網上賣菜可能是一門好生意，但是真的不賺錢。

過去一段時間，上市滿兩個月的前置倉“雙雄”每日優鮮和叮咚買菜相繼公布了第二季度財報，而社區團購生力軍多多買菜和美團優選的成績也在各自的總成績單中得到體現。盡管模式并不全在一個維度，但就生鮮商品、供應鏈兩大核心而言，我們依然能看出行業走向的蛛絲馬跡。

從發展來看，越做越大的規模讓人看到了互聯網對傳統渠道的改造能力，但是告別虧損的跡象依然不明顯。反應在每日優鮮和叮咚買菜的股價上，潛伏等待轉折點，成了兩家公司共同的期待。

生鮮“上網”，規模為王

增長是解決一切問題的核心。

二季度每日優鮮和叮咚買菜的營收分別為18.9億元、46.5億元，分別較去年同期增長40.7%、78%。主要原因一是總體商品銷售規模擴張，Q2兩者的GMV分別為23.1億元和53.8億元；二是試水與頭部品牌、網紅品牌等進行更多的合作營銷，提高銷售效率。

其中，截至6月30日，每日優鮮在全國16個一二線城市的前置倉總面積較上年同期增加11%至20.8萬平方米，總計625個；叮咚買菜在全國36個城市擁有1136個前置倉，較第一季度增加了147個。前置倉數量的增加拓展了雙方能觸達的消費者規模，但是倉儲、物流配送帶來的收入成本增長更讓人擔憂。

履約費用上，每日優鮮的二季度數據為5.41億元，占凈收入比例為28.6%；叮咚買菜則是16.9億元，占比36.3%。理想中的狀態是一邊進行規模擴張，一邊優化履約綜合效率，但目前前置倉模式想要達到這個效果還較為困難，主要原因在于一個倉位要配套的人員數量不少，尤其是要提高履約能力，在當下的技術基礎上，人力還是主要的優化點。

對比同樣以生鮮為主要品類的社區團購差異明顯，每日優鮮二季度完成了2380萬訂單，每單履約費用為23.5元，叮咚買菜的每單履約費用為17.9元，然而“以店為倉”的社區團購單均履約費用能做到1元。

在此背景下，二季度每日優鮮的履約效率從一季度的39分鐘縮短到37分鐘，但毛利率從去年同期的21.3%下滑至7.5%。叮咚買菜14.6%的毛利率同樣較今年一季度的18.9%以及2019年、2020年的17.1%和19.7%收縮。

著眼總體增長，推動營收的核心要素還是訂單量，以擴張而非質量換增長。這導致了虧損繼續居高不下。二季度每日優鮮和叮咚買菜分別錄得凈虧損14.3億元、19.4億元，分別較去年同期擴大321.8%、126%。

這也成為擺在所有“賣菜”玩家面前的共同問題：虧損。

二季度，為了補貼社區團購等新業務，美團、京東分別虧損33.56億元、30.2億元，拼多多則被拖累了超過23%的運營利潤率。同時，他們還得花錢“買”消費者。

每日優鮮本季度增加了對居民區目標廣告的投資，營銷支出3.047億元，2020年同期只有1.392億元；叮咚買菜二季度銷售和營銷費用為4.1億元，同比大增264%，買用戶也是常態。

可口可樂的傳奇總裁羅伯特伍德魯夫說：即使可口可樂全部工廠都被大火燒掉，給我三個月時間，我就能重建完整的可口可樂。其原因是消費者認知的核心在可口可樂品牌本身，并且與產品特點相關聯。

對比之下，生鮮這門生意，到底怎么做出差異化，擺脫只有依靠大量營銷才能獲得消費者的選擇的窘境，每日優鮮和叮咚買菜給出了相似的答案：回到供應鏈中去。

破局供應鏈，押寶自主產品

所有電商著眼供應鏈的最終目的只有一個，那就是提高毛利率。在商品品類固定的情況下獲得更高的利潤空間，效率和供給成本是優化的重點。

叮咚買菜創始人兼CEO梁昌霖在財報電話會議上表示，下半年的增長計劃中，核心之一是繼續投入上游農業，優化品類，保證商品有更好的性價比。

具體到措施上，重點是深度參與上游種植養植和生產加工過程；不斷迭代算法、供應鏈系統和倉儲自動化技術；繼續提高覆蓋規模與UE效率(單倉效率)。

而每日優鮮表示將圍繞供應鏈建設，在生鮮品類聚焦肉、魚、蛋、奶、菜、果、花七大品類的源頭品質提升、全程冷鏈控制和貨架期管理。

不難看出，每日優鮮和叮咚買菜對供應鏈的規劃改進都是“三板斧”：生產、倉儲管理、履約配送，這對應著整個行業的核心鏈條，也包含了整個模式下的未來盈利期望——客單價和毛利率提升、利用率和效率最大化。

源頭上，自主產品最大的優勢是成本的可控性，叮咚買菜Q2推出的“快手菜”自有品牌“拳擊蝦”，實現8000萬GMV只用了兩個多月。

而且，拳擊蝦券前毛利率為33.8%，高于整體券前毛利率。拳擊蝦訂單98.9元的客單價比平均訂單高73.9%。公開數據表明，叮咚買菜快手菜毛利率比平均毛利率高出10%，客單價比平均客單價高23.6%。盈利的大門在自有品牌中打開。

叮咚買菜CEO梁昌霖表示：“去年下半年開始，自有品牌的GMV占總GMV的 1.9% 提升到了Q2的4.9%，預計Q4到8%。長期來看，生鮮和食品相比于其他品類更容易形成自有品牌，未來自有品牌占比可能達到30%左右�！�

倉儲管理和履約配送的挖掘點只有一個詞：效率，最高的共享復用率、最優的綜合利用率是終極目標。

一個典型的例子是鮮花。每日優鮮和叮咚買菜都拓展了鮮花生意，比如叮咚買菜平臺目前擁有50個左右的鮮花SKU。這種“嬌貴”的產品客單價不低，需求也呈周期性爆發，然而供應鏈一直是大問題。但生鮮的特殊需求剛好與鮮花重疊：冷鏈。而鮮花的利潤空間能夠攤薄前置倉的成本，整個供應鏈都處于復用狀態，沒有過多的額外支出。

目前，叮咚買菜擁有54個分選中心、5個食品加工廠、1個自有農業基地與1個在建生鮮綜合體，每日優鮮則在嚴格控制前置倉數量，著眼更高的利用率。生鮮電商們的多元化發展方向，已經初現端倪。

生鮮電商走向多元化，誰的打法更有效？

前置倉的上游是供應鏈，供應鏈的上游是農業。如何把上游端的問題解決好，這也是擺在生鮮電商面前的難題。

以農業來說，農業有三大傳統痛點：標準化困難、儲存流通損耗率高、生產消費需求不匹配。

叮咚買菜想要解決這些問題，前置倉的基因中就蘊涵著相應的方案。二季度報告期內，叮咚買菜有540個農業直采基地，設立自己的標準，并且通過品牌調節供需差異，實現生產效率上的進步。

而根據叮咚買菜招股書，生鮮全行業貨損率大致為30%-50%，如果能控制到10%-15%，就能到達業內金字塔尖水平，這是它正在努力的方向。二季度，叮咚買菜的產品研發費用同比大漲234.7%，達到2.1億元，主要投給了供應鏈系統和農業側的支出。

產業視角上，美國Sysco、US Food、Performance Food三大頭部To B生鮮供應商的經驗證明，源頭開發、重塑供應鏈確實是提高經營效率和成長空間的有效方法。Sysco擁有40萬個SKU，旗下擁有13個自有品牌，定位中高端，US Food、Performance Food則擁有極度高效的自建物流和倉儲效率。

而且伴隨著大消費賽道逐漸開始重視產業整體塑造，農業正迎來史無前例的發展機遇，這對每日優鮮、叮咚買菜的好處是上游建設的阻力將明顯減小，以銷定采、以銷定產或許不是遙遠的夢想。

不過，拼多多、阿里、京東等巨頭同樣看中了農業背后的供應鏈發展機遇，并且積極響應國家對農業的政策鼓勵。而作為消費巨頭，它們都擁有充足的產品消化渠道和旺盛需求，這意味著每日優鮮和叮咚買菜視為未來重要戰略的道路，已經開始聚集有力的競爭者。

另一邊，每日優鮮在聚焦供應鏈的基礎上，走上了To B的道路。

截至2021年6月30日，每日優鮮已與15個城市的58家菜場簽訂合同，并已在其中11個城市的34家菜場開始運營。核心是依靠零售云業務，對供應鏈、物流、營銷進行智慧重塑。

去年10月，美國生鮮電商GrubMarket完成9000萬美元D輪融資，它也是B端的押注者。

去年疫情期間，GrubMarket生鮮配送服務數據成倍增長，更重要的是，其自主研發的SaaS管理系統大放異彩，生鮮管理系統軟件WholesaleWare的銷售額增長超過1000%，和每日優鮮一樣，這是極度看重運營效率的背景下，延伸出的產業鏈。

在不同的道路上，每日優鮮和叮咚買菜對最終服務的看重沒有改變。至于它們是否有能力在重重措施之下，將自己打造成蔬果魚肉中的“可口可樂”，還是要交給時間去檢驗。

結語

以前置倉和社區團購為出發點，農業為源頭，最終形成的良性的產業鏈，每日優鮮、叮咚買菜們肯定會從中獲益。

叮咚買菜方面在財報電話會議上回應前置倉和社區團購之爭時提到：龐大的中國消費市場里，消費升級和降級都有很大的機會。在不同的市場里，商業本身的屬性是不會變的。

撥開商業模式的重重迷霧之后，露出的是零售業和供應鏈蛻變的真容。賣菜這門生意的改造，才剛剛走出一步而已。