扣零售商的EBITA并不低。硬折扣可以算作是悶聲發財的創富高手。

數據援引Oliver Wyman咨詢在《Playing Hardball：how to resist the hard discount threat to North American grocery》

高市場潛力，持續增長，高回報率......硬折扣起來是一個不錯的生意。作為一個硬折扣曾經的從業者，以下是我以個人視角對這一業態的思考，主要分為“表”和“里”兩個部分。

3. 硬折扣的“表象”是減法

硬折扣的表象是在大型業態上做“減法”。

減法1-減少品類和商品：和傳統超市相比，硬折扣業態肉眼可見的減少了品類和單品數。減少單品數有利于提高單一SKU的采購量，從而驅動采購成本降低。單品數減少也降低了運營的復雜性，最大程度避免了“長尾商品”產生的冗余庫存，從而減少對零售商營運資金的占用(這對零售商至關重要)。

減法2-減少終端投入：由于折扣業態的門店面積相對較小，對裝修要求也更為簡單，硬折扣零售商對單一終端門店的投資相對較小。

減法3-減少運營成本：由于毛利率相對較低，硬折扣零售商會想方設法降低運營過程中的各項成本，以門店陳列為例，硬折扣門店一般采用整箱上架、開箱或割箱陳列的方式以降低對門店人工的需求，使得門店日常運營成本更低。

減法4-減少冗余動作：硬折扣零售商更傾向于用產品和價格驅動顧客以穩定的頻率進行購買，因此他們往往會保持比較持續的低價，不會頻繁進行降價促銷。這不僅減少了對供應鏈造成的不必要擾動，也能夠降低零售商整體運營成本。

減法5-減少商務復雜性：由于自有品牌商品占比高，硬折扣零售商與供應商的合作模式更簡單，近乎于最近幾年熱度挺高的“裸價采購”。這種商業合作關系讓成本核算、貨權轉移和銷售定價變得更加簡單直接，對零供雙方都是巨大的成本節約。

這五個“減法”都指向降低CAPEX和OPEX，是硬折扣零售商在市場中保持低定價，在低情緒價值中保持顧客吸引力，雖然低毛利卻仍然能獲取合理收益的法寶。

4. 硬折扣的“內核”是加法

市場潛力巨大，顧客需求強烈，至少兩家公司(奧樂齊和超盒算NB)已經驗證過盈利模型，新進入者短期爆發......折扣店是一個“好”的賽道嗎？

答案可能不那么樂觀。

中國市場在二十多年前就已經掀起了第一波折扣店風潮。2002年西班牙折扣零售商迪亞天天(Dia%)以合資方式進入中國市場，次年7月迪亞和上海聯華合作在上海開出首批4家店。2004年9月農工商旗下的“伍緣”折扣店開業。2012年伍緣折扣店的門店數量一度達到533 家。時至今日，迪亞天天在出售給蘇寧小店后已經變得面目全非，伍緣完全在市場消失估計也只是時間問題。除了上述兩家之外，還有比宜德超市，也在短期內折戟沉沙。

看似簡單的硬折扣為什么敗績連連？因為其內核不是“減法”而是“加法”。

加法1-增加商品規劃能力：商品規劃能力是硬折扣零售的成功內核，由于折扣店的SKU數更少，每個SKU單位產出更高，組合和創新一整盤滿足目標顧客核心需求的商品就變得尤為重要，這就需要零售商有極強的商品規劃和選品能力，由于自有品牌產品的開發周期更長，零售商的前置規劃和商品計劃能力比以往更強，這極度考驗商品規劃部門的專業能力，迅速開發幾百個廉價的自有品牌商品并不能讓零售商自動變成“硬折扣”。

加法2-增加尋源開發能力：硬折扣的性價比和質價比源自更強的供應商尋緣和開發能力，這種尋源和開發需要買手有更寬廣的視野，對前端供應鏈更深刻的理解，這非常考驗產品經理的主動性和專業性，傳統的坐商和組貨型買手無法滿足硬折扣的需求。

加法3-增加全鏈路成本管理能力：硬折扣的毛利較低，且沒有“后臺返利”和“渠道費用”，這就要求硬折扣零售商的需要系統性思考從原料、制造、配送到門店日常運營的全鏈路成本，這要求供應鏈和數字化部門具備更高的專業能力，傳統零售商如果無法從采購成本和費用條款的視角中抽離出來，進入全鏈路成本管理的角色，就無法通過硬折扣零售盈利。

加法4-增加品質管控能力：和傳統零售商不同，硬折扣零售商需要為自有品牌的品質管控負責，這不僅是在門店運營環節的品質管控，更是延伸到前端生產和物流運輸環節的品質管控能力。品控是隱藏在硬折扣背后的一條紅線，守不住品控紅線給零售商帶來滅頂之災。

加法5-增加庫存管理能力：如在前文中提到的，硬折扣零售商需要關注“High Turnover”。由于物權已經完全轉移，硬折扣零售商需要對庫存承擔完全責任，低動銷和庫存損耗都將造成無法彌補的利潤損失。

所以，減法只是表象，加法才是內核。

迪亞天天曾經滿懷“千店之夢”進入中國市場，帶著歐洲領先的硬折扣經驗，背靠家樂福中國的數據和供應商資源，在虧損3億人民幣后遺憾退出中國市場，除了市場時機之外，最大的失誤就在于本地化的商品規劃和尋源開發的失敗。新進入硬折扣領域的企業需要綜合思考“減法”和“加法”的結合。

5. 加減法之外

除了加法和減法，硬折扣在中國市場的現實環境下還需要思考：

思考1-新的盈利模型：隨著即時零售滲透率的提高，線下零售企業的單店盈利模型將會被重構，硬折扣零售商需要深度思考如何打造新的單店或“店+倉”的盈利模型。

思考2-規模化發展：在驗證盈利模式后，硬折扣零售持續可控的低成本依賴于經濟批量。因此，硬折扣在打造出“單店經濟模型”后，零售商需要仔細思考拓展規劃、運營標準化和業務管控的問題。

思考3-數字化應用：不論是新的盈利模型還是規模化的發展，數字化技術對于硬折扣零售商減少終端投入，減少運營成本，提高商品規劃能力和庫存管理能力都能夠起到重要的作用。

以下書籍對研究硬折扣很有幫助，供參考！