一場由Costco引爆的線下零售業(yè)態(tài)升級，正在中國一二線城市開花。盒馬、永輝等零售巨頭紛紛開起了倉儲會員店，在中國“佛系”了二十余年的山姆也一改往日作風(fēng)，共同爭奪起了存量市場。但多元的零售業(yè)態(tài)、復(fù)雜的交通網(wǎng)絡(luò)等因素，決定了“倉儲會員超市”這個業(yè)態(tài)的天花板并不高，或許并不能容納那么多的“野心”。

作為一種不算新的零售業(yè)態(tài)，倉儲會員超市在近一年的時間里出盡了風(fēng)頭。

截至8月底，永輝全國已開業(yè)倉儲業(yè)態(tài)門店接近50家，覆蓋了15個省區(qū)。盒馬總裁侯毅早前向媒體透露，今年將新開10家X會員店。蘇寧家樂福也不甘落后，家樂福中國CEO田睿曾對外宣布，將以上海為試點，在今年第四季度開出首店。

在中國一直“佛系”的山姆也改變了作風(fēng)，宣稱要加快開店速度，預(yù)計到2022年底，將新開10-15家門店。在上海，山姆的“拉新”活動甚至擺攤到了盒馬的家門口，成為了一出行業(yè)笑談。

而引爆這場零售業(yè)態(tài)升級的Costco，在2019年開出了上海首店后，短短兩年時間里，已在蘇州、深圳等地“敲定”10家新店。

倉儲會員店實際上并不是一種新鮮的零售業(yè)態(tài)，Costco、山姆、BJ’s Wholesale等國際巨頭玩家早已將這種模式覆蓋到了全球各地。具體運(yùn)營方式為：以199-699元不等的價格收納會員，只有會員有資格進(jìn)入超市購物；超市精準(zhǔn)選品，以更少的SKU，提供物美價廉的商品。

不過以山姆、麥德龍等在中國的發(fā)展情況來看，其核心“會員制”運(yùn)作方式在過去二十年里，并沒有形成氣候。以山姆為例，其1996年進(jìn)入中國，到2019年全國也只有26家門店。

而在當(dāng)前，受Costco的沖擊，盒馬、永輝等新勢力氣勢洶洶地進(jìn)入倉儲會員領(lǐng)域，整個行業(yè)格局也在發(fā)生變化。大家都想要在存量市場中分一塊蛋糕，有的玩家搶流量，深耕用戶；有的玩家則是為了盤活資產(chǎn)，扭轉(zhuǎn)傳統(tǒng)超商業(yè)務(wù)下滑的頹勢。

在這些玩家中，會不會誕生“中國的Costco”成為了當(dāng)下行業(yè)討論最多的話題。但也不乏質(zhì)疑新勢力“徒有其表”的聲音。而中國多元的零售業(yè)態(tài)，復(fù)雜的交通網(wǎng)絡(luò)與消費(fèi)者習(xí)慣，或許決定了這個市場的天花板并不高。老玩家與新勢力究竟能走多遠(yuǎn)，時間才能給出答案。

業(yè)態(tài)擴(kuò)張or拯救困局？

關(guān)于倉儲會員店風(fēng)潮的興起，全天候科技接觸了解到的業(yè)內(nèi)人士均認(rèn)為，很大程度上是受到了Costco上海店的刺激。

這家店在2019年開業(yè)時，僅僅用了37天的時間，就“吸納”了20萬會員，會員費(fèi)收入近6000萬元。到目前，其付費(fèi)會員穩(wěn)定在約30萬，日來客數(shù)保持在5000人次左右。

據(jù)新零售專家鮑躍忠提供的數(shù)據(jù)，在2020年，Costco上海店單店年銷售額就達(dá)到了24億人民幣。以30萬會員的基數(shù)計算，單個會員的貢獻(xiàn)度達(dá)到了8000元。

相較而言，在中國以“歐尚”和“大潤發(fā)”經(jīng)營大賣場的高鑫零售，2020年在中國經(jīng)營著484家大賣場及6家中型超市，營收也只有954.86億元。

無論是從吸納流量的維度，還是創(chuàng)造的銷售業(yè)績層面，Costco上海店都讓陷入頹勢的實體零售業(yè)態(tài)分外眼紅。

據(jù)中國企業(yè)家報道，2020年年中，盒馬悄悄成立了盒馬X會員店事業(yè)部，戰(zhàn)略地位與盒馬鮮生同等。漢能投資分析師汪悅告訴全天候科技：“X會員店為盒馬鄰里業(yè)態(tài)的四大組成部分之一，倉儲超市正好是其完整同城零售業(yè)態(tài)的一個補(bǔ)充。”

經(jīng)過四個月的籌備，去年10月1日，第一家盒馬X會員店在上海開業(yè)。開業(yè)僅兩個月，盒馬宣布該店實現(xiàn)盈利。今年6月，盒馬X會員店同時在北京和上海開出了第二、第三家門店。據(jù)侯毅透露，2021年盒馬會新開10家X會員店。

盒馬要大力布局倉儲店業(yè)態(tài)，或與其自身的困境有關(guān)。

“一方面，盒馬的旗艦店模式目前在一二線城市開始飽和，要繼續(xù)在這些城市搶物業(yè)搶地相對更難，成本更高。另一方面，如果向三四線城市下沉，培養(yǎng)用戶習(xí)慣又會是一場硬仗。”并且，據(jù)一位新零售分析師向全天候科技透露，阿里開始向盒馬提出了盈利要求，“盒馬自身也在提價，并恢復(fù)收費(fèi)配送”。

這些因素都給了盒馬不小的壓力，或是激發(fā)盒馬大力發(fā)展倉儲會員店的內(nèi)在原因。

在本土玩家中，永輝是近兩年另一個大力布局倉儲店業(yè)務(wù)的零售商。

今年上半年，受到疫情、社區(qū)團(tuán)購等因素的影響，多家連鎖超市營收、凈利潤都出現(xiàn)不同程度的下滑。其中，永輝實現(xiàn)營業(yè)收入468.27億元，同比下降7.30%，歸母凈虧損10.83億元。

業(yè)績下滑的同時，永輝大力推進(jìn)的“新零售”轉(zhuǎn)型工作 也不算成功。其中，標(biāo)桿業(yè)態(tài)“超級物種”已經(jīng)不再開新店；僅2021年一季度，永輝mini店閉店86家，剩余70家。這兩種新零售業(yè)態(tài)都在被永輝逐漸邊緣化。

增長乏力的永輝，亟需新的解局之道。

在這波倉儲店風(fēng)潮下，永輝也不甘示弱，于今年5月在福州開啟了倉儲店。不過，與其它倉儲會員店模式不同的是，永輝并非會員制，沒有付費(fèi)入場門檻；且其多為門店改造項目，而非新開門店。

首家門店開業(yè)后業(yè)績轉(zhuǎn)瞬即紅，永輝又迅即布局第二家、第三家。據(jù)永輝提供的數(shù)據(jù)，截止8月底已開業(yè)倉儲業(yè)態(tài)門店近50家，覆蓋15個省區(qū)。今年上半年，永輝倉儲店的銷售額同比增長了139%，單店日均客流同比增長136%。

對于選在此時開設(shè)倉儲店的原因，永輝方面向全天候科技解釋道：“當(dāng)下零售市場進(jìn)入了以存量為主的階段，永輝做倉儲店，是在存量中做增量、進(jìn)一步盤活線下店的一次探索和創(chuàng)新。”

但由于其倉儲店不少是由其老店升級而來，也有猜測稱，永輝的目的在于追求高客單價與高坪效。據(jù)36氪報道，正常情況下，倉儲式會員門店的坪效至少比傳統(tǒng)商超高2-3倍。

截至目前，永輝倉儲超市福州海峽奧體中心店，單日銷售額最高達(dá)了130萬，日均客流較之前增長15倍，人效、坪效均得到了很大的提升。

選品與供應(yīng)能力決定一切

從幾家企業(yè)當(dāng)前的動作來看，盒馬、永輝等似乎都將倉儲會員店當(dāng)做了各自的“第二增長曲線”來打磨。事實上，倉儲會員店與傳統(tǒng)超商，有著不一樣的商業(yè)模式。

“其實從上市公司的凈利層面來看，倉儲會員模式與傳統(tǒng)超市差不多是持平的，大概凈利都是在2%這樣的一個水平。”汪悅告訴全天候科技。

但兩者的利潤構(gòu)成并不相同。

傳統(tǒng)超商，以大賣場為例，在超市零售業(yè)務(wù)之外，還將賣場的部分空間承包給商販或品牌，收取租金。其利潤主要由租金和售賣商品獲得的毛利貢獻(xiàn)。

而倉儲會員超市并非如此。以Costco為例，2020財年（2019年9月2日-2020年8月30日）Costco凈銷售額達(dá)到1632億美元，銷售毛利率為13.09%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于沃爾瑪的24.83%，這部分毛利只能夠覆蓋其運(yùn)營開支、門店費(fèi)用、人員支出等；而其歸母凈利潤達(dá)到40.02億美元，略高于會員收入（35.41億美元）。不難看出，其利潤主要由會員收入貢獻(xiàn)，這也使得Costco向來以“不靠商品，靠會員”著稱。

在兩種不同的商業(yè)模式下，傳統(tǒng)超商的盈利核心在于擴(kuò)充選品，讓消費(fèi)者在數(shù)萬商品中，能夠找到自己所需的商品；其次是提高坪效，維護(hù)“二房東”收取租金模式。簡而言之便是賣得多、租金高，即利潤高。

但倉儲會員超市盈利的核心在于會員數(shù)量以及會員的貢獻(xiàn)度。汪悅告訴全天候科技：“倉儲超市一個優(yōu)點在于，它賣的量更大，且SKU更少，客單價也更高，所以它的周轉(zhuǎn)效率更快。”

她舉例，對比此前的永輝超市（非倉儲超市）和Costco，前者的存貨周轉(zhuǎn)大概在70-80天，而Costco只有30天，相當(dāng)于一個月貨物就能夠轉(zhuǎn)一次，一年庫存就轉(zhuǎn)了12次。

“在這種周轉(zhuǎn)效率下，倉儲超市相比傳統(tǒng)超商的資金效率和資金回報都更好一點。”汪悅說。

來源：莊帥零售電商頻道

而要維持高效的周轉(zhuǎn)、銷量，核心在于超市的供應(yīng)鏈和選品能力。

相比大賣場，倉儲會員店精簡了許多，SKU大概在4000-5000，是一般大賣場（SKU在20000左右）的四分之一。

但SKU減少卻并不意味著運(yùn)營更容易，倉儲會員店需要做非常精細(xì)的產(chǎn)品選擇，定義這些產(chǎn)品是否符合自己的會員需求；不能被動等待消費(fèi)者來選擇，而是由門店判斷消費(fèi)者需求，選擇商品陳列。

“第一它需要有足夠的能力選出來這樣的商品；第二是需要有對產(chǎn)品的定義能力；第三就是它的產(chǎn)品迭代能力必須要強(qiáng)。”一位分析師表示。而要積累出這樣的選品能力，往往需要數(shù)年時間。

強(qiáng)大的供應(yīng)鏈則是一家倉儲會員店的最大保障。鮑躍忠指出，供應(yīng)鏈能力能不能組織起來，能不能滿足用戶的需求，并去影響這些目標(biāo)用戶，這是一個極大的考驗。

在國內(nèi)這批加入倉儲會員店風(fēng)潮的“新勢力”中，老牌零售玩家由于原始業(yè)務(wù)積累，在供應(yīng)鏈資源方面具備天然優(yōu)勢。

比如，盒馬X會員店背靠阿里的數(shù)字農(nóng)業(yè)與500多個源頭直采的商品基地，其自有SKU數(shù)量也到了1000個，銷售額占比超過10%。但選品否能切中消費(fèi)者的需求點，還有待考驗。

因為供應(yīng)鏈和選品的門檻，這個業(yè)態(tài)基本也將“全新玩家”攔在了門外。

全天候科技在咨詢了數(shù)家投資機(jī)構(gòu)與FA機(jī)構(gòu)后了解到，目前幾乎沒有這個領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)項目或正在尋求投融資的項目。

“要建這樣一個超市，它的投入至少是幾千萬。因為投入高，它的試錯成本也很高，失敗了就是幾千萬打水漂。”一位投資人對全天候科技分析，創(chuàng)業(yè)公司沒有能力在創(chuàng)業(yè)初期，就把倉儲、物流、供應(yīng)鏈等等跑通。

這或許也意味著，倉儲會員超市的“蛋糕”，依然只是幾大零售巨頭搶奪。

“中國城市大概只能容納80個店”

遍觀中國各大零售業(yè)態(tài)，鮑躍忠認(rèn)為，倉儲會員超市是當(dāng)前多元零售業(yè)態(tài)的一種補(bǔ)充。

這種會員零售業(yè)態(tài)更加精準(zhǔn)，用戶粘性更高，一定程度上也具備排他性。當(dāng)消費(fèi)者選擇成為某一家倉儲店的會員時，“沉沒成本”隨之增加，選擇其他倉儲店的概率就會降低。

倉儲會員市場規(guī)模有多大？能不能誕生中國的Costco？

有分析人士向全天候科技算了一筆賬：以城市容量計算，像北京2000多萬人口，按照中產(chǎn)收入、結(jié)婚群體、家庭型消費(fèi)幾個標(biāo)簽劃分典型目標(biāo)人群，實際上人群數(shù)量并沒有那么可觀。而像Costco這類超市，20萬-30萬會員只能夠支撐一家店。那么在北京這樣城市，開5家左右店就已經(jīng)十分飽和了。

不同的城市對這類零售業(yè)態(tài)的接受程度也不一樣，“中國目前能夠支撐倉儲會員超市的城市可能只有50個，大城市可以有兩三家，小一點的一家就足夠了。”前述分析人士判斷指出，倉儲會員超市在中國的總量可能在60-80個，“5年內(nèi)它的市場規(guī)模其實都不會太大。”

其次，中國大城市的道路交通網(wǎng)對這種零售業(yè)態(tài)也并不友好。單程動輒一小時以上，實際上阻礙了占據(jù)城郊位置的倉儲超市發(fā)展。

而在鮑躍忠看來，這種模式面臨的最大挑戰(zhàn)是中國零售環(huán)境的多元，“中國線下零售的競爭已經(jīng)很飽和，線上零售又是一部分，近年來社區(qū)零售也發(fā)展得非常好，整體十分多元。”

隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，中國零售業(yè)更新迭代速度越來越快，電商、商業(yè)模式屢屢翻新。O2O、新零售、跨境電商、同城零售、社區(qū)電商等等，描述當(dāng)前零售業(yè)態(tài)的關(guān)鍵詞層出不窮，無一不彰顯著中國零售業(yè)的繁榮之態(tài)。

鮑躍忠分析稱，Costco在美國的市場基礎(chǔ)較好，與美國分散的城市結(jié)構(gòu)有關(guān)，許多零售形勢發(fā)展不起來，也因此減少了Costco的競爭壓力。但在中國多元的零售渠道下，消費(fèi)者的選擇很多，與倉儲會員超市競爭的并非只有同行，還有零售電商、社區(qū)商業(yè)等等。

分析Costco上海店的成功，鮑躍忠認(rèn)為，該店抓住了上海外國人群體，以及部分有過留學(xué)經(jīng)歷、國外生活經(jīng)驗的群體，這部分消費(fèi)者對倉儲會員模式的接受度很高，愿意為會員身份買單。

Costco上海店是否具備可復(fù)制性，也存在疑問。實際上，Costco蘇州、杭州的店面銷量很難達(dá)到前者這種規(guī)模。

從當(dāng)前倉儲會員超市的發(fā)展情況看，中國幾個本土玩家仍在大力鋪店階段，遠(yuǎn)沒有到檢驗成果的時候。但幾個大型“玩家”公布的倉儲店數(shù)量，以及未來計劃開店數(shù)量總和，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過業(yè)內(nèi)測算的可容納值。

許多店雖然掛上了“倉儲會員店”的招牌，走的也不完全是Costco的商業(yè)模式。雖然選品少了，但店面開在了城市中心，面積更小，對消費(fèi)者并沒有太強(qiáng)的吸引力。這也是倉儲會員業(yè)態(tài)被質(zhì)疑為“虛有其表”的一個重要原因。

“不是說我有一個超市，然后把它轉(zhuǎn)換成一個倉儲式的超市就可以了，這里面還是有很多課題需要去研究的。”前述新零售分析師表示。

這個模式未來到底會發(fā)展到什么樣，還需要看零售市場下一步的發(fā)展和變化。但行業(yè)天花板似乎已經(jīng)限定。