“飯香、串香、餛飩香”……

在中國餐飲界里可以稱為知名企業(yè)的比比皆是，但可以稱為“奇跡”的餐飲企業(yè)卻鳳毛麟角。

在餐飲商海沉浮里，有一家餐企可以說堪稱奇跡一般存在。

它創(chuàng)業(yè)22年來，只在北京開店，不融資、不加盟、也不上市；

在單品盛行的年代里，它卻用蓋飯+羊肉串+餛飩的“奇葩”組合做餐飲；

在北京開出100家直營店，單店平均日流水35000，是全國快餐店平均流水的5倍，單店效益，快餐平均效益，外賣效益都做到了全國第一名。

……

但和其它雞湯勵(lì)志故事不同，這家餐企創(chuàng)業(yè)的前15年都是在踩坑，可以說餐飲行業(yè)能踩的坑幾乎都踩了一遍，用真金白銀堆砌出寶貴經(jīng)驗(yàn)。

近日，職業(yè)餐飲網(wǎng)記者和南城香創(chuàng)始人汪國玉展開了一場對話。

01

初出茅廬：

小攤起家，靠1塊錢羊肉串火遍北京南城!

視角拉回1998年， 王菲和那英的《相約九八》還在街角傳唱，沒有互聯(lián)網(wǎng)，也沒有手機(jī)干擾，胡同里的孩子滿街肆意奔跑，我們也都活得很快樂。

這一年，汪國玉開始了自己的餐飲生涯，說是開餐廳，可和大多數(shù)餐飲人一樣，他連個(gè)像樣的店都沒有。

因?yàn)榭吹诫娍狙蛉獯饣穑驮谟蓝ㄩT支起了一個(gè)攤子，顧客在外邊吃，他在里邊烤。

在別人都一味模仿競爭對手的時(shí)候，汪國玉就動(dòng)起了自己的經(jīng)營小心思，第一個(gè)心思就是要給顧客新鮮的食材，每天天不亮就自己蹬著小車進(jìn)貨，現(xiàn)穿現(xiàn)烤的產(chǎn)品立刻受到了顧客們的歡迎;

第二個(gè)就是做“性價(jià)比”，別人家的烤串賣1.6元，他賣1元，薄利多銷，憑借這兩點(diǎn)，汪國玉的羊肉串火遍北京南城。

02

成長煩惱 ：

紅利期過遭遇擴(kuò)張瓶頸，進(jìn)入長達(dá)15年踩坑期!

汪國玉做餐飲的時(shí)期，正是中國餐飲粗狂經(jīng)營時(shí)代，單北京市的GDP每年都以10%遞增，用他的話來說，那個(gè)時(shí)期只要吃苦耐勞，閉著眼睛就能賺錢。

隨著城市化進(jìn)程加快，原有的小攤屬于占道經(jīng)營，無法再繼續(xù)，他想干脆在羊肉串的基礎(chǔ)上開一個(gè)快餐廳吧。

2001年，南城香第一家餐廳開業(yè)，主打產(chǎn)品是電烤羊肉串和餛飩。

你可以看到，只要再加一個(gè)蓋飯，基本就是今天模式的雛形了，就符合現(xiàn)在的口號(hào)“飯香、串香、餛飩香”了。

但事情并不是這么發(fā)展的，在那之后，走了很多的彎路，南城香進(jìn)入了長達(dá)15年的踩坑期，主要做了如下動(dòng)作：

1、無限滿足顧客需求，賣過很多種類產(chǎn)品，除了羊肉串、餛飩外，還賣過炒菜、涼菜、面條、小火鍋

2、不專注，做副牌，開出唐人樂，類似于“南京大排檔”，主賣小吃產(chǎn)品

3、給員工分股權(quán)，積極性反而降低

雖然，這些嘗試并沒有讓汪國玉賠錢，甚至還盈利，但問題是，做了這么多嘗試，還是在原地打轉(zhuǎn)，開到了20多家店之后，數(shù)量再也增長不上去了。

03

一戰(zhàn)成名：

總部減人為一線服務(wù)，做14小時(shí)全時(shí)段快餐生意!

進(jìn)入2014年，汪國玉決定重新定位，南城香進(jìn)入變革期!

花錢的(總部人員)服務(wù)掙錢的(門店)，掙錢的服務(wù)給錢的(顧客)，自2014年變革之后，南城香保持了每年20多家門店增長速度，營收增長15倍。

變革就是一場硝煙彌漫甚至帶有一些血腥味道，也因?yàn)樽兏铮铣窍阋粦?zhàn)成名，成為快餐行業(yè)平均效益最高的餐飲企業(yè)，75平的小店日流水可以達(dá)到5萬元。

對內(nèi)：組織架構(gòu)變革

1、從飛機(jī)型到飛碟型，精簡總部人員，為一線服務(wù)

在變革以前，汪國玉形容南城香的組織架構(gòu)是飛機(jī)型架構(gòu)，看起來很完美，總經(jīng)理到營運(yùn)、產(chǎn)品，品牌總監(jiān)再到區(qū)域經(jīng)理、店長、督導(dǎo)、人力幾乎什么都有。

30家門店，總部有40多人，這種架構(gòu)是十分臃腫的，工作效率很低，從上到下溝通不暢。

于是他頂著巨大壓力力排眾議，開始大動(dòng)作砍人，凡是不能創(chuàng)造價(jià)值的門部和人員全部砍掉，從40人砍掉只剩下個(gè)位數(shù)，讓總部優(yōu)秀人員到一線去，當(dāng)?shù)觊L，抓經(jīng)營。

重新搭建組織架構(gòu)一一"飛碟型組織架構(gòu)"，這種架構(gòu)總部管理干部變少，在一個(gè)平臺(tái)上，所對應(yīng)的是一線店長和其它服務(wù)部門的平臺(tái)，把重心放到一線，這樣一線人員的積極性就被調(diào)動(dòng)起來了。

在經(jīng)營中遇到困難和問題可以直接求助總部，總部是服務(wù)部門，第一時(shí)間幫助解決，工作效率大大提升，門店的營業(yè)額也大大提升，所有人的收入也會(huì)大大增長。

當(dāng)然變革也是痛苦的，變革之初總部干部人員減少，很多人思想動(dòng)搖，認(rèn)為"南城香不行了"。

“今天回想起來，變革或許失敗，但不變一定會(huì)死。”汪國玉說。

2、改股份制為店長承包制，單店?duì)I業(yè)額翻10倍

有了“以經(jīng)營為中心，以門店為中心”的方針?biāo)悸泛螅铣窍愦竽懙膶⑦^去的股份制改為承包制，店長有決策權(quán)，經(jīng)營權(quán)，創(chuàng)新權(quán)。

店長的工資結(jié)構(gòu)調(diào)整為：基本工資1萬2+流水提點(diǎn)0.5%+超額任務(wù)獎(jiǎng)金

拿角門店舉例，過去這家店的日流水是4000元，改承包后，店長開始自己想辦法，上外賣，營業(yè)額一下子漲到了8000—10000元，汪國玉又提出新的要求，能不能再努力往上做做，于是他又開始動(dòng)腦筋做服務(wù)，來門店就餐的就送免費(fèi)水果……

日流水突破了4萬，翻了整整十倍，這個(gè)店長也因此一年拿到了80萬元超額任務(wù)獎(jiǎng)金。

3、激活一線，走計(jì)件制，油條工每炸一根油條多賺5毛錢

店長是按照任務(wù)給激勵(lì)，那么一線員工，該如何激發(fā)他們的工作熱情呢?

南城香選擇走計(jì)件模式，在基礎(chǔ)工資的基礎(chǔ)上，多勞多得。

舉個(gè)列子，早餐中最難做的就是油條，為了鼓勵(lì)員工炸好油條，每炸一根油條就多給0.5毛錢，所以你會(huì)看到員工為了多賺這個(gè)錢，拼命炸，拼命做好，做好后還會(huì)拼命賣。

生意好的門店，單炸油條工每天都能多拿到上百元錢，羊肉串崗位也是如此。

4、每月5號(hào)發(fā)錢，取消年終獎(jiǎng)，即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)

很多餐飲企業(yè)都喜歡給員工發(fā)年終獎(jiǎng)，錢還是那個(gè)錢數(shù)，可是員工拿起來卻不爽。

那為什么不能每月去發(fā)，讓他們更有感覺呢?

所以，南城香取消了過去的年終獎(jiǎng)變?yōu)榱嗽露泉?jiǎng)勵(lì)，通過全年倒推月度任務(wù)，即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)提高員工積極性，同時(shí)鞭策未能完成任務(wù)的員工。

對外：重新定位

1、做“全時(shí)段社區(qū)餐飲”，75平門店日流水5萬

現(xiàn)在南城香一個(gè)75平的門店日流水是5萬，行業(yè)里大多快餐店的日流水是在7000—10000元之間，也就是同等面積，它是別人的5倍。

許多同行看到這組數(shù)據(jù)都會(huì)感到不可思議，這主要?dú)w功于它們?nèi)珪r(shí)段+社區(qū)餐飲的定位。

首先，拿全時(shí)段來說，別的快餐廳就中午、晚上兩個(gè)飯口，營業(yè)時(shí)長是5-6個(gè)小時(shí);

而南城香從早上6點(diǎn)就開始營業(yè)、中午、下午、晚上同樣營業(yè)，一天可以做14個(gè)小時(shí)生意，比其它快餐多出了近8個(gè)小時(shí)的生意，8個(gè)小時(shí)可以多賣多少?

其次，為什么要做社區(qū)定位呢?

試想一下，寫字樓我們周一到周五上班去，商超六日購物去，只有家是我們每天都回的，所以其它快餐可能只能做周一到周五，或者六日生意，南城香卻可以做滿一周的生意。

2、三個(gè)大單品打天下，飯香、串香、餛飩香

前幾年，只要外出，很多定位老師，很多同行都會(huì)和汪國玉說：“你們的定位是不對的，三個(gè)大單品(餛飩、飯、羊肉串)打天下也太混亂了吧。”

幾年過去，南城香依然還是當(dāng)初的產(chǎn)品定位：飯香、串香、餛飩香

為什么要這樣搭配呢?快餐區(qū)別于其它餐飲業(yè)態(tài)，屬于一門高頻且吃固定客群消費(fèi)的業(yè)態(tài)，所以需要產(chǎn)品豐富，但產(chǎn)品豐富不意味亂上產(chǎn)品，既不能太硬，也不能太濕，最理想的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)就是“干濕搭配”，比如餛飩是濕的，蓋飯是干的，羊肉串定位為休閑產(chǎn)品，消費(fèi)沒負(fù)擔(dān)。

3、學(xué)優(yōu)衣庫，只賣經(jīng)典款不賣“時(shí)髦款”

在快時(shí)尚行業(yè)，有一家企業(yè)是汪國玉敬佩的，那就是優(yōu)衣庫。

它的SKU很多卻不亂，平價(jià)又受歡迎，秘密就是只賣經(jīng)典款。

放到餐飲行業(yè)里也是一樣，你會(huì)發(fā)現(xiàn)米飯類快餐，餛飩，麻辣燙這種存在百年以上的產(chǎn)品業(yè)態(tài)，不容易被淘汰，反而是一些創(chuàng)新產(chǎn)品容易死掉。

所以，南城香的策略是經(jīng)典產(chǎn)品長期賣，時(shí)髦產(chǎn)品階段賣。

4、用外賣做第二增長曲線，占比50%

很多人熟悉南城香，是因?yàn)槟铣窍愕耐赓u，這里邊簡單給大家分享兩點(diǎn)南城香做外賣的小訣竅：

(1)97家門店，全部設(shè)立獨(dú)立外賣取餐窗口

說到獨(dú)立外賣取餐窗口，有很多餐飲企業(yè)在做，但是做的不徹底，南城香現(xiàn)在所有門店都設(shè)獨(dú)立外賣取餐口，這樣的好處是效率提升，堂食的顧客就餐體驗(yàn)也會(huì)更好。

(2)13:00后用餐，給外賣小哥打6折

截止到目前，中國外賣小哥的數(shù)量已經(jīng)突破了50萬人，是特別龐大的群體，而他們又是我們外賣和顧客最直接接觸的人，他們滿意，我們的顧客才能滿意。

所以，南城香選擇在13:00非餐飲用餐高峰給外賣小哥6折，并且外賣慢5分鐘以上，就送一瓶可樂道歉。

現(xiàn)在，只要閑時(shí)，南城香的門店里就聚集一幫外賣小哥，帶來生意的同時(shí)也維護(hù)了關(guān)系，讓外賣員和餐廳的關(guān)系不再是對立面。

職業(yè)餐飲網(wǎng)小結(jié)：

做餐飲就是一場“定力”的比拼，南城香一直有著自己的定力，帶著警惕之心學(xué)習(xí)做餐飲。

今天分享的案例，不是讓大家看到南城香營收數(shù)據(jù)有多牛，而是放棄一味模仿，時(shí)刻把自己當(dāng)成探路人勇攀高峰的心，才是真正值得我們學(xué)習(xí)的。