家樂福退出濟南、沃爾瑪關北京朝陽店……最近，大賣場關店的消息依然密集，不過大家一邊在關閉傳統大賣場門店，另一邊卻一頭扎進了倉儲店。

最近倉儲店這一模式，迎來了入華二十多年來最熱鬧的一段時間。

不說行業新面孔，老牌大賣場們已經一股腦殺入這個領域，從永輝、華聯到家樂福。連手握山姆會員店的沃爾瑪，也在此前接受36氪-未來消費采訪時透露，將把部分具備條件的沃爾瑪大賣場改造為山姆（即山姆城市中心店，有大賣場改造也有新建門店）。

沃爾瑪中國當下的行動邏可以理解為，需要重塑的業態，就放慢腳步去調整，甚至是收縮，而站在風口上的業態，則去大力發展它。其他大賣場做倉儲店的邏輯亦然，只是“半路出家”的它們面臨的問題會更多一些。

零售“新物種”褪去，倉儲會員店接力。上一次看到這樣集中奔赴一種零售模式的場景，還是2017年，盒馬帶起的新物種浪潮：永輝有超級物種、京東有7Fresh、蘇寧有蘇鮮生、美團有小象生鮮、世紀聯華有鯨選……如今，他們中的大多數要么已成為歷史，要么正在關店收縮規模。

過去幾年，傳統大賣場在中國大敗退，但接踵而來的“新物種”們，也并沒有像人們想象中打開多么美好的新局面，于是在上一波“小門店”、“精品店”浪潮后，我們看到的是，大家一邊在關傳統大賣場和“新物種”們，一邊在“倉儲店”、“會員制”上，開始了新一波嘗試。

大賣場困境在于其模式本身

過去，很多人會說，大賣場的問題在于依賴后臺毛利、商品力不足、缺乏數字化等等，但事實上，這些都不是大賣場問題的關鍵，或者說其中大部分的問題，都源自大賣場的商業模式本身。

在過去很長一段時間，品牌都是沒法直接去連接消費者的，只能通過傳統廣告去間接觸達消費者，而作為快消品最重要的出貨渠道，也是品牌重要的展示和曝光窗口，大賣場“渠道為王”的說法也源自于此。

但也因為無法直接連接消費者，品牌天生對消費者是誰、消費者在想什么更敏感，因為這是品牌做一切動作的起點。而作為渠道的線下零售商則是另一種邏輯，店開在合適的位置就會有消費者進來，只要做好供應鏈確保及時的補貨，確保顧客在店內的體驗，就會有源源不斷的客流。

“很多做零售的人都會說消費者第一，顧客第一，但是可能往往并沒有真正去想這個事情，因為它的商業模式就是這樣的，他不會特別去想我的定位是誰，我要服務于誰的什么需求。”一位大賣場高管在談及當下大賣場遇到的困境時，這樣對36氪-未來消費說道。

但這甚至不能說成是大賣場模式的不足，因為這就是大賣場的起點，以平臺型業態發家的大賣場，昔日就是靠著這一點一統線下零售，就如后來的淘寶。

在大賣場進入中國的1995年，中國零售業還是一片混沌，“自選超級市場”的業態剛剛開始出現，國內市場一方面商品匱乏，另一方面商品流通渠道也十分有限。

在這之前人們更熟悉的三尺柜臺＋售貨員的百貨商店，買服裝、電器去百貨商店，買食品去農貿市場、雜貨店，當時的消費者還很難想象，衣服和食品可以在一個地方買齊。

一直到十九世紀九十年代家樂福把大賣場模式帶入中國，一站式購物的便利與豐富的商品讓當時的大賣場在國內頗受追捧，門店還沒開始營業消費者在門口排隊等待入場的現象隨處可見。

而這樣一個昔日整合了線下零售的平臺型業態，卻在后來迎來一個更會做平臺經濟的對手——電商。線上平臺天然比線下更容易上規模、更容易實時調整。當然，在平臺型電商之外，還有更多垂直型業態在分流消費者。

在過去供給相對不足的時代，平臺型模式其實是非常占優勢的，但當供給開始爆發式增長，滿足消費者的個性化需求就成為了一個更重要的點（在如今的平臺型電商身上，也能看到這種問題）。

所以，消費者的選擇太多，個性化需求又沒有被充分滿足，這才是大賣場過去遇到困境的一大核心問題。

時代變了，消費者也變了

大賣場們式微的另一大關鍵原因在于，原先支撐這種模式茁壯成長的土壤已不在。

北美、歐洲是大賣場發源且生存最好的地方，在這些地廣人稀的地方，人們習慣了驅車去大賣場采購，每一家的面積都很大，在他們的家里都有一個儲物間，會把日用品像倉庫一樣囤積起來。

而在亞洲的發達城市，包括中國的一二線城市，高企的房價、快節奏的生活，都讓這里的市場環境與北美、歐洲呈現出很大的差異。

在當年那個商品豐富度較低的時代，“一站式購物”曾是大賣場吸引消費者的最大賣點，很多家庭會把周末作為家庭日，然后驅車前往囤夠一周所需。

但如今，尤其是在大賣場們扎根最深的一線市場，已呈現出十年前一些亞洲發達城市的特點，家庭單位正在變小，時間成本在變高，即時的、“倉鼠式”的小批量購買更符合當下消費者的習慣。

尤其是在電商十分發達的中國，打開手機點開各大到家平臺，就能一小時配送到家，這讓商品沒有明顯差異化的大賣場變的不再有優勢。

不僅是電商的搶奪，還有過度飽和的大賣場市場的殘酷競爭，以及各種其他專營單一垂直品類業態的分流。比如在生鮮品類有遍地開花的生鮮超市、電商，在日用品還有各種“嚴選”、“優品”……幾方分流之下，剩下的一小部分用戶已很難支撐一家門店的盈利。

在激烈的競爭下本就已毛利率、銷售額下滑，還要支撐動輒幾千上萬平米的門店，而租金和人力成本還在不斷攀升，如今開一家大賣場確實是太難了。有人一度悲觀的認為，在一線城市已不再適合大賣場這種重模式。

倉儲會員店的內核是什么

而上面提到的一些問題，比如便利性不夠、一線城市消費者囤貨意愿不強等等，也是倉儲會員店需要回答的問題，不過這些問題，在差異化的商品和服務面前，就變的沒那么無解了。簡單來說就是，給消費者一個不得不來的理由。

在外資大賣場接連敗退的2019年，Costco進入中國，開業當時的盛況一度成為熱點話題，大概是從Costco身上看到了某種希望，此后，倉儲店模式便開始在國內迅速擴散，山姆中國加速了擴張速度，麥德龍重拾會員制，盒馬也在去年開出了第一家X會員店，而以永輝為代表的大賣場也在5月初緊跟入場。

但這里面有的是倉儲店但非會員制，有的是會員制但非倉儲店，還有的是倉儲“半會員制”（非付費會員也可入場購買，付費會員另外享有特別權益），代表分別有永輝、家樂福、麥德龍，總之是“百花齊放”。

“如果只是學了會員制的外殼，而沒有真正效能的體現是沒有意義的。一個合格的零售商需要想清楚的是，服務的是誰，滿足哪些需求，準備用什么樣的方式，來比別人更有資格滿足這些需求”。沃爾瑪中國總裁及首席執行官朱曉靜此前在接受36氪-未來消費時，這樣評價當下“百花齊放”的倉儲店。

作為倉儲會員店的兩位前輩，Costco和山姆的邏輯都是“做窄”。

在商品上，他們采取了精選SKU、大包裝銷售策略，用4000左右的SKU（傳統商超的SKU數一般在3萬左右），去服務一部分的消費者，拿山姆的話來說，他們服務的是位于一、二線城市的具有中高端消費能力的家庭。

在商品上“做窄”，可以讓會員店在單一SKU上做到更大的量，從而提升對上游的溢價能力，降低運營中的倉儲、物流、人員管理等成本，讓利給會員。

而會員制則意味著在人群上也“做窄”，這可以讓會員店把資源集中服務于一小部分人群，從而減低用戶服務成本，提升服務的精準度。舉例來說，傳統大賣場面向的是全部消費人群，那就意味在選品上要盡可能的方方面面都照顧到，那么必然SKU數少不了，且以標品居多。

此外，商品一旦具有可替代性，就會衍生出兩個問題，一個是上文提到的便利性問題，很容易被更為便利的業態搶走生意。

第二會困于商品售賣價格采購價之間差價收益，而零售業一旦陷入一個賺進貨差價的事情的話，就意味著它的利潤率會很低，何況還是在當下如此嚴峻的競爭形勢下。

所以當下能夠抓住消費者的，更多是獨一無二、且品質上乘的商品，這也是為什么4000個SKU的Costco和山姆能夠吸引到消費者，且心甘情愿的買會員卡進場購物。

同時，“買票入場”的模式，使得會員店走的也不再是傳統零售商賺差價的模式，而是以會員年費作為核心收入來源。

每年會員費占營收的占比雖然不算高，但卻貢獻了營業利潤的大部分，而差異化的商品和服務、有競爭力的價格，讓用戶選擇付費成為會員，而這幾者加成之下也讓顧客的用戶粘性相較其他傳統商超更強。

所以說，大賣場做倉儲店的這波嘗試能夠成功，無關乎是否是倉儲店，也無關乎是否是付費會員制，關鍵還是在于，能提供給消費者什么非來不可的價值。

比如別家沒有的商品，或是同樣的商品做出更低的價格、更高的品質，典型的就如Costco家兼具品質和性價比的自有品牌科克蘭。但眾所周知的是，自有品牌是需要有足夠的量才能撐起來的，尤其是一些非全球采買、本地化生產的商品。

此外，即便是山姆、Costco這樣的頭部玩家，依然面臨著模式在中國市場需要進一步驗證的情況，尚沒有充分的數據可以論證這一模式目前在國內實體零售中具有絕對的優勢，畢竟Costco至今只開了一家門店，山姆用二十幾年也只開出了33家門店，且模式已有所調整。

頭部玩家的模式尚需論證，半路出家的大賣場們就更有待觀察了。