作為轉型戰略的一個重要支點，華潤萬家的新電商“e萬家”3月初悄然上線，目前針對深圳地區提供生鮮商品和日用百貨等網購業務。

　　這是被華潤萬家CEO洪杰稱為“長征”轉型戰略中的一部分，即華潤萬家要從傳統經營模式轉為“實體+電商”戰略，從經營渠道轉為向經營商品、經營客戶轉變。“這是中國本土大型連鎖超市品牌獲得持久生存能力的轉型必經之路。”他說。

　　對于這家在中國市場已經擁有4127家門店、2014年銷售達1040億元的零售巨頭而言，轉型本身就屬不易，在行業低迷的情況下放手變革，風險無疑也不小。

　　利潤下滑挑戰新長征

　　然而，對華潤萬家而言，電商業務要想有出色業績，恐怕還需走一段漫長的路。時下最大的挑戰，似乎是如何盡快消除凈利潤大幅下滑的危險。

　　根據其母公司華潤創業的公告，由于收購Tesco中國業務，旗下零售業務2014年凈利潤大降約20億港元――這確實是一個不容樂觀的數據。因為在此前華潤創業發布的2014年第三季度的業績報告，因并購Tesco的影響，華潤萬家的虧損達到了7億元。

　　由于三公消費被扼制、電商行業的競爭以及國內經濟不再一味追求高增長的新常態，實體零售企業的運營狀況繼續在下行。在北京參加兩會的全國人大代表、步步高商業連鎖股份有限公司董事長王填也對《中國連鎖》記者坦承，從他了解到的情況來看，國內大多市場領先的實體零售企業，業績基本都是下滑的。

　　可想而知，一個在中國市場從未盈利過的Tesco，給華潤的業績帶來了多大拖累。華潤萬家CEO洪杰在接受《中國連鎖》記者采訪時表示，在被華潤萬家并購之前，Tesco在中國深陷虧損泥潭。為此，Tesco將注入43.25億港元的現金用于重組，目前Tesco已支付23.25億港元，用于新的合資企業的運營。

　　也就是說，如果將Tesco還將繼續支付的20億港元算上，正好與華潤萬家今年的利潤下降打平，這樣算來，這筆買賣其實還算不錯。

　　根據雙方的協議，Tesco將在雙方合作的新公司中占據20%的股份。《中國連鎖》記者了解到，按照洪杰的規劃，原Tesco門店將在3年后扭虧。前3個月為調整階段、4~30個月是扭虧階段，除了第三年要全面實現扭虧，其中的后6個月還將是全方位的整合階段。

　　開始“動刀”

　　其實，雙方的整合早已開始，最具標志性的事件是，2月8日，華潤萬家啟用了全新紅色六角星的品牌標識，當天，廣州天河北門店、原Tesco廣州越秀區中山六路門店和天津河北區金鐘門店正式換標，意味著華潤萬家對Tesco樂購中國業務的整合進入到更實質性的階段。

　　此前的2014年11月和12月，華潤萬家南區及華北區門店與Tesco門店分別完成了銷售系統切換，雙方門店將實現商品、采購、庫存、財務等方面的對接。接下來，東北區、華東大區將陸續參照進行。

　　洪杰表示，幾個月的整合下來成效比較明顯。以華南區為例，15家Tesco樂購的門店2014年11月實現系統的切換后，2個月來減虧幅度不小，“從華南、華北包括華東市場來看，這8個月(收購后)減虧的形勢不錯，在我們的預期內。”從商品上來說，Tesco自有品牌已進入華潤萬家華南大區103家門店，增加761種單品;華潤萬家的自有品牌也進入Tesco15家門店，增加750種單品。

　　洪杰透露，包括華潤萬家門店在內，所有門店完成換標或需3年時間，而整合Tesco是其中的一個重要部分。不知是否與換標的時間巧合，洪杰對《中國連鎖》記者表示，預計全面完成華潤萬家和Tesco在全國所有門店的組織架構、人員、商品、供應鏈、庫存、財務等方面的對接和融合，也需要3年時間。

　　據悉，華潤萬家將采取由表及里、由外及內的融合方式。比如，與融合過程相伴，華潤萬家將引入Tesco先進的信息管理體系。據悉，去年9月底，華潤萬家啟動了“北斗星”計劃，派學員飛抵倫敦Tesco總部學習培訓，以提高運營和管理能力。

　　Tesco在供應鏈和管理上確實有值得華潤萬家的學習之處。經過數十年，Tesco形成全球最為完善的信息系統，比如企業管理架構、部門設置、運營流程、財務核算都會對應在信息系統中。任何一件商品都可在系統中清晰地查詢到所處的位置，這一點，任何中國的零售商暫時都還不具備。

　　除了運營能力上的轉型，華潤萬家也在績效考核上挖潛。一個有意思的變化是，華潤萬家從去年7月開始嘗試“生鮮合伙人”制度，以提升員工的積極性，并與員工分享業績回報。根據公開的報道，華潤萬家“生鮮合伙人”項目負責人介紹，去年7月~9月，華潤萬家南區約100家店通過這一項目，提升利潤約650萬元，其中近300萬元作為分成獎金，按比例發放給相應員工。

　　這種制度其實在很多民營零售企業中早有先例，但對于一家規模龐大的國有零售企業來說，邁出這一步并不容易。據了解，如果這一項目進展順利，華潤萬家會考慮在更大的范圍內實行這種生意合伙人制度，以充分授權和充分激勵員工。

　　修煉內功

　　洪杰指出，行業面臨的挑戰也確實非常大。比如零售業開始由以前的公務消費向家庭消費轉移，這種營銷模式的變化，需要零售企業快速反應，并做出有效轉變。

　　在大賣場業面臨更大競爭壓力的情況下，華潤萬家當下重要的還是要結合新的市場變化和經濟形勢修煉內功。為了控制成本，精細化經營，一線市場上零售業門店將以業態小型化為主要方向，洪杰對《中國連鎖》記者表示：“過去十幾年，大賣場管理很粗放，賣場面積很大但是坪效不高，所以華潤萬家將進行調整，用更小的面積做到更高的坪效。”

　　另外，如何用數字化技術來“武裝”線下業務，也是零售企業亟需重視和解決的問題。“過去只要掌控渠道終端，有渠道優勢，在電商時代以前就可以把盈利發揮到極致。這樣舒服的日子過了近20年。”

　　電商也將成為華潤萬家未來的轉型點。對于e萬家首期只以深圳為試點，成熟后再開放至全國，洪杰稱是在深圳的配送體系更為完善，可以結合華潤萬家的大賣場、社區店進行全網直送。“華潤萬家在深圳有60萬的會員，供應鏈、品牌尤其是生鮮商品差異化的優勢更明顯。”

　　盡管洪杰的規劃是將華潤萬家的電商業務獨立于實體零售業務部門之外，但并不打算全力轉型電商，“華潤萬家仍將以實體渠道為主，電商渠道是傳統零售行業轉型的有效補充和路徑，但部署將會是一個循序漸進的過程。倉促間上馬電商平臺，如果在服務和物流不能跟進，反而不能為總體戰略加分。”

　　“但是所有的一切都需要采購能力和運營能力的重構，這種變革會很痛苦。因為過去我們的導致采購人員對商品認知、顧客認知的能力很低，采購和運營人員不懂商品、不懂品類規劃、不懂供應商，”洪杰說，這個過程可能會很漫長，所以把這次轉型當成一次“長征”。

　　實體零售2015年同樣面臨巨大困境與挑戰。在這個變革的關鍵當口，作為中國最大的零售集團之一，華潤萬家的轉型能否成功，某種意義上也代表著中國實體零售業的未來走向，而其在發展戰略上的變化更值得業界細細玩味。
　　（《中國連鎖》雜志 記者 陳岳峰）