受   訪/KK集團創始人兼CEO吳悅寧，KK集團合伙人、THE COLORIST調色師CEO彭瑤 

采   訪/中歐商業評論主編姚音，中歐商業評論資深編輯司歡，前可口可樂CMO、消費品專家魯秀瓊 

“必打卡”“現實版解憂雜貨鋪”“沒有一個女生能空著手走出來”......社交媒體小紅書上，一位用戶用上述標簽描述她的一次線下探店經歷，頗具“INS風”的配圖里，商品琳瑯滿目，色彩豐富排列卻有規律。有人在這條筆記下評論道，“跟THE COLORIST很像。”

這位用戶探的店是KKV，和THE COLORIST一樣，都是當下頗受年輕人追捧的網紅店。社交媒體平臺上，大量的年輕用戶分享出她們在這兩個品牌門店的“打卡”和“種草”經歷，和朋友們交流著拍照心得和購物攻略。

有意思的是，這兩個品牌都隸屬于KK集團，后者是知名研究機構CB Insight 2020年零售科技前瞻報告里全球唯一一家擁有實體店的獨角獸企業。在線上線下都為流量焦慮之時，KK集團在線上的高熱度、線下的高流量，為線下零售探尋新切口提供了一個參考樣本。

KK集團創始人兼CEO吳悅寧出身于IT行業，有著多年軟件行業從業經驗，可以說是中國移動互聯網的初代產品經理，2014年開始投身零售行業，創辦了當時定位進口品集合店的KK館。在創業早期，吳悅寧“交了三年學費追求本質”，經過不斷的試錯與迭代，終于探索出消費變革時期零售的底層邏輯和KK集團獨特的實踐方法論。

近5年來，KK集團增速高且穩健。2019年，公司開始踐行多品牌戰略，企業也適時升級由KK館更名為KK集團，并推出生活方式集合店品牌KKV和兩個細分品類品牌：新生代一站式美妝零售品牌THE COLORIST調色師和全球潮玩集合品牌X11。目前，KK集團的門店遍布海內外超100多個城市，并在持續擴張中。

2020年8月，黑蟻資本跟投KK集團的10億元E輪融資，補充了其在新消費渠道領域的布局。黑蟻資本認為，KK集團基于對零售本質的深刻理解，通過個性、多樣化的商品契合線下消費者需求，打造愉悅高效的購物場景，并且有持續迭代店型、拓展領域，創造新增長點的能力；其“輕前臺、重后臺”的模式，能以高效的后臺運營能力與高性價比賦能前端，支持前端復制與擴張。

“KK集團憑借其對市場的敏銳性，解構零售行業的第一性原理，創造出獨一無二的商業模式，從而保持了高速增長和旺盛的生命力。”消費品專家魯秀瓊經過調研后這樣總結。

做人與貨的“連接點”

過去幾年，90后、00后等一代人迅速崛起，成為了新的消費主力。這一代人在物質層面上比上一代更富足，精神層面更自信，消費需求也更多元化與個性化，給市場帶來大量的新機會。

伴隨著新消費力量涌現的是大量面向他們的新消費品牌和產品。“新代際人群的出現，催化出幾萬個新興的消費品牌，這些新品牌需要新的渠道承接來應對新用戶人群，KK的價值就將它們連接了起來。”吳悅寧如此描述KK集團存在的意義與快速發展的原因。

與諸多新消費品牌一樣，KK集團將目標用戶鎖定在新人群，以14～35歲之間的年輕人為核心目標用戶。“新品牌彎道超車的巨大機會就是以新人群為目標，獲取這些新用戶。”在消費行業深耕數年，親歷國內消費市場近幾年的巨大變化，吳悅寧如此判斷。

一端是新人群，一端是新品牌，此時渠道扮演的角色不只是一個簡單的“中間商”和流量通道，而需要升級業態，用新的方式與邏輯與兩者進行連接。

美學重構線下購物“新傳統主義”

線下零售在過去幾年被認為難做，一個很關鍵的原因是年輕人群對傳統的零售場所失去了興趣，原來的流量吸引力法則不再奏效。魯秀瓊指出，在如今的消費主權時代，渠道的角色也應發生根本性的變化，必須以人為本，成為個性化用戶打卡點，圈層化社群聚集地。

在打造用戶打卡點這方面，KK集團堪稱業界楷模。KKV的彩色集裝箱、THE COLORIST調色師的美妝蛋墻等元素，將門店變成了年輕消費者拍照打卡的“圣地”和社交媒體上熱傳的“網紅店”。

吳悅寧認為，這一代年輕消費者對美學的理解和要求比前幾代人都要高，“店鋪陳列設計、產品足夠美，大家對你的關注自然會多一些。”KK集團總結過這一代年輕消費者的三個特點：顏值即正義，社交即貨幣，個性即動力。他們注重個性表達，追求新鮮感，對“顏值”要求高，當他們認可和喜歡某個事物時，也樂于主動在社交媒體上分享傳播。

因此，KK集團以“小清新”的彩色元素為特點，從空間布置、色彩搭配、產品陳列等維度升級門店場景，對消費者造成視覺體驗沖擊，從而實現引流和消費者的自傳播。此外，公司有團隊專門負責上架產品的組合和場景的設計，店內場景和產品組合幾乎每個月都有更新迭代，使消費者每次到店都有新體驗。

吳悅寧把KK集團打造的購物場景稱為“新傳統主義”。所謂新傳統，即在傳統事物上加上新元素，使之變成新的流行，在這一階段，美學是新元素。吳悅寧解釋道：“在電商時代之前，消費者去實體店購物是傳統。隨著電商網購的普及，年輕人特意去線下購物的行為變少。但他們如果看到好看的門店，賣的產品也不錯，這種體驗相對稀缺，值得拍照發社交媒體，他們就愿意來。”換言之，年輕人不是在購物，而是在發現和傳播美。

“買斷制”重構商業模式

傳統商超賣場通常作為流量通道，將有限的物理空間與貨架“出租”給品牌與供應商，向其收取進場條碼費、節慶費、促銷費、管理費等后臺費用。KK集團作為新渠道，商業模式以及與品牌的關系也發生了變化：用買斷制向品牌供應商直采，并不再收取后臺費用。

買斷制很大程度地降低了供應商的銷售運營成本，也使KK集團能獲得更低的采購價，進而在產品定價上讓利給消費者。另外，傳統商超賣場的賬期長，甚至會將銷量不佳的商品退回給供應商，而KK集團的買斷制為月結，將成本和庫存壓力轉移到自己的身上，這也倒逼其對待產品的態度更為嚴謹，用數據驅動的產品制來進行采購決策。

對品牌與供應商極為友好的買斷制吸引到大量的新品牌與KK集團進行合作，為其生產定制產品和獨家產品。“渠道與品牌供應商關系的變化，反映了零售行業商業模式從B2B2C到C2B2M的轉移。”魯秀瓊表示。

在KK集團合伙人、THE COLORIST調色師CEO彭瑤看來，傳統模式下的品牌與渠道在某種程度上是對立的，品牌為了使企業生命周期更長，會持續開發新產品，而渠道為了保證效率和效益，通常只采購“大爆款”，拒絕尚未被廣泛驗證的新品；KK集團跳過層層代理，盡可能向品牌直采，極大縮短了品牌與消費者之間的鏈路，品牌能夠通過采購數據更直觀地得知消費者需求與偏好的變化，因此愿意為KK集團生產定制產品，甚至與之共創新品。目前，KK集團銷售的產品有極大比例是定制產品和獨家產品。

多數人只看到“網紅店”，少數人在意背后的選品方法論 

 “打卡只是引流工具，最終還是要靠產品實現銜接。”近幾年，線下網紅店層出不窮，但大多數的結果都是曇花一現，難以為繼。吳悅寧對消費者的“打卡”和“消費買單”兩個行為有著清晰的認知和區分，“消費者不會為打卡、門店的漂亮程度買單，更不會為商業模式、創始人的情懷買單，他們只會為產品買單。”

在吳悅寧看來，零售的本質是商品的履約成本，即流量轉化成本。門店有了高流量還需有高轉化，而高轉化則意味著店內銷售的產品是對的，是消費者所需。更簡單的說，消費者到店打卡后，要將這些流量進行高效轉化，靠的還是產品。

好的產品也是吸引消費者到店打卡、提高消費體驗關鍵因素之一。而面對幾萬個品牌和幾十萬甚至數百萬個SKU，如何挑選出最適合這群年輕消費者的產品，在有限的物理空間里陳列銷售？

對于KK集團而言，買手就是產品經理，數據是血液。這家公司的方案是利用互聯網思維做線下門店，通過大量的試錯與迭代，根據數據結果，留下最適合的產品。

選品環節，KK集團采用了結合買手制的漏斗模式。公司內有一支背景非常多元化的買手團隊，負責對挑選市場上的新產品，從價格、趨勢、消費者需求、競品等等方面對其進行綜合調查與分析。

每周，買手們會帶著層層篩選出的產品參加公司的新品選品會，接受專業評委團的投票，篩選出來的產品進入測試門店進行試銷，銷售數據達到一定標準后才進入采購白名單，進而匹配更大流量，進行全店鋪銷售。

“我們的產品是由數據驅動的。”所謂數據驅動，即產品的上架、下架不由個人決定，甚至不由CEO決定，而是由銷售數據決定。在這家零售公司，技術工程師的團隊占比高達30%，他們負責相關數據化和智能化的全套技術支持，為其實現數據驅動的產品制提供支持與保障。

數據驅動的產品制對于買手制有很好的指導與監督作用。第一，避免主觀控制產品，買手在選品階段可以充分發揮主觀能動性和個人判斷，而產品是否適合KK的渠道平臺，則由數據給出答案。第二，避免職務腐敗，用客觀的數據決定是否采購，避免買手與品牌供應商達成暗箱操作，損害公司的利益。

而產品經過層層篩選進入常規采購和銷售環節后，并不因此“高枕無憂”。KK集團每年的銷售產品更新率達到兩位數，用“末尾淘汰制”下架銷量排在末尾的產品，由新的暢銷品所取代。源源不斷的上架新品持續優化門店內的產品組合，為消費者提供常逛常新的體驗，使有限的物理空間里高流量和高轉化率的可持續性成為可能。“KK集團正是利用了互聯網思維，重塑了線下物理空間的效率最大化。”魯秀瓊評價。

與此同時，KK集團在運營層面的一些優化也與數據驅動的產品制實現了協同。

一，沒有過度服務。傳統賣場中，常見的情況是品牌派BA或促銷人員駐店，“貼身”提供一定導購服務的同時，通常會帶著強烈的推銷自家產品的目的。KK集團的買斷制使得品牌方無需再向門店派駐BA等服務人員，讓終端銷售盡可能貼近和反映消費者的真實需求，而不受到促銷等因素干擾；而針對年輕消費者習慣自主消費的特點，門店店員的服務遵循“避免打擾消費者”的原則，使年輕消費者能夠更自主地進行購買決策，從而增強他們的沉浸式逛店體驗。

在吳悅寧看來，沒有導購推銷的情況下，產品賣得好才是真的好。“好的產品會講話，消費者喜歡產品自然會買單，要是不喜歡，（門店提供的）服務再好也沒用。”

二，基本不做活動性促銷。活動性促銷是絕大多數傳統線下門店的必備內容，但大家都在做的事情，一定是正確的嗎？

KK集團對此有不同的理解 。在吳悅寧看來，活動性促銷主要弊端有兩個：

1、活動性促銷會導致產品銷量短期內的異常波動，消費者在有活動性促銷的時候大量購物，但在非促銷時延遲購物，這常常直接導致供應鏈扭曲，庫存奇高，沒法反映真實消費需求，影響終端數據源；

2、對品牌方影響極大，渠道的活動性促銷極易傷害品牌定價體系，很多時候品牌方在渠道要求下苦不堪言，而且做完殺雞取卵式的促銷，最終羊毛出在羊身上，品牌方賺不到合理的利潤，會影響對產品本身的投入，進而影響消費者的體驗，這無異于飲鴆止渴，是KK所不愿看到的。

而如果追溯活動性促銷的本質目的，會發現傳統渠道端需求促銷是為了刺激銷量上漲，而銷量上漲的根本原因在于 “便宜”。因此KK集團選擇在源頭上給出了一系列的解決方案，比如對品牌方提供低賬期、零后臺費用等更友好的合作模式，在采購環節換來更健康的低成本，進而讓利給終端，店內產品都是穩定的高性價比，消費者無需到門店等待精打細算等折扣，這是更符合人性和更長久健康的模式。

此外，促銷活動對于零售公司而言，是一件相對“內耗”的事情，牽涉到多個部門的額外工作與協同，一旦結果不佳，還容易引起部門之間的“踢皮球”，這并不利于一家正在快速擴張的創業公司順利發展。“我們正在做一件快而復雜的事情，必須用簡單的管理理念和方法才能做好。”

“不打擾”的服務、不促銷都反映出吳悅寧一以貫之“追求本質”的方法論，則使得“每件事多問為什么，如果有道理、值得做，我們就一步到位，用最簡單的方式把事情做好”得以發生。

產品是1，組織是0

數據驅動的產品制使KK集團對新產品有著極好的手感和判斷，“知道什么樣的產品能賣得好”是這家公司的核心能力之一，也為其成功孵化新的集合店品牌提供了保障。

目前KK集團有四個品牌同時運行和擴張，對KK的組織能力也提出巨大的挑戰。“很多互聯網公司雖然發展迅速，實際上借速度掩蓋了大量問題，它們從0到1可以很順利，從1到10，甚至10到100都沒問題，但從100到1000的時候，會出現很多問題，根源在于人員變多、公司變復雜后，組織能力卻沒有跟上。”

吳悅寧將個人近1/3的精力和時間分配在了打造組織能力和企業文化上。他認為，零售公司重運營，必須要有強大的組織力，才能支撐其快速發展時動作不變行，順利地做大做強。

魯秀瓊認為，對于KK集團而言，產品能力是1，組織是0，組織力越強，1后面添加的0就越多。換言之，企業要實現指數型增長，靠的是組織力。

在吳悅寧看來，海底撈，星巴克、美團都是有著極強組織力的公司，它們的創始人和CEO打造出了一個強有力的組織，使公司規模越來越大時，依然保持著高效運轉。“組織力的保障是使命、愿景、價值觀、組織、人才和KPI，更務實地講，就是組織*人才*KPI。”吳悅寧解釋道：“組織架構對了，每個職位的職責也清楚了 ，再把合適的人才放在相應職位上，用合理的KPI進行考核。所以只要這三點都做對了，公司即使處于快速擴張中，也不會有大問題。”

以門店擴張為例，按照組織架構，每家門店都要配置一位店長。在快速擴張過程中，公司通常遇到的問題是招聘要求高或速度沒有跟上，新店長無法及時到崗，一般企業的做法是調用其他門店店長或區域經理來臨時代管，KK集團則是“店長不到位不開業”。吳悅寧認為，一個崗位由多人負責，或者一個人負責多個崗位的結果常常是權責不清，出現問題時，當事人也不清楚究竟是哪個環節出了錯，更好的解決方案是“一個人管一件事”，“即使是能力有欠缺的新店長，也比代管店長好。”

“一個人管一件事”也體現了KK集團“追求本質，用簡單的管理理念和方法”實際上，這家公司的組織架構上都在遵循此條法則。KK集團實行的“大中臺”戰略，由中臺輸出拓展、供應鏈、門店運營、空間設計等等模塊化能力，供前端各品牌共享調用，能簡化流程且提高效率；前端各項目部內實行阿米巴模式，保持自驅力和對市場變化的敏感度。吳悅寧介紹，KK集團由業務驅動組織，前端看到市場的變化，調整業務來倒逼組織跟隨著進化，公司內組織架構每個月進行小調整，每半年進行較大的調整，從而使組織能夠跟得上業務的變化。

KK集團在組織力保障方面的探索，黑蟻資本認為符合了“群智涌現型”組織的特征，也是新消費品牌區別于傳統大品牌的核心競爭力之一：一方面從傳統線性價值鏈組織模型，轉變為以終端用戶需求為核心的“小前臺大中臺”結構，產品和用戶是組織架構的原點而不是結果，更有利于對終端變化做出快速反應，及時迭代內部組織能力；另一方面阿米巴模式在新消費品牌的應用能夠使組織更輕更靈活，破除部門壁壘，打通前中后臺，加速創新與協同。

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作為新人群和新品牌新產品的連接點，KK集團利用線下門店、新人群和新品牌形成了有效且強勁的增長飛輪。目前，針對線下門店加速擴張的戰略重點，吳悅寧有著自己的理解。“一家公司的戰略應該是順勢而為，將資源聚焦于其發展很順的地方進行10倍投入，等增長快見頂了，再開辟新的戰場。”

這家公司對新賽道的選擇逐步形成了自己的方法論，簡單來說：一，賽道足夠大；二，業務在自己的能力范圍內。

所謂“能力范圍”，即自己熟悉且有能力做的事情。吳悅寧表示，公司的使命是“讓美好生活無邊界”，有核心，但不對業務范圍設限，也不對未來設限，但當下一定是聚焦資源做自己真正擅長、有能力做的事，并在邊緣業務上持續進行小范圍創新、試錯和迭代，成功之后再移植到主營業務。

吳悅寧將KK集團的發展比作一條奔向大海的河流。“我們的愿景和最終目標好比是奔向大海，但過程肯定是曲折的，有‘分流’，也有新的‘支流’匯入。‘分流’是好比犯的錯誤，‘支流’是成功的創新。在這個過程中，你會不斷地犯錯，也會不斷地創新，最終你的出海口會是廣闊的。”