大象轉(zhuǎn)身，是對「美的」的生動形容。

談起美的，就不得不提它的老對手「格力」。就在去年年初，這兩家公司市值都在4000億元左右徘徊，之后便開啟了分野時刻，格力一路向南，美的一路向北：有趣的是，眼下的美的，在市值上，竟比格力多一個海爾。

并且，這種態(tài)勢很有可能還會繼續(xù)。根據(jù)美的集團(tuán)半年報，2021年上半年該公司實現(xiàn)營業(yè)收入1738.1億元，同比增長24.98%；凈利潤150.09億元，同比增長7.76%。跟競品相比，美的這份成績單還算亮眼。

種種數(shù)據(jù)表明，國內(nèi)大家電市場已進(jìn)入存量階段，玩家們集中思考的是，如何找到市場供需的新平衡點，并完成由面及點的新生點，美的作為近些年大、小家電的主要玩家之一，它的布局邏輯、市場玩法是值得深入研究的。基于此，本文新眸將主要分析：

和競品相比，美的贏在哪里？

復(fù)盤美的策略上的“得與失”；

后家電時代，該如何審視美的？

01 

“美的”的贏面

大眾最不解的爭議點是：曾經(jīng)市占率相當(dāng)?shù)膬杉夜荆壓螌?dǎo)致了兩倍市值差距局面。

在新眸看來，美的能破局，主要有以下三個方面原因：1、T+3的模式；2、全品類戰(zhàn)略；3、全球化。

早在2015年，美的就開始在小天鵝洗衣機(jī)生產(chǎn)線上推動T+3實驗，這項實驗意在改變過去由總廠匯總省級經(jīng)銷商的訂單組織生產(chǎn)，然后再從主機(jī)廠到省代、到零售商層層壓貨的傳統(tǒng)產(chǎn)銷模式，轉(zhuǎn)為直接匯總零售商的訂單，多批次小批量的柔性生產(chǎn)模式。

具體來說，T+3要求每個產(chǎn)銷周期只有四個步驟：第一個是搜集客戶的訂單，交付給工廠（T）；第二個是工廠采購原料（T+1）；第三個是生產(chǎn)（T+2），第四個則是發(fā)貨上門（T+3）。

在這種模式下，生產(chǎn)制造要加快，發(fā)貨時間也要壓縮。T+3模式實施后，小天鵝的供貨周期從原來的23天壓縮到12天，渠道庫存積壓現(xiàn)象明顯改善，下游經(jīng)銷商也因渠道庫存良性循環(huán)，資金壓力減弱，付款積極性提升，資金周轉(zhuǎn)速度加快。

投入使用的第一年，T+3就幫助美的、小天鵝“打贏了”跟海爾的洗衣機(jī)戰(zhàn)爭。

疫情期間，大量的實體店關(guān)停，格力、美的等玩家被迫將主戰(zhàn)場，從線下轉(zhuǎn)移的線上。巧合的是，T+3模式，正適用于線上業(yè)務(wù)：客戶網(wǎng)上下單可預(yù)約送貨時間，廠家也可以根據(jù)一定時期內(nèi)不同地區(qū)下單量、送貨時間急緩，進(jìn)行生產(chǎn)和配貨；利用數(shù)據(jù)管理分析和預(yù)測不同地區(qū)所需數(shù)量，在滿足多批次小批量的柔性生產(chǎn)的同時，也能夠及時響應(yīng)線上客戶需求。

總得來說，美的小家電、廚房電器等品類眾多，且客戶需求多樣，傳統(tǒng)線下渠道商壓貨模式不太能實現(xiàn)，基于T+3戰(zhàn)略，美的根據(jù)客戶訴求，倒逼生產(chǎn)線與產(chǎn)品多樣化，這種根據(jù)客戶需求量定量生產(chǎn)的方式，既優(yōu)化了效率，還降低了成本。

相較于美的，格力選擇了“淡季返利”模式。

這種模式運行方式的精髓在于：鼓勵經(jīng)銷商在淡季（9月至次年2月）以優(yōu)惠的價格打款購入產(chǎn)品，格力提早生產(chǎn)，年底再給經(jīng)銷商發(fā)利息，確保銷售旺季（3月至8月）不會出現(xiàn)供給瓶頸。

這么做的好處是，讓格力有了充足的現(xiàn)金流。在淡季抓緊生產(chǎn)，不讓產(chǎn)能在冬天浪費，也讓夏天銷售節(jié)奏更加從容，盡可能抹平了家電銷售（比如空調(diào)）的季節(jié)周期。但隱患是，一旦出現(xiàn)突發(fā)情況，很容易造成庫存積壓，這種模式在疫情面前是經(jīng)不住考驗的。

某種程度上來說，格力的渠道壓貨、淡季返利，更適合在行業(yè)景氣度高的時候，進(jìn)行快速擴(kuò)張。但在某些特殊時刻，美的的T+3模式要更勝一籌（海爾最近也在提所謂的“天人合一”模式）。

接下來，我們來聊一聊美的的全品類戰(zhàn)略：

同樣是面對疫情，格力的業(yè)績波動較大，美的收到的沖擊較小。究其原因，主要在于美的收入結(jié)構(gòu)有韌勁。根據(jù)財報，我們可以看到，在疫情期間，美的主要業(yè)務(wù)是暖通空調(diào)和消費電器，二者合計占收入的比重超過總收入的80%，而且，暖通空調(diào)的收入占比與消費電器的收入占比相差不大，比較均衡。

美的集團(tuán)的消費電器種類豐富，涵蓋的場景比較廣，無論是線上份額還是線下份額，都有著不錯的占有率。得益于這種優(yōu)勢，美的在疫情下的沖擊遠(yuǎn)小于同行業(yè)其它企業(yè)：以2020年為例，格力的生活電器產(chǎn)品毛利率達(dá)到32.79%，略高于美的集團(tuán)的31.61%，不過格力的生活電器對利潤的貢獻(xiàn)率實在太低，就是這塊讓格力和美的差距拉大。

最后，是談一談美的全球化戰(zhàn)略：

2011年，美的收購開利拉美空調(diào)業(yè)務(wù)股權(quán)進(jìn)入阿根廷和巴西；2016年，先后通過收購東芝家電業(yè)務(wù)和中央空調(diào)企業(yè)Clivet的股權(quán)打入日本和意大利市場。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，到目前為止，美的已經(jīng)有40%左右收入來自海外。美的出海，總體穩(wěn)步推進(jìn)，算是補充了一個新渠道。

02 

美的探索中的“得與失”

需要強(qiáng)調(diào)的是，即便美的有著不錯的成績，但家電行業(yè)整體大環(huán)境并不樂觀。

在業(yè)內(nèi)人士看來，家電行業(yè)整體已進(jìn)入存量時代，增量空間變得越來越小。并且，隨著消費升級概念逐漸拓展開來，白電行業(yè)結(jié)束了以往中低端以價換量的粗放式增長模式，家電行業(yè)也迎來轉(zhuǎn)型期，當(dāng)“家電下鄉(xiāng)”的紅利褪去后，家電巨頭們發(fā)現(xiàn)，玩法變了，分野時刻越來越明顯。

表現(xiàn)在財務(wù)數(shù)據(jù)上，2018年-2020年期間，美的集團(tuán)實現(xiàn)營收分別為2596.65億元、2782.16億元以及2842.21億元，同比增長率分別為7.87%、7.14%、2.16%，營收同比增幅逐步縮小。與此同期，報告期內(nèi)，美的集團(tuán)實現(xiàn)凈利潤增長率分別為17.05%、19.68%、12.44%，也呈下降趨勢。

傳統(tǒng)的經(jīng)驗告訴我們，當(dāng)老業(yè)務(wù)增長遇阻時，往往要去尋找新增長點。

2017年，美的集團(tuán)斥重金收購德國制造業(yè)巨頭庫卡。受汽車產(chǎn)業(yè)波動影響，被美的收購后的庫卡，業(yè)績連續(xù)多年下滑，庫卡業(yè)績始終沒有達(dá)成預(yù)期。不僅如此，天價收購庫卡的一個副作用是，在美的賬面上產(chǎn)生了接近252億的商譽，這部分商譽背后的減值風(fēng)險，也會影響著美的的股價變化。

在收購庫卡事件中受挫后，美的集團(tuán)將視線放到了新能源汽車上：能源汽車是一個大風(fēng)口。

事實上，早在2003年，美的就已經(jīng)進(jìn)入到了商用車行業(yè)，新眸觀察到，2004年-2006年初，美的接連收購了云南客車廠、云南航天神州汽車，以及湖南省三湘客車集團(tuán)，新建了昆明和長沙生產(chǎn)基地，擁有萬臺客車整車和專用底盤制造能力，不過由于經(jīng)營不善，美的造車業(yè)務(wù)在2009年就宣布停止。

13年后，美的集團(tuán)重新汲取了失敗教訓(xùn)，將目標(biāo)更聚焦于新能源汽車的零部件。

今年5月，美的旗下的汽車零部件公司——威靈汽車部件在合肥召開了技術(shù)發(fā)布會，這次發(fā)布會，威靈汽車部件帶來了5款產(chǎn)品，分別是EPS電機(jī)、驅(qū)動電機(jī)、電子油泵、電子水泵以及電動壓縮機(jī)。需要注意的是，美的發(fā)布的三大產(chǎn)線5款產(chǎn)品都已經(jīng)通過車規(guī)認(rèn)證，這也意味著，美的距離上車只差一步。

03 

從制造型企業(yè)，轉(zhuǎn)向智慧服務(wù)供應(yīng)商

從家電到造車再到數(shù)字化，「美的」的商業(yè)版圖已經(jīng)發(fā)生明顯改變。

這就意味著，我們不能再以過去式理解這家公司，而是要從美的的種種動作重新審視：

首先，是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，這個平臺從2018年開始搭建，并且運用到了美的的幾個標(biāo)桿工廠中，其中，南沙工廠被世界經(jīng)濟(jì)論授予全球燈塔工廠稱號，這個平臺所展示的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和柔性生產(chǎn)能力已經(jīng)得到驗證。

其次，是打造美云銷平臺。在時代變革和消費升級等多股力量下，零售分銷渠道的變革速度，已經(jīng)超出了家電企業(yè)們的預(yù)期，特別是近年以來，京東、天貓、蘇寧紛紛加快從線上走到線下，加大在四五六級市場的加盟店擴(kuò)張，這樣的做法意在通過市場下沉，讓競爭態(tài)勢升級。腹背承壓下，美的需要新的“工具”，開啟了面向旗下代理商和經(jīng)銷商的一體化經(jīng)營變革。

這也是，美的打造美云銷平臺的底層邏輯所在。

最后，是IOT平臺。就當(dāng)下而言，家電的第一階段（滿足基本生活需求）紅利已經(jīng)攫取完畢，需要更多的購買錨點，刺激用戶購買。在美的，家電智能化程度被分為L0-L4 共5個等級，等級越高智能化水平越強(qiáng)，L0是傳統(tǒng)電器，完全沒有智能；而L3的電器可以基于學(xué)習(xí)，自動調(diào)節(jié)適合的環(huán)境，L4、5是相較于L3更加智能的電器。

換句話說，美的IoT不再是一個平臺單位這么簡單，它的目的是把美的從一家硬件公司，變成一家“硬件+軟件+內(nèi)容+服務(wù)”的超級公司。現(xiàn)在的美的電器就像一個觸點，一邊連接用戶，一邊連接公司。

可以想象的是，在數(shù)字轉(zhuǎn)型的深水區(qū)，「美的」的定位又會發(fā)生轉(zhuǎn)變。